中国联通发展战略.doc
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中国联通发展战略.doc
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摘要
改革开放以来,我国国民经济始终维持着高速增长,同时中国电信业也一直以高于GDP的增长速度快速发展着。
随着我国电信体制改革的逐步深化和电信产业的重组,在电信运营领域正式形成了中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国铁通和中国卫通六家基础电信运营商共存,4000多家增值电信、无线寻呼企业相互竞争的市场格局。
加入WTO后,世界电信全球化的浪潮也将对我国电信运营市场产生越来越大的冲击。
面对日益激烈的市场竞争环境和瞬息万变的市场需求,中国电信业如何摆脱在保护状态下粗放和低效的发展模式,如何确定自己的发展战略以适应新的电信管制环境,成为中国电信运营商关注的问题。
成立于一九九四年的中国联通作为我国电信体制改革的试金石,从无到有,在经过九年的发展后,目前已成为我国电信运营市场特别是移动通信运营市场的一支重要力量。
在我国电信市场非对称管制的保护下,中国联通抓住机遇快速发展,移动通信网络规模仅次于中国移动。
但随着电信管制政策的放松,中国联通将面临巨大的竞争压力:
一、移动通信市场将增加新的进入者,中国电信和中国网通在取得移动运营执照后,会利用综合网络的优势对中国联通形成合围之势;二、虽然在我国移动通信领域用户市场规模中国联通已经三分天下有其一,但是从网络质量、业务收入和优质客户资源方面看,与主要竞争对手中国移动相比中国联通还有较大差距;三、作为国内目前唯一全业务运营商,中国联通在业务的“一站式购齐”方面还未发挥出自己的优势,尤其是在固定通信、数据通信以及增值通信业务领域的发展方面还未完全表现出自己的特色和活力,业务规模也急需扩张;四、虽然中国联通已成为三地上市、两地监管的公众公司,融资渠道较为畅通,但用于扩张的资金缺口仍然很大。
如何利用好自有现金和融资渠道,最大程度地发挥理财效益解决发展资金问题也是中国联通面临的现实挑战。
本文试图通过对中国联通公司所处的外部生存环境、公司内部环境以及中国电信行业市场的竞争分析,采用TOWS矩阵、SPACE矩阵和QSPM评价分析的方法,得出适合中国联通公司发展的战略。
然后根据分析的结果,提出中国联通在目前市场状况下,结合自身的状况,应采取市场开发战略,扩大业务的市场占有率、挖掘现有业务新的增长点。
另外,在业务拓展方面,可采取战略联盟的形式,打造产业价值链,借他山之石,创新业务模式,做大产业市场,以求获得最大利益和超常发展,以提高自身的核心竞争力和盈利能力。
本文共分五章,第一章是导论,主要介绍中国联通的发展概况,并指出公司目前和今后发展面临的困难和挑战;概括介绍公司战略理论、公司战略的模式和选择;介绍中国联通发展过程中所体现出的战略思想;阐述本文研究的目的、思路和现实意义。
第二章是公司竞争环境因素分析,对中国联通所处的中国电信行业外部环境和内部的环境状况进行分析,是公司战略分析的基础。
第三章是行业、市场和竞争者分析,对电信行业的动态进行宏观分析;对中国联通所处的产业市场和竞争对手的进行分析和比较。
第四章是公司综合评价及战略选择,通过TOWS矩阵和SPACE矩阵分析,提出中国联通发展战略的备选方案,并最终利用QSPM矩阵对备选方案进行分析,得出中国联通最佳的战略选择。
第五章是战略选择结论和实施措施,归纳公司发展战略结论,同时围绕结论,提出公司实施市场开发战略的具体措施。
关键词 公司战略选择
Abstract
WiththerapideconomicgrowthbyreformandopeninginChina,ChinesetelecomenterpriseshavegrownmorefastereventwiceortripleoverGDP.Withthefulfillmentoftelecomreform,therearesixbasictelecomenterprises,fourthousandsandmoreappending-facultiestelecomenterprisescompetingtoeachotherinChina.Meanwile,withChinaenteringWTOandthewaveofglobalizing,ChinesetelecomenterprisesconfrontmoreandmorechallengefromforeignfirmswhicharesuperiortoChineseenterpriseinbusinessscale,capitalcapability,managinglevel,fundingoperationlevel,humanresource.Furthermore,Facingtheincreasinglycompetitionandmanifoldrequirement,howtelecomenterprisechangethemodeofgownthfrominferiorandinefficient,howtelecomenterpriseadaptthemselvestonewenvironment,overcomingthecrisisoflivingandgrowingisthemainproblemwhichChinesetelecomenterpriseswillfaceto.
Constructedin1994,ChinaUnicomisatouchstoneoftelecomreform,itbuildsupfromnothing,nowbecomesoneofthemaintelecomenterpriseinChina.Withtheprotectingofnon-symmetryguidingpolicy,ChinaUnicomgraspsachanceofdevelopment,heownsoneofthebiggestmobilenetworkwhosedimensionsisonlyinferiortoChinaMobile’s.But,withtheloosingoftelecomguidepolicy,ChinaUnicomconfrontwithmoreseriouschallenges.First,inmobiletelecomarea,newcomerswillbringmorecompetition.ChinaTelecomandChinaNetcom,astraditionaltelecomenterprises,whoownedmoretransportationresources,willtakeadvantageofintegratednetwork,overtakeChinaUnicominmobiletelecomfaculty;Secondly,AlthoughChinaUnicomhasone-thirdcustomersinmobilefacultyinChina,there’sawideninggapinrevenue,networkqualityandraritycustomersbetweenChinaUnicomandChinaMobile.Thirdly,ownedalltelecomfaculties,ButChinaUnicomhasnoone-stopservices.Especiallyinimmobilefaculties,datatelecomandadditionalfacultiesarea,ChinaUnicomhasdevelopedinsufficiently.Finally,ChinaUnicomhasalreadybecameanpublicenterpriseinstockmarket.Forimprovinghisstrength,ChinaUnicomrequiresomuchcapitalthathemustbecautioustosolvehisfinancialproblem.HowChinaUnicomsolveshisgapinfinanceisamostseriousquestion.
ThisthesistriestofindasuitabledevelopingstrategyforChinaUnicomthroughcompetitiveanalysisonexternalenvironmentofthemarket,internalenvironmentoftheenterpriseandtelecommarket,AdoptinganalysistechniqueofTOWSMatrix,SPACEMatrixandQSPMAnalysis.Accordingtoanalysisconsequence,astrategyissuggestedthatunderthesituationofpresentmarketandhisinternalsituationandresource,ChinaUnicomshouldadoptmarket-developingstrategy,findanewgrowthpointandextendhisoccupancyintelecommarket.Otherwise,ChinaUnicommayallyhimselfwithstrategiccooperators,buildameritchainoftelecomdomain.Byhiscooperators,ChinaUnicomenlargesthescopeoffaculties,makestransnormaldevelopmentandgainsmuchmoreprofit.
Thisthesisconsistsoffivechapters.ChapterOneisintroduction,inwhichabriefsurveyisgiven.Itshowsthepresentproblemsandchallenges,introducesstrategytheories,clarifiesthesignificance,purposeandthoughtprocessofthisarticle.ChapterTwoisananalysisonenvironmentalelementofcompetition.Exploringandresearchingtheexternalandinternalenvironmentconstituteabaseofstrategyanalysisoftheenterprise.ChapterThreeisananalysisonindustry,marketandcompetitors.Itemphasizespresentsituationandfuturedirectionoftelecomindustryandmarket,andgivesanalysisonmaincompetitorsofChinaUnicom.ChapterFourissyntheticalevaluationandstrategyselection.Throughanoverallevaluationonadvantageanddisadvantageoftheenterprise,thisarticlesgivesstrategyoptionsandthemostsuitablestrategyselection.ChapterFiveisthestrategyconclusionandimplementationmeasures.Itinducesstrategyconclusionofthecompanyandformulatesthedetailedmeasurestoimplementthestrategicalliance.
KeyWords TelecomEnterpriseStrategyChoice
目 录
第一章导论…………………………………………………………………………1
第一节 中国联通概述…………………………………………………………1
第二节 公司战略理论概述……………………………………………………6
第三节 中国联通发展过程中战略思想的表现………………………………10
第四节 本文研究的目的、意义和思路………………………………………12
第二章竞争环境因素分析…………………………………………………………14
第一节外部环境因素分析……………………………………………………14
第二节内部环境因素分析……………………………………………………23
第三章行业、市场和竞争者分析…………………………………………………36
第一节电信行业分析…………………………………………………………36
第二节产业市场分析…………………………………………………………38
第三节竞争者分析……………………………………………………………45
第四章公司综合评价及战略选择…………………………………………………55
第一节公司的外部及内部因素评价矩阵……………………………………55
第二节公司的TOWS分析和SPACE分析…………………………………58
第三节公司的战略选择………………………………………………………62
第五章公司战略结论及实施措施…………………………………………………66
第一节公司战略结论…………………………………………………………66
第二节打造产业价值链和战略联盟…………………………………………69
参考文献………………………………………………………………………………73
致 谢………………………………………………………………………………74
由于万维网使用者的数量飞速增长,对于最终用户来说,随着可供使用的主页和网上信息的数量的爆炸性增长,最终用户间的交互性越来越差,传统意义上的交互已经无法满足用户的需求,举一个简单的例子,即使是在世界杯的决赛期间,一个普通的足球迷也很难立刻从网络上找到聊天的对象。
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第一章 导论
第一节 中国联通概况
一、中国联通的发展历程
中国联合通信有限公司(又称联通集团)是国务院批准由原电子部、铁道部和电力部联合发起,中信、中化、华能、光大等十六家实力强大的企业共同出资于1994年7月19日组建的我国第二家经营公众电信基本业务和增值业务的国有大型综合电信企业。
经过我国电信体制改革九年来的风雨历程,中国联通已发展成为经营GSM和CDMA数字蜂窝移动通信、本地电话、国际国内长途通信、数据通信(包括IP电话和视频会议)、互联网及无线寻呼等综合电信业务的我国电信新巨人。
目前中国联合通信有限公司旗下拥有两家境内A股控股公司(中国联合通信股份有限公司()、联通国脉通信股份有限公司())和一家在纽约和香港同时上市的境外公司(中国联通股份有限公司(0762.HK)),即联通红筹公司。
联通集团及其主要分(子)公司的股权结构如图1-1所示。
1994年至1998年的5年是中国联通发展的起步阶段,成立之初的中国联通注册资金只有13.2亿元人民币。
在生存极为艰难的条件下按照“无线起步、移动先行”的业务思路,以经营GSM数字蜂窝移动电话起家,坚持以市场为导向,克服互联互通和发展资金匮乏等种种不利因素,统一规划网络建设,合理利用网络资源,注重利用社会力量,建立起中国第二个公用数字移动通信网。
这一阶段,中国联通发展了142万GSM移动通信用户,推出全国第二大无线寻呼业务网,完成近万公里光缆的铺设。
这些来之不易的宝贵成果为中国联通后来的大发展奠定了基础。
关键是中国联通在当时高度垄断的电信行业不负众望打破坚冰,突出重围,首次引入竞争,有力地推动了中国电信业的改革和发展。
但是,初创时期的中国联通实力十分薄弱,历史形成的“中中外”融资模式、不规范的公司治理结构以及政企不分的电信监管环境,严重困扰公司的生存与发展。
1998年底至1999年初,国家作出了扶持中国联通发展壮大的一系列重大决策和重要指示以及推进电信体制改革的措施,给中国联通送来了春风,创造了新的发展机遇。
中国联通抓住机遇,迎接挑战,确定清理“中中外”项目、实现海外上市、规范公司治理结构、建立现代企业制度、再造公司发展基础的改革思路。
从此,中国联通进入了发展的快车道。
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图1-1 中国联通(联通集团)主要分(子)公司股权结构图
随后的4年,中国联通坚定不移地实施建立新机制、建设新网络、采用高新技术、实现高增长、大力发展综合电信业务的发展战略,加强资本运营,大力推进机制创新、管理创新、技术和业务创新、服务创新,各项业务快速发展,经营绩效稳步提高,取得了实实在在的超常规、跨越式发展。
在清理“中中外”项目之后,国家对中国联通的资产进行了战略性重组,调整了股东结构,先后完成国信寻呼成建制划入、增加国家资本金、原有股东增资等步骤,中国联通资本金增加到158.8亿元,国家股占79.2%。
按照国务院批准的“整体上市,分步实施”的原则,中国联通选择了12个省市分公司的移动通信业务、全国的数据通信、长途电话和国信寻呼业务等优良资产,作为首批上市资产。
通过科学决策、严密组织和扎实细致地工作,2000年6月,联通红筹公司在中国香港、纽约两地成功上市,筹集资金56.5亿美元。
这是当时香港有史以来最大的一次股票首次公开发行,一年后中国联通红筹股被破格列入香港恒生指数成分股,充分体现了资本市场对中国联通的认可。
2002年10月,中国联通A股公司在上海证券交易所成功上市,筹集资金115亿元,成为第一家进入国内A股市场的基础电信运营公司,也是沪市流通股数最大的个股,如今已成为国内资本市场的龙头股。
随后中国联通又顺利完成了9省GSM移动通信资产和CDMA移动通信业务注入联通红筹公司的注资工作。
境内外的成功上市,不仅使中国联通筹集到了急需的发展资金,打通了国际、国内资本市场的融资渠道,而且通过实施大规模资本运营,完成境内外上市使中国联通成为“三地上市、两地监管”、按照国际规范治理、拥有境内外股权基础的综合电信运营企业,奠定了迈向国际一流电信企业的坚实基础。
1999至2003年,为适应市场需要,中国联通进行了大规模的通信网络基本建设,建成覆盖全国、连通世界的综合通信网络。
截至2002年底,中国联通已建成总容量8900多万户覆盖全国的GSM移动通信网络;2003年3月底,整个CDMA移动通信网络容量达到3500万户,并由窄带CDMAIS-95A平滑地升级到2.5GCDMA1X,覆盖全国所有的县、东部和中部地区所有的乡镇及西部地区部分乡镇,用了不到两年时间建成了世界上最大的CDMA网络。
1998年至今,中国联通还建成开通光缆干线48.6万公里,其中长途光缆11万公里,通达地市由零起步扩大到319个,覆盖了除西藏以外的所有省(区、市)。
另外,中国联通还在国内率先运用统一的基础网络平台技术,建成具有联通特色的全国性长途电话网、数据通信网和互联网,开通了IP电话、互联网、视频会议系统、可视电话系统等业务,真正实现了综合业务的一体化服务。
中国联通在中国香港、美国也设立了电信运营企业,积极开展当地业务。
经过4年来的大规模建设,中国联通的各种通信网络基本实现了全国性覆盖,初步具备了与其它运营商竞争的网络能力,促进了中国联通综合业务优势的发挥和市场占有率的稳步上升,对于我国形成电信市场的有效竞争格局、提高服务水平,起到了积极的促进作用。
在大规模建设网络的同时,中国联通积极开展各类电信业务。
目前中国联通的移动电话用户已超过8000万户,其中CDMA用户1100多万户,GSM用户6800万户,是1998年的55倍,市场占有率由5.7%扩大到33%。
国内、国际长途电话去话时长累计132.5亿分钟,是1999年的150多倍,市场占有率达到11.6%。
数据通信、互联网业务从无到有,迅速发展,互联网用户累计达到729.2万户,市场占有率为14.7%。
2002年全年主营业务收入达到500多亿元,比上年增长40%。
中国联通由成立之初的13.4亿元资金起步,经过9年的艰苦创业,已拥有总资产约2000亿元。
中国联通在努力开展业务、增加收入的同时,牢固树立效益观念,不断提高投资回报水平。
1998年中国联通还处于亏损状态,当年亏损额达0.77亿元;1999年中国联通扭亏为盈,当年利润达到22亿元;2002年,中国联通实现利润总额55亿元,再创新高。
目前,中国联通已成为全球第三大移动通信运营商,其中,CDMA网络用户规模居世界第二位。
在国家统计局发布的2001年度中国企业集团排名中,中国联通资产规模名列第7,利润总额名列第8。
二、中国联通面临的问题和挑战
借国家电信体制改革的东风,中国联通实现了企业规模和竞争力的超常发展。
但随着电信体制改革的深化和电信产业的重组,我国电信领域正式形成了中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中国铁通和中国卫通六家基础电信运营商共存,4000多家增值电信、无线寻呼企业相互竞争的市场格局。
在移动通信领域,中国联通和中国移动双寡头竞争的局面已经形成并展开了激烈竞争。
在固定本地通信、长途通信、数据通信及互联网业务领域,中国联通则必须面对传统运营商───中国电信和中国网通的围追堵截。
从信息产业部2002年通信发展统计公报看:
中国联通通信业务收入居第4位,同比增长33.7%,占国内电信业务收入份额为12.4%。
中国联通的业务收入与中国移动、中国电信相比还有很大差距,特别是在利润率方面,与中国移动相比更是相去甚远(见表1-1)。
表1-12002年度中国四大电信运营商业务指标一览表
业 务 指 标
中国移动
中国电信
中国网通
中国联通
资产规模(亿元)
3880
4000
2200
1989
通信业务收入(亿元)
1509
1363
676
508
年度收入增长率
12.1%
7.6%
10.2%
33.7%
收入市场份额
36.7%
33.1%
16.4%
12.4%
利润总额(亿元)
367
91.8
25
55
销售利润率
24.32%
6.74%
3.7%
10.83%
中国电信运营服务市场日益激烈的竞争,给中国联通进一步的发展带来严峻的挑战:
1、到2002年底,中国
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