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本期所选的TCL、英特尔、韩国SK、李宁、DDI和华润案例,其行动学习都离不开以上五种应用类型。
不论项目成败与否,或是解决方案是否能落到执行层面,“干中学、学中干”的行动学习法都有助于高管重新审视自己的能力和部门的职能,给企业和个人带来双赢。
目录
【开篇】
开始行动学习之前你必须答对的四个问题
【方法论】
领导者应该提问而不是作答
【案例集】
【领导力】
DDI行动学习:
培养全球高管的捷径
【组织】
TCL行动学习:
诊断和治疗“大企业病”
【业绩】
李宁行动学习:
建立工具便利经销商订货
英特尔行动学习:
跨界营销带动业绩提高
【战略】
SK集团行动学习:
找到进入新市场的敲门砖
华润系行动学习:
高层方向和问题导向
【结语】
65开展行动学习的“不完全”行动手册
【开篇】
开始行动学习之前你必须答对的四个问题
文/徐中
行动学习的概念很好理解,简单地说就是学以致用。
但企业在运用行动学习法之前,还应先弄清以下四个问题的答案。
行动学习法最早是由英国管理学思想家雷吉·
瑞文斯(RegRevans)在1940年提出的,并将其应用于英格兰和威尔士煤矿业的组织培训。
瑞文斯将行动学习法概括为:
L=PQ,即学习(L)是通过把掌握相关专业知识(P)与解决关键性问题能力(Q)相结合来完成的。
所谓行动学习法培训,就是通过行动实践进行学习,即在一个以学习为目标的环境中,以组织面临的重大问题作为载体,学员以小组的形式对实际问题、任务和项目等进行研讨、分析和实地考察,形成对重大问题的解决方案,从而达到开发人力资源和发展组织的目的。
上世纪80年代,美国一些优秀的大型企业面临战略转型和组织变革,传统的培训、咨询、标杆学习等已经不能有效满足企业变革需求,霍尼韦尔、GE、IBM、花旗银行、壳牌公司等领先企业开始探索新的培训方法,行动学习法开始得到广泛应用。
2000年后,我国的华润集团、中粮集团、中国移动、华为公司、李宁公司等也陆续开始采用行动学习法丰富完善管理培训体系。
与其他培训方法不同的是,四个导向决定了行动学习法的特点:
战略导向以企业战略转型和组织变革为目标,首先推动管理团队的理念、态度和行为的改变,促使学员产生出对于公司未来发展富有远见的思维与洞见。
问题导向以企业面临的重大战略或运营管理问题为中心,把实践与理论结合起来,提出解决问题的方案,为企业未来发展提出建设性的意见。
行动导向以团队行动和经历为手段,把团队学习与考察、分析、研讨和解决方案结合起来,通过行动和参与促使学员改变自身的态度和行为。
能力导向把解决问题与重塑领导人结合起来,通过专业知识和综合能力的实际运用以及结构化的反思活动,使学员重新全面认识自我和组织,改善心智模式、客户导向、拥抱变革、跨部门协作,提升学员提出问题、分析问题、解决问题的管理思维能力和决策能力。
无论什么时候都可以用行动学习法吗?
行动学习法之所以只在大型企业,尤其是跨国型企业中应用,是因为相对于以往一科是一科的培训方法,行动学习法更加富有综合性和战略性,因此对运用此法培训的公司规模和发展阶段都有较高的要求。
选择行动学习法,企业应符合哪些基本条件呢?
1.企业战略转型或者运营管理面临重大问题,比如从专业化向多元化转型、进入新市场、业绩大幅度下滑、管理团队跟不上公司发展、管理梯队出现断层、战略执行乏
力、企业文化再造、组织结构再造、流程再造等等。
2.管理团队综合能力需要上一个大台阶。
随着企业的高速成长和规模的扩张,人才数量增加和能力提升远远不能满足企业发展的需要,很多企业出现“士兵当做排长用,排长当做团长用,团长当做军长用”的拔苗助长现象。
正如彼得原理揭示的,最后组织的各个层级都充满了不能胜任的管理者,从而阻碍了组织的持续发展。
3.管理者已经掌握了一定的管理专业知识、分析和解决问题的方法以及比较丰富的管理实践经验,有变革意愿和创新思想。
高层领导的认可与支持重要吗?
行动学习一开始就是战略层面的问题。
重大问题的提出、学员的选拔、过程的投入和结果的检验,都必须得到高层领导的认可和支持才能够进行,因此,领导层(特别是一把手)的重视和支持具有决定性作用。
在GE,杰克·
韦尔奇始终把培训和人才培养放在自己工作的关键位置,他支持每年高达10亿美元的培训预算。
《杰克·
韦尔奇自传》中用了专门一章来写“再造克劳顿维尔,再造GE”,他甚至认为,如果离开克劳顿维尔培训中心,他将不知如何领导GE。
在21年CEO生涯中,他与18000多名学员面对面交流过,直接传递了他的变革思想,也直接聆听了来自全球各地一线经理人的反馈,使得GE成为一个全球化的行动一致的公司。
克劳顿维尔培训中心采用的一种重要的培训方法就是行动学习法。
华润集团是国内运用行动学习法比较成功的企业,其董事长是行动学习法的主要推动者。
前董事长陈新华认为:
“行动学习是真正具有华润特色的组织发展方式,是华润核心竞争力的重要组成部分,对于‘再造一个新华润’一定会起到巨大的推动作用。
”现任董事长宋林提出:
“行动学习从解决企业难题入手,以业绩为导向,已经成为企业组织发展的重要推动力量”。
如何选择有价值的问题?
提出一个好问题,问题就解决了一半。
企业的问题也可以分为两大类,一类是战略性问题,例如战略转型、组织变革、文化再造等等;
另一类是运营性问题,例如营销战略、产品战略、成本控制、人才培养等等。
戴维·
达特里奇在《行动学习——重塑企业领导力》一书中记录了1981年加入霍尼韦尔时,计算机行业正面临从大型机向个人计算机转型的关键时刻,而霍尼韦尔作为一个大型机制造商,大多数管理人员却没有深刻意识到行业的深刻变革,他们听不进任何专家的意见,对变革充满抵触。
为此,公司总裁委派达特里奇和密歇根大学的诺埃尔·
蒂奇教授设计和实施了一个“战略训练营”项目,也就是行动学习项目,解决总裁最为关心的问题,看看学员们作为个人和领导者如何面对这些问题,150多名经理分别参加了三次研讨会,前后持续三个多月。
“战略训练营”的效果包括:
这些经理们终于打开心扉,勇敢面对之前刻意回避的新观点和新方法,他们甚至主动质疑公司的文化,希望推动变革;
通过反思、反馈、面谈和团队协作,破除了传统观念,重塑了经理人的思想;
提出了许多关于公司未来发展的新建议。
这些建议帮助霍尼韦尔做出了英明的决策,回到了它的控制系统制造商的核心能力领域,并剥离了其他业务。
壳牌公司大多的行动学习项目属于另一种类型,都是以增加收入和减少开支为目标,是运营过程中需要立即解决的挑战,包括:
把技术整合到工作设计和产品中、管理虚拟组织、管理全球化人才、工作的新方法、管理智力资本等等。
谁来指导?
项目的指导者(又称催化师)是行动学习成功实施一个关键的角色。
达特里奇认为,理想的催化师是一个有着丰富业内经验的局外人,一个能够自如地在跨职能群体中工作的人,一个有着极好直觉和高超沟通技巧的人。
其一般应该具有多年管理工作经验、扎实的工商管理知识基础以及咨询、培训经历。
指导是一个独特的职能,也是一个独特的过程,指导的目的是加速学习和思考,设计和组织项目,控制方向、进度和氛围,连接项目与CEO,提供反馈,鼓励总结反思。
指导者经常采用360度评估反馈来让学员更好地认识自己和组织,促进自我变革。
行动学习等式
上世纪40年代,英国管理学思想家雷吉·
瑞文斯(RegRevana)提出了“行动学习”的概念,并将其引入到管理发展领域。
1971年,瑞文斯出版了《发展高效管理者》一书,正式提出了行动学习的理论和方法,还总结出了一套公式:
行动学习发展到今天,已经被领导者们赋予了新的定义,而那个著名的等式,也被增加了一些要素。
AL=PQRI
行动学习=结构化的知识洞见性问题深刻反思执行应用
其中:
AL——ActionLearning:
行动学习。
P——ProgrammedKnowledge:
结构化的知识,是指已经“成形”的思路和方法,属于专业知识范畴,这是整个行动学习开展的基础。
Q——QuestioningInsights:
洞见性问题,是指通过洞见性问题,对已有的知识、经验等进行质疑和探寻。
R——CriticalReflection:
深刻反思,在质疑探寻基础上,对自我心智模式进行反思,来促进行为的改变。
I——Implementation:
执行应用,是指在质疑、探寻、反思形成新的认知后,在具体情境中进行实施应用。
资料来源:
百年基业管理顾问有限公司《行动学习应用手册》
尽管向员工直接提供问题的答案经常被视为是完成任务的最有效率的方式,你可以用另一种更有附加值的方式回应——向员工提出正确的问题,帮助人们自己去找到最好的解决方案。
【方法论】
文/MichaelJ.Marquardt
提出问题而不是告知答案,已经成为成功领导力的关键因素。
管理大师德鲁克曾经特别强调,过去的领导者可能只知道怎么去告诉别人该做什么,但是未来的领导者一定是知道怎么去提问的。
用提问的方式领导团队的人太少了,更多的领导者倾向于命令下属或者与他人辩论,而不是请教或者与人沟通。
如今世界变化的速度越来越快,也日益复杂,一个领导者只是没有足够的信息去告诉下属或者同事应该去做什么。
在今天急速扩张的环境里,没人能够掌握所有必需的信息去解决全局化的复杂难题。
尽管向员工直接提供问题的答案经常被视为是完成任务的最有效率的方式,但短期目标的完成遮盖了长远利益上的损失。
如果只是陈述了答案,你有可能不仅仅是阻碍了你的同事或者直接下属的发展,还有可能让你自己缺少了接触新鲜和有力的观点的机会,并由此给自己带来一些不必要的负担。
所以当你面对一位员工的疑问,你可以用另一种更有附加值的方式回应——向员工提出正确的问题。
通过你的问题,你可以帮助人们自己去找到最好的解决方案,并在此过程中为未来的挑战增加自信心。
优秀领导者的必备:
提问能力
在过去,领导者也许是知道怎么去告知下属自己的想法的人,但在将来,领导者必然是知道该怎么提问的人。
随着环境的复杂程度越来越高,变化也越来越快,传统的层级式领导模型可能在明天就已过时。
对于领导者来说,在稳定或可预测的环境下形成的管理风格和管理技巧如果直接照搬到充满了未知的、不断变化的环境中,必然是不合适的。
理由很简单:
世界变化得太快了,以至于领导者没有足够的信息去告诉人们应该怎么做。
在目前的组织架构里,能够掌握所有必需的信息去解决复杂问题的人是不存在的。
在领导力的研究领域内最著名的专家之一约翰·
科特认为,领导者和管理者之间最基本的区别就是:
领导者提出正确的问题,而管理者回答这些问题。
通过提出问题,领导者能够发现哪些正确的事应该做;
通过回答问题,管理者知道怎么做才正确。
在过去的10年中,越来越多组织管理理论的前沿学者,包括彼得·
韦尔、彼得·
圣吉、丹尼尔·
高尔曼和马歇尔·
萨斯金——以及一部分优秀的CEO,比如诺基亚的奥利拉、微软的比尔·
盖茨和GE的杰克·
韦尔奇等,都强调指出,一个领导者提出正确问题的能力已经成为21世纪领导者的关键竞争力。
伟大的领导者提出问题来鼓励人们团队合作及全身心的投入,激励创新、鼓励突破框架的思维方式,给人以力量,与客户建立关系并解决实际困难。
提问可以提高领导者和组织做出决策的质量。
提问的过程中诞生了多方面的沟通对话及一些重要思路,能够在拓展商业目标、企业价值观和企业文化方面有所帮助。
提问还可以使整个组织产生变化及变革,使个人、团队和组织学习到更多,团队更加强大、思路更开阔,并使领导者本身得到提高。
提问可以激励周围的人、跳出一些新点子,给人们展示一些新的工作方法。
它还能协助我们去承认自己的弱点:
我们不是什么答案都知道的。
它帮助领导者在沟通中更有自信,领导者会因为问了一个非常重要的问题而引起所有人的关注。
好的问题能够吸引我们思维深强大的创造力并调动我们所学的全部知识和经验。
好的问题为我们展现一个全新的世界。
提问的技巧
对于领导者来说,提问的关键是前后逻辑关系。
“我希望我的问题能达到什么目的?
”选择那些有激励效果的问题,使得问题能够激发人们选择新的方式方法、扩展人们的眼界并让他们有机会为组织做出更多的贡献。
有效的问题通常都不是只有一个答案,比如人们不一定非要找出针对问题的某个特定的答案。
他们经常用“为什么”、“怎么做”或者“你对这个问题怎么看”等等作为开场白。
领导者发动人们思考并允许他们去发现答案,于是增强了责任感,强化了结果所有权的流动性。
避免提出没什么作用的问题是很重要的,人们的心理会受到负面影响,各自都回到防守保护的状态并且很耗精力。
“哪里犯错了”这样的提问会伤害员工的自尊心,并对诚实、创新和团队合作起到了消极的作用。
因此领导者不是要追究哪里出了错,而是通过提问的方式关注哪里做得不错、哪里原本可以做到、怎么做会有更好的改进。
关注点还是应该在提高业绩和持续性学习上,而不是抱怨和拦阻。
领导者开阔的胸襟和积极的态度会鼓励人们从更广博的领域里寻找更丰富的答案。
当领导者提问的时候,要保证关注点在提问者和问题本身,而不是获得多少收益或者担心你能获得什么。
对其他的事情你不能听,也不能想,就好像一个人不能同时提问和回答一样。
提问为新的可能性创造了空间,拓宽了原有的理解和假设,为评估同样一组信息提供了新的衡量方法。
这种领导技巧的关键之处在于领导者必须具有真诚的好奇心,不能让员工认为自己被裁决、审问或者控制了。
尝试一次问一个问题。
通常一次问几个问题会让人不知所措或者感到困惑。
在问下一个问题之前,允许别人对第一个问题先做出回应。
我们中的很多人会一个接一个地提出问题,主要原因有三:
控制欲;
不知道什么时候也不知道是否能有机会问第二个问题;
第一个问题没经过深层次的考虑或者想控制关于第一个问题的回应。
这种提问的方式只能得到一些没什么质量的回应。
人们会本能地反抗看起来有操纵性的问题,因为这让他们觉得像是在被审问。
缺乏经验或者耐心不够的提问者会问出一长串附带着强烈控制欲的问题,而不是探求真实的答案。
领导者对于问题的结论不能操之过急,需要留给人们反馈的时间,如果截止日期太短则不会得到多少开放的思路。
回应的质量不仅会受问题内容的影响,也会受传达信息的因素(特别是节奏和时间)的影响。
要有真诚的好奇心,尝试一个稳定的节奏,不要让你的眼神游移,也别害怕沉默。
沉默告诉其他人你期待着对方的回答并且继续下去。
在提问的过程中不用叫嚷,也毋须很高分贝。
通常提问的语气越柔和,问题的能量就越大——可能比陈述来得更有效率,也比叫嚷更有冲击力。
多用鼓励的语气,比如:
“我原本不知道的,你多告诉我一些,还发生了什么?
”
得到回应之后应该谢谢对方,这样,下次再提问的时候就能够得到更多更深入的回答。
当你的问题尊重了人们的思维过程,就是支持了他们对于假设的疑问。
提问题远比给建议要困难得多。
如何提高问题的能量
伟大的问题授人以动力,比如渗透到他们思维和能力,让他们感觉那是他们自己的实力。
当你真诚地提出一个问题,是在向下属传递一个信息——肯定他的某些想法不错,甚至比你自己的都好。
这样在获得尊敬的同时也鼓励了下属独立思考和解决问题的能力。
我们可以通过以下几种表达方式,提出最有效和最有力量的问题以创造价值:
1.澄清事实:
“你能解释一下发生了什么吗?
2.建立工作与人之间的联系:
“销售状况怎么样了?
3.帮助人们从分析和批判的角度去思考:
“这条路下去会有什么结果?
4.激励人们从一个新鲜的不可预知的角度去反馈和看待周围的事物:
“为什么这个策略可以一直有效?
5.鼓励人们突破性思维:
“能不能做些改进呢?
6.挑战假设:
“为什么我们总是选择这种方式?
7.创造解决方案的拥有权:
“基于你的经验,在这里你有什么建议?
哪些问题不要问
关注一个人为什么没能完成任务,会迫使他采取防守或反抗的举措。
这样的问题让人们没有机会去澄清其中的误解或没法达到预期的目标。
这些问题包括:
●“你为什么送货送迟了?
●“你出了什么问题以至于完成项目超出了预算?
●“谁的工作没完成?
●“你找不出更好的了吗?
与此类似,寻找特定的答案、将其他人置于消极的一面、时间上觉得紧迫或者社会上的压力迫使人们一致?
?
这种类型的问题使人们无法自由坦诚地发表意见,并抑制了开诚布公的讨论。
●“你就是想自己一个人完成,是不是?
●“你不同意John是个麻烦?
●“在这里的每个人都认为这是针对这种状况的合适的分析,你为什么意见不一致?
结论
还没意识到问题内部强大能量的领导者陷入了一个浮躁而充满压力的环境中。
用提问领导团队的领导者将创造一个更加人性化的工作环境,从而获得更成功的商业业绩。
使用问题的领导者将激励人们并最终改变组织。
Marquardt采访实录
《商学院》:
对很多领导者来说,行动学习究竟意味着什么?
是一种即时体验、一种经验积累,还是一种只能由职业培训师提供的系统专业培训?
Marquardt:
行动学习是一种组织工具,可以在解决困难复杂的组织问题的同时让领导者和团队成员得到发展。
强有力的行动学习计划包括六个组件和两项基本准则。
六个组件是:
1.紧急、复杂的问题;
2.由4?
8个成员组成的具有差异化的团队;
3.关注提出的问题以及反馈;
4.每个阶段结束后需要所有成员都采取行动;
5.需要在个人、团队和组织的层面上均有所学;
6.计划中包括一位行为学习的教练,该教练的关注点是在帮助团队成员更好地学习并且提高每个人的表现。
两项准则是:
1.只能在回答问题的时候使用陈述的表达形式;
2.为了确保计划顺利实施和较高的学习效率,行动学习教练有权在任何适当的时候对计划进程加以干涉。
是不是只有大型跨国企业才能使用这个工具?
行动学习可以在任何形式的组织里使用——无论是跨国企业、政府机构、社团、学术研究院还是非营利性机构,并且不受文化限制——它适用于亚洲、非洲、欧洲、美国或者任何地方。
行动学习的团队由不同的个体组成,这些人可以来源于组织内或者组织外所有的工作级别,并且每个人都可以有不同的专业技能或者观点各异。
行动学习法是一个概念还是一种行为?
距离我们的日常生活有多远?
行动学习是一种最强大的过程/工具,当一组人为了解决一个复杂问题而聚在一起的时候,工作的同时学习、吸收、成长,对个人、团队和组织具有非常正面的影响力。
个人在日常生活中也可以应用行动学习的方法,在解决问题的同时或者在事后总结的时候学习成长,或者得出反馈,以便在将来遇到类似问题的时候可以有更好的解决方式。
我们每天在工作中都在学习,为什么行动学习会很独特?
如果在工具上用了太多精力会不会造成时间成本的增加?
我们学习是在我们通过反馈意识到不足的时候,而这些反馈只有在解决问题的过程中才会产生。
很多人几乎不花时间去反省自己的不足,也不费心去考虑怎样问出一个有洞察力的问题来引导我们学得更多、做得更好。
有别于其他领导力的拓展计划,行动学习可以在组织每一天的日常工作中产生并运用,由此产生的成本是非常少的,花费的时间比其他的课程要短许多,而随后带来的效果却更为显著。
怎么才能问出正确的问题呢?
如果提问也是门艺术,那就没有所谓的对和错了。
当然,没人能够永远问出伟大的或者正确的问题而从来不出错。
但是,仔细去倾听周围人的意见、关注他人的感受、请教学习而不是妄加裁决、渴望自己和他人能一起提高、承诺自己能提出更好的问题、实践并在实践中学习——这样的人提出正确问题的几率会更高一些。
在提问的过程中可能遇到的困难是什么?
管理者都会在提问领导的过程中遇到以下的障碍:
1.他们缺乏培训、没有合适的提问技巧并缺乏实践经验;
2.组织文化期待管理者能够直接给出问题的答案而不是提出问题,再向他人寻求结果,因此管理者害怕提出问题因为担心提问会失去下属对其的尊敬——这是一个错误假设,实际上人们喜欢追随那些询问下属意见的领导者;
3.管理者们有一些类似的不成功的经验造成了心理上的负面影响,比如在学校、家庭或者工作场所问问题的时候;
4.他们没有样本或者导师去指引他们如何用问题增加领导力。
采访整理:
张黎
(MichaelJ.Marquardt,行动学习世界研究院主席,乔治华盛顿大学教授)
DDI行动学习:
文/万蕊
空降兵和逐年升迁是一般跨国企业选拔全球性高管的主要途径。
但是通过行动学习,DDI却发现另一条从内部培养高管领导力的捷径。
不久前,刘伟师收到了来自德国的一封邮件——他的德国同事要来中国游玩,请他推荐上海附近好玩的地方。
刘伟师立刻为这位同事策划好了线路和住宿,只等这位好朋友光临了。
要不是五年前的那个项目,刘伟师也不会认识这些同属一家公司不同区域的高管同事们。
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