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同一知识项对不同等级的工程师要求可相同亦可不同,以能够完成工作任务为依据。
比如,对于企业内部知识,所有员工达到熟悉即可,不必体现差异。
表21-1 手机软件测试工程师知识要求示例
第二,专业能力。
专业能力也称专业技能,就是人们常说的“应会”,是指运用知识和经验完成任务的能力。
没有这些能力,就无法承担工作责任,无法完成工作目标。
技能多与经验有关,所谓熟能生巧。
有些技能是操作性的,可以用基本掌握、熟练、精通或熟手、能手、高手等来定义等级。
有些技能是隐性的,与思维方式等相关(已经接近于胜任力),必须描绘出衡量等级的具体情境。
表21-2以手机软件测试工程师的发现产品问题能力、测试需求分析能力为例进行说明。
表21-2 手机软件测试工程师专业能力要求示例
第三,专业成果。
专业成果是指在本专业领域所取得的成绩和成就,包括技术总结、技术优化方案、专利、行业标准、公开发表的专业学术论文等。
企业根据行业、业务特征以及专业技术的属性,对专业技术人员的成果提出具体要求。
一般来说,从事基础性研究的企业,这方面的要求更高一些;
从事应用性研究的公司或部门,要求相对低一些。
以某企业手机软件测试工程师为例,企业对不同等级工程师的专业成果要求如表21-3所示。
表21-3 手机软件测试工程师专业成果要求示例
从表21-3可以看出,测试类的工作相对简单,专业技术成果要求并不高,主要差异体现在测试项目大小以及技术分析报告上。
第四,专业经验。
专业经验是对员工在专业领域工作资历的要求。
主要标准为专业工作年限。
例如,欲成为工程师Ⅴ,需在工程师Ⅳ的职位上工作2~3年,以及需从事专业工作(无论是否进入本企业)8~10年。
在互联网、计算机等技术转换快的领域,工作年限的要求可能未必合适;
因此,也可以用员工参加过哪些项目、完成过哪些任务、操作过哪些设备等实际经历来衡量专业经验。
第五,关键行为。
关键行为是员工在完成任务过程中必须做出的动作。
和前面专业能力、专业成果、专业经验等不同,行为不是完成时态,而是现在进行时态。
好比衡量一个小伙子是否真心爱他的恋人,标准之一就是看他情人节有没有买99朵玫瑰。
不同的职位关键行为各异,这里举几个例子:
技术开发工程师需要将技术资料备份;
产品设计师需要做产品样本测试;
长途车司机连续驾驶三小时需要到休息区休息半小时;
生产线班组长开工前需要开班前会议;
部门内部的导师每三个月需要与徒弟正式谈一次话;
等等。
这些行为不管员工会不会做、愿不愿做都需要完成。
第六,参考项。
参考项是对员工职业操守、职业化行为等方面的要求。
可以按照员工行为负面清单予以明确界定。
以上任职资格各个维度和项目,主要的评价方式有考试测试(知识、技能)和评议(成果、经验)等。
考试测试和评议工作量大,操作时存在技术上的难题(比如,考评题目如何生成?
谁来测评?
如何做到客观公正?
等等)。
这些因素妨碍了任职资格体系在我国企业尤其是民营企业的应用。
随着大数据技术和人工智能技术的发展,这些障碍未来有可能得到一定缓解。
任职资格管理的困境和突破
任职资格作为一种管理手段,无疑具有重大意义。
第一,它是企业能力体系的基础。
提升企业整体能力需要从制定能力标准入手。
第二,它是人才发现的机制。
坚持以知识技能、成果贡献为关键评价要素,能够在一定程度上避免出现拼关系、比资历等现象,有利于营造健康、公正的用人氛围。
第三,它是实现人岗匹配的途径。
把坑描绘清楚了,按图索骥选萝卜就容易多了。
第四,它是各类人员多通道发展的平台。
在任职资格的土壤上,几类大树(职位大类)都能茁壮成长,避免所有员工走管理类通道的独木桥。
第五,它是企业人力资源开发的依据。
有了能力标准,就能够牵引出人力资源开发的课程、师资、场景、形态等体系。
任职资格有这么多作用、意义,为什么在我国企业的实际运用、执行过程中效果不佳?
为什么不少企业的任职资格体系由人力资源管理部门的“掌中宝”变成了半途而废、束之高阁的废纸?
除了我们前面提到的一些技术性因素,这一体系自身也有一些内在的缺陷:
第一,统一的用人标准最终的指向是平均分高的中庸人才;
不能包容、区隔、呈现特质和专长,缺乏弹性。
这一缺陷与现今的高考制度类似。
第二,已列出的用人标准往往是过去时态,如果不动态更新,很快就不能满足需要。
第三,按职业序列设计标准,一方面导致任职资格标准繁多、管理成本偏高,另一方面不利于人才的横向流动和发展。
每一类人都被标准禁锢在狭窄的工作空间和通道上,难以为企业的战略转型提供支持。
第四,用应知、应会等作为标准,倾向于招用熟手和具有一定工作经验的员工,有可能抑制对大学生的需求。
第五,任职资格体系运作复杂,工作量大,流程较长。
工程技术人员较多的企业,职业资格管理流程(标准制定→测评→套级任用)全部走完可能需半年之久,常常会妨碍业务运作,因而招致业务部门反感、阻挠乃至反对。
第六,部分任职资格缺乏客观、可量化的评价依据和尺度。
评价过程中,既容易出现走过场和形式主义(有时专业资格答辩会变成了演讲秀),也容易出现人为的不公。
从操作角度看,妨碍任职资格体系导入、落地的主要因素有:
首先,对于这项短期不能见利见效的基础管理工作缺少紧迫感和动力。
其次,企业决策层不坚定、不坚决、不重视。
再次,企业人力资源管理部门缺乏专业人员。
最后,在官本位文化影响下,员工感觉专业类通道低人一等,对专业任职资格兴趣不大;
企业缺少推进专业任职资格体系的内在需求。
尽管任职资格体系有种种缺陷,但并没有更好的整体性替代方案。
在现有任职资格体系基础上,我们可以有所改进和突破:
第一,简化知识、技能等标准,注重结果导向、贡献导向。
通过业绩和“作战记录”(任务完成过程中的表现)辨识和发现人才。
需要改变伯乐相马的机制和习惯,强调人才不是考出来的,也不是评出来的,而是在竞争和实践中比出来的,是在公平的跑道上赛出来的。
业绩尺度、公开信息、赛马机制是企业人才评价三个最重要的手段。
第二,赋予一线管理人员人才评鉴、人才组阁的更大权力。
他们和被评价人朝夕相处,更了解被评价人的实际能力和水平。
同时,通过小组公开评议机制和跨部门的人员自由组合,使员工的业务能力在自组织的运动中真实呈现出来。
构建任务小组时,各个小组争着要的就是人才;
大家都愿意跟随的,就是好组长……
第三,将基础知识测评前置化、社会化。
和大学生来源学校合作,在其入职之前进行基础知识、技能的训练和测试;
有些技能要委托社会专业测评机构测评。
通过这种方式解决专业任职资格体系中最困难的问题—题库开发和积累。
同时,和社会专业机构合作,建立线上知识、技能等考试评价系统。
第四,简化任职序列划分,推进Y型员工通道。
在员工成长的初级、中级阶段(担任初级、中级职务),不必细分职位序列,拓宽能力的“面”(横向宽度);
到了中高级阶段才进入不同的通道,朝专门方向锤炼精深能力。
这就类似于大学里一、二年级实施通识(才)教育。
基层员工能力宽度越宽,未来越容易成为高级的复合型人才。
第五,人才评价时降低实用知识、技能的考评权重(这是国内中小企业的通行做法),更加注重基础素质(和胜任力评价结合在一起),更加注重问题解决能力。
将人才评价的视野和坐标扩展、放大和提升。
第六,增强职位管理的灵活性,给予员工更大的职责范围和更丰富的角色定位,为特殊人才提供发展空间。
一方面将现有职位序列拉宽,使它们能够容纳更多的职位;
另一方面新职位出现时及时增加新的职位序列。
第七,在利益激励上切实向技术类、专业类职位倾斜,提升技术人员的组织地位;
营造尊重技术人员的企业文化氛围。
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