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水岸项目作为长春公司首个项目,北方地区未有成熟的经验得以借鉴,本项目因发展周期较长,前期工程无集团批复成本控制值,建安总成本与计划成本控制值相比略有增加。
但是在建安成本控制中,特别是合约管理过程中出现一些情况,长春公司对此进行了较深入的总结分析。
一、项目概况
(一)中海水岸项目地处城市东南,四至为南环路以北,临河街以西,伊通河以东,富奥项目以南,项目总占地83.5万平方米。
中海水岸项目是长春公司自进入北方城市首次运作开发的项目,项目总体规划为三个版块分别为:
水岸春城项目、莱茵东郡项目、水岸馨都项目。
其中水岸春城项目规划占地面积32.5万平方米,定位为西班牙风格的多层住宅小区;
莱茵东郡项目规划占地面积26.8万平方米,定位为巴洛克风格的Townhouse与小高层、高层相结合的高档住宅小区;
水岸馨都项目规划占地面积25.5万平方米,定位为高档多层住宅小区,是歌雅园项目的升级版产品。
(二)该宗地占地面积较大,虽地处城乡结合处,但交通便利,临河街的延展和南环路的开通,以及临近城市主干线卫星路和亚泰大街使项目方便到达各个区域。
项目自然环境优越,临近长春城市母亲河---伊通河,并地处上游,上风上水,项目建设初期周边配套一般,但有多个小开发商与我公司联动开发,迅速聚集了人气,配套也随之改进很多。
二、项目经济技术指标
(一)城容积率1.18,总建筑面积382484m2,其中计容面积379900m2,不计容面积2584m2,建筑密度21.2%,绿地率37%;
莱茵东郡容积率1.05,总建筑面积305458m2,其中计容面积284582m2,不计容面积20876m2,建筑密度41.6%,绿地率37%;
水岸馨都容积率1.25,总建筑面积326678m2,其中计容面积308092m2,不计容面积18586m2,建筑密度29.9%,绿地率38%。
(二)本项目分为三个小项目,共十一期开发,住宅总户数5473户,其中水岸春城包括67栋住宅楼,共2325户,车位1312个;
莱茵东郡包括142栋住宅楼,共1113户,车位1348个;
水岸馨都包括58栋住宅楼,共2035户,车位1429个。
三、项目开发周期
水岸项目用地通过挂牌出让方式获得,水岸春城2003年5月12日签订土地出让合同后,于2003年5月开工建设,2003年9月7日开盘,2006年8月3日全部完成竣工备案,2008年12月10日项目全部入伙;
莱茵东郡2004年7月12日签订土地出让合同后,于2005年5月开工建设,2005年5月3日开盘,2007年10月20日全部完成竣工备案,2008年5月1日项目全部入伙;
水岸馨都2005年2月4日签订土地出让合同后,于2006年3月开工建设,2006年7月15日开盘,2007年11月30日全部完成竣工备案,2008年8月30日项目全部入伙;
建设期54个月,销售期68个月。
项目基本信息
水岸项目地块总面积83.5万平米,总体容积率为1.16,水岸春城项目由水岸春城、莱茵东郡、水岸馨都三个项目组成。
水岸春城:
容积率:
1.18
建筑密度:
21.2%
总建筑面积:
382484㎡
其中:
地上面积:
379900㎡
地下面积:
2584㎡
绿化率:
37%
楼栋数:
67栋住宅
层数:
4-6、9
总户数:
2325户
户型面积及配比表:
总车位:
设计(930辆)实际(1312辆)
地上:
设计(151辆)实际(613辆)
地下:
设计(779辆)实际(779辆)
莱茵东郡:
1.05
41.6%
305458.23㎡
284582.49㎡
20875.74㎡
142栋住宅
3,4,5,6,11,29层
1113户
1348
1348(其中地下400辆,半地下948辆)
水岸馨都:
1.25
29.9%
326678.14㎡
308092㎡
18586.14㎡
38%
58栋住宅楼
5-6层,18层
2035户
设计(1037辆)
实际(1429辆)
设计(0辆)
实际(392辆)
1.实际(1037辆)
一、项目综合评估
(一)营销定位方面
本项目在同一地块分三个不同项目开发,在整体定位阶段确定了市场定位差异性的原则,根据地块自身特点和景观优势,分别规划了中端多层住宅产品、别墅产品、中高端多层产品与高层产品相结合,在不同阶段适应了市场的需要,同时提升了产品的利润空间,并快速占领市场。
在项目入市顺序上采用从低端到高端的开发程序,从2000元/平方米到14000元/平方米,实现了价格的跨越。
(二)发展管理方面
项目开发手续办理工作复杂,各项手续关系的理顺需要精密的前期策划和耐心地跟进,理顺与政府相关部门关系极为重要。
前期报建:
研究政府收费文件,为节约费用创造条件。
拆迁工作一直是水岸项目重要工作之一。
拆迁可能导致工程无法按时施工、可能导致房屋无法按时交工等。
在水岸项目中,拆迁工作没有耽误任何工程进度。
为保证项目如期入伙,在工程尚未具备竣工验收的情况下,提前开始沟通,提前开始各项验收报建工作,顺利的通过规划、环保、消防等验收,并通过了净月质监站、市质监站的验收工作,按时取得了《竣工备案证》。
水岸春城一期工程实现了“当年拿地、当年设计、当年施工、当年入伙”四个当年。
由于时间紧、任务重,基本上都是施工等待图纸的程度,因此根本就没有前期报建的时间,桩基础图出来立即进行打桩,一层平面出来立即进行一层平面施工。
通过与净月管委会各部门积极沟通,在未办理各种证件情况下进行了工程施工,保证了四个当年的顺利实施。
(三)销售方面
营销节奏上,根据市场实际情况调整推售量及推售价格。
在房地产市场不断升温的情况下,积极组织推售并在价格上不断拉升,并安排入市产品结构,确保产品线的充足。
销售管理方面,采用统一管理,分项目独立销售的模式,根据不同项目对销售人员进行调配,做到人尽其才,并针对项目销售情况制定不同的提成奖励标准,带动销售人员的积极性。
在推广方面,各项目以相互促进为基本原则,项目推广过程中避免自相竞争,重要推广节点交错进行,推广主题上相互促进和补充,做到事半功倍的作用。
(四)施工管理方面
项目在施工管理细节工作上狠下工夫,作为长处公司首个项目,在完善项目管理制度、改进工程质量、探寻自身发展模式方面总结出很好的经验,为长春公司其他项目给予借鉴参考。
(五)成本控制方面
在施工过程中受地域性气候影响较多,每年的开发周期非常短暂,仅为6-8个月,因此,为实现集团公司的经济指标及战略决策目标,导致用金钱买时间的抢工局面频频出现,无形中增加了项目的开发成本,所以不能以正常的开发节奏周期考评本项目;
首次开发北方地区未有成熟的经验得以借鉴,本项目因发展周期较长,前期工程无集团批复成本控制值,建安总成本与计划成本相比有所增加,工程成本在控制值范围内。
本项目后评估工作只能以计划阶段的成本预测值与实施阶段的建安成本相对比,项目开发过程中,建安成本为首要控制的方面,通过有效的施工管理措施与严谨的成本管控手段相结合,最终实际发生成本在预测值控制范围内,但略有增幅,为此,长春公司对全过程中的建安成本控制及管理、沟通、协调、配合等工作进行了较为深入的总结与剖析。
二、对未来项目开发的建议
长春中海水岸项目是中海地产进入长春市的第一个开发项目,在项目开发过程中存在一些经验教训。
在后期开发建设中应引以借鉴和注意。
(一)合理控制项目开发节奏
建筑产品有着自己的合理的建设周期,有效合理的控制开发建设节奏能够使开发过程中各个环节都能够做精做细,进而能够取得预期的建设目标。
优秀的设计需要一定的设计周期才能完成,合理的工期及适宜的气候条件是取得优良品质工程的必不可少的条件。
“四个当年”带来的后期大量工程维修应引以为鉴。
(二)营销定位与规划设计的前导作用
营销与设计在项目决策阶段应留足充足的时间,只有充足的时间才能有好的营销定位及高质量的设计图纸,才能够使销售顺畅,施工顺利,品质得以保障,成本得以有效控制。
(三)加强工程计划合理性
工程计划编制前后期衔接不畅,体现工程实际施工前紧后松,入伙时间不能改变。
后期只能靠抢工期来完成,很多施工细节达不到预定的质量目标,同时也占用了项目后期的各项竣工验收时间,增加了竣工验收的难度。
建议在编制工程计划时应将整个工程施工期有序合理的安排,无轻重之分。
一、项目发展进度概况
水岸春城项目自2003年5月12日取得土地使用权,水岸春城一期工程2003年5月28日开始施工,2003年12月6日项目竣工备案,2004年6月28日项目正式入伙。
二期工程2004年3月1日项目正式开工,2005年7月20日项目竣工备案,2004年12月28日项目正式入伙。
三期工程2005年3月10日开始施工,2005年11月10日项目竣工备案,2005年11月20日项目正式入伙。
四期工程2006年3月15日开始施工,2006年8月3日项目竣工备案,2006年11月30项目正式入伙。
莱茵东郡项目自2004年7月12日取得土地使用权,莱茵东郡一期工程2005年5月1日开始施工,2006年8月3日项目竣工备案,2006年8月30日项目正式入伙。
二期工程2006年3月1日项目正式开工,2005年10月20日项目竣工备案,2006年11月30日项目正式入伙。
三期工程2006年8月1日开始施工,2007年10月20日项目竣工备案,2007年12月30日项目正式入伙。
四期工程2006年8月1日开始施工,2007年10月20日项目竣工备案,2007年12月30日项目正式入伙。
水岸馨都项目自2005年2月4日取得土地使用权,水岸馨都一期工程2006年3月5日开始施工,2006年11月20日项目竣工备案,2004年6月28日项目正式入伙。
二期工程2006年9月15日项目正式开工,2007年8月10日项目竣工备案,2007年8月30日项目正式入伙。
三期工程200年月日开始施工,2007年11月30日项目竣工备案,2007年12月30日项目正式入伙。
二、项目发展模式的优劣势分析总结
1.“甲方代表首接责任制”优劣势分析
优点:
全面实行甲方代表首接责任制,统筹安排施工现场的组织协调工作、技术活动、计划的制定与调整、执行与监督工作、质量监控工作等,并做到责权明确,分工细致,提高了地盘人员的工作积极性与工作绩效,为项目后发展培养和储备了人才,更体现了公司人性化的管理方针。
另外由甲方代表负责牵头进行设计、合约、发管等相关工作的沟通协调,促使公司个业务部门共同围绕项目发展目标开展工作,当甲方代表面临各业务部门间难以平衡的工作冲突而进行平级协调时,由地盘经理通过公司定期召开的部门调度会的方式来解决和推动项目发展事宜,是对甲方代表首接责任工作的必要补充和延伸,进而保证工作的及时性、连续性、完整性。
缺点:
①本发展管理模式下地盘工程师工作范围较大而相应的职权较小,在协调有关设计、合约、对外协调等问题上还显薄弱,而且项目设计师、合约项目QS、等公司职能部门人员并未纳入地盘的管理范畴,地盘经理没有对其进行半年或年度绩效考核的权利,日常各部门沟通业务链较长,信息反映速度缓慢;
②由于地盘与设计部、合约部、发管部等部门属于平级协调,项地盘对出图时间、分判时间及报建时间监控力度不足;
当设计变更频繁时,如严格执行设计变更审批会签程序则流程过长、时间较慢,如不严格执行设计变更审批会签程序又不利于进度和成本控制。
改进建议:
项目设计师和合约QS工程师派驻地盘现场办公;
各相关部门严格按项目计划要求执行,避免工作滞后而带来的大量沟通协调工作;
公司建立科学的互评制度,各部门相互监督。
2.“三位一体”施工管理模式优劣势分析
由于长春市监理人员素质普遍较低,我们采取自行监理的项目管理模式,淡化监理的概念,提高项目现场管理人员的责任心和技术水平。
同时,不断加强对承建商的考查研究力度及深度,优化施工队伍。
此外我们加大了对施工现场的监控力度,成立质量管理小组,完全负责质量管理工作。
在整个施工过程中进行全程跟踪,同时质量管理小组对工程进展有否决权,即工程质量不过关决不许下道工序施工。
通过监控来发现现场对实体的质量控制是否有缺陷,体系是否完善,从而做出相应的改变,最终使我们工程的实体质量达到预定的目标。
此外,为确保工程质量,长春公司陆续实行了工程技术交底制、工程样板制、工程检查打分制、工程验收表格制。
此外,长春公司严格执行了工程例会及工程月报问题,定期组织各项目部、施工单位召开工程例会,对工程进度、质量、人员配置等方面进行汇报总结,同时施工单位也可提出需帮助解决的问题,并对所涉及的问题形成工程月报,确保信息畅通、出现问题能得以及时有效地解决。
由于地产工程管理人员除承担本职工作外还承担着监理工程师大部分工作任务,工作量较大,往往在与监理有工作交叉的工作面上,经常出现工作盲区,且长期大负荷的工作压力容易导致对工作的厌烦情绪,影响团队的建设和稳定,从而导致工作效率逐渐下滑,现场工程质量管理有所下降。
建议:
在监理工程师素质普遍低下的情况下可以结合实际情况适当把进度管理、成本管理、安全文明管理的部分监理只能纳入地盘的管理范畴,监理工程师主要履行质量的管理工作、旁站工作及工程资料的管理工作。
当随着监理质素的不断提高可适当放松监理人员的职权范围。
3.“大项目管理模式”优劣势分析
根据公司的管理资源情况确定了部门的职责和定位,并完善了管理架构。
部门的主要职责是从公司整体目标出发,确定项目的开发时间,编制总体发展计划并督促计划的实施;
负责项目的营销定位工作以及发展期内的营销策划工作;
协调项目的设计、前期、成本控制工作;
负责项目开发期内工程管理工作。
根据部门职责编制工作流程,制定工作程序表格。
本部门在项目发展模式上进行了有益的探索,摸索出一套高效、有序、规范、科学的项目运做模式。
同时,经过上半年的运做,培养了一些具有综合管理能力的员工,提高在房地产项目的设计、合约、工程和营销等方面的协调管理能力,为公司的发展储备了人才。
员工队伍的规范化和职业化有待加强
大项目的管理模式对员工个体的质素要求较高,虽经过近三年的发展,公司员工队伍的本地化策略基本实现,员工队伍质素也在不断提升,但在规范化和职业化上略显不足,获取社会资源、整合社会资源、利用社会资源的能力还明显与项目发展的快速要求有一定差距,职能转化过程中出现有协调沟通不畅的问题,需要继续花力气去解决。
多项目同时运作的管理模式仍需进一步探索,莱茵东郡项目是公司多项目同时运作的第一年,同时也是职能式管理模式与矩阵式管理模式相结合的项目运作模式运作的第一年。
经过一年的磨合,公司各部门、各方面资源基本得到了合理的分配,满足了项目发展的基本需求;
但按照更高标准,更加合理、有效地配置各种资源上,仍然有待加强,多项目同时运作的规范性、有效性仍需进一步探索。
三、项目工程管理可借鉴的经验
(一)强化项目管理制度的执行力
1.在实际的工程管理中,我部根据施工现场的范围广,总包单位区域性较强,同时借见于前几年的管理经验,将项目分为几大区域,并根据地盘首接责任制的管理办法及各工程师的个性特点与管理方法的不同,分派到各个区域作为区域性的项目经理人,全面实行甲方代表首接责任制,统筹安排施工现场的组织协调工作、技术活动、计划的制定与调整、执行与监督工作、质量监控工作等,并做到责权明确,分工细致,提高了地盘人员的工作积极与工作绩效,更体现了公司人性化的管理方针。
2.成立质量管理小组。
工程质量小组负责地盘全面的质量管理工作、质量标准的制定工作,在整个施工过程中进行质量全程跟踪、监控,所发现的质量问题及时通报给各甲方代表监督各施工单位落实执行。
质量管理小组组长由地盘经理担任,组员为各区域甲方代表及各专业工程师。
质量小组的成立使地盘的质量管理工作及时高效、科学严谨、标准统一、质量控制平稳,达到了逾期效果,使今年的工程质量上了一个新台阶。
3.专项质量严控制。
防水专项工程做到100%检查。
并做详细记录;
卫生间和屋面露台100%做闭水实验,并带水验收;
塑钢窗发泡100%检查并对塑钢窗进行淋水试验以检查发泡密封情况。
4.工程技术交底制。
各分项工程施工前先制定工程技术交底卡清单,明确工艺做法和质量标准,由各区域甲方代表和各专业工程师组织施工单位各班组召开现场交底会,对工人进行面对面交底工作,落实到各班组长签字技术交底方能生效。
此项工作是地盘工程师三位一体工作的具体表现,对提高工人素质有一定作用,也深得各施工单位的欢迎。
5.工程样板制。
各分项工程施工前应先做工程样板,甲方及监理完全按照质量交底卡的要求进行施工样板工程的检查,在施工样板验收后方可大面积开展施工。
在竣工验收前,每个项目部做一套交楼样板间,并组织所有总包单位的项目经理、技术员、工长及各班组长对样板间进行观摩、交流,做到求同存异、统一标准,同时地盘组织物业、客服相关人员验收合格之后再进行全部房间的复制有效的预防了质量通病的发生,也使工程质量控制做到有法可依,违法必究。
6.安全文明施工联合检查制。
每两周联合发管部和全体施工单位进行安全生产、文明施工检查并进行打分,对各个区域的安全文明施工有了直接的比较。
我们批评后进,鼓励先进,最终达到互进的目的,使三期、四期工程的现场管理水平有了长足的进步。
7.工程例会制度。
每周六联合监理公司给各总包单位、分包单位等按区域开工程例会,对本周的工程进度、质量、人员配置、各专业配合情况等方面进行汇报总结,及时发现和解决施工中存在的各种问题,并对下一周的工作提出要求和做出具体安排,对质量和进度进行有效的控制,协调好二者之间的平衡关系。
为工程项目的正常开展施工活动保驾护航。
8.工程情况月报制。
地盘委派专人按月制订工程月报,对地盘每月工作情况汇报给公司,让公司对地盘的工作情况了如指掌,进而对地盘的工作进行及时的指导和调整。
9.甲供材料专管制。
地盘委派专人对甲供材料进行验收、发放,统筹管理,做到进场材料供应有计划、数量控制准确、质量控制有保障,分发及时,很好的保证了工程顺利施工。
10.案例一:
03年监理公司的选用及在管理中存在的问题
03年选用的监理公司主要有:
建工学院监理公司、市政监理公司、恒基监理公司,在工程管理中未能充分发挥其有效的作用,而且均存在不同程度的问题。
分析原因:
①现场工程师与监理公司沟通技巧需提高,不能在主观上凌驾于他人之上。
②监理工程师工作热情不高、敬业精神不够、技术水平不足、责任心不强。
甲方与监理公司相处应建立融洽关系的基础上,对方才能有主观能动性、积极性。
监理工作关键是责任心和工作态度。
应对一期监理公司的监理人员业务能力、工作热情、工作责任心、职业道德方面进行综合评定,或是针对建设单位、监理公司、总包单位从管理和成本方面形成一个平衡点,有以下几种管理方式:
①监理公司买章,甲方投入更大的人员去管理,即“三位一体”的管理模式;
②施工单位可以选择一个素质很高的总承包施工队伍,协助建设单位去管理,可减少甲方与监理公司的投入;
③甲方、监理管理自身非常强,施工可直接选择优秀的项目部,不用大公司的名头、甲方、监理给予管理与技术方面的支持,这样可降低成本、容易管理,总包单位可增加利润点。
11.案例二:
03年复合保温夹芯墙体砌筑
03年我部将此分项工程做为重要质量控制点,多次进行联合检查的过程中发现:
外墙构造柱处存在放置单层苯板现象;
无错缝搭接,接搓不严;
落地的第一块苯板不到位,没落到楼板上,以上几个问题,已严重影响水岸春城一期项目的质量,如:
冷桥、长毛等质量通病,及为后续的整改工程中增加了巨大的工作量及难度。
为此在今后的项目管理中我部不断的加强各项施工工艺施工作法的研究工作。
(二)不断摸索和改进工程质量
经过水岸春城一期整改工程的教训,我们在不断的摸索与实践操作中,总结经验,接受由于各种盲目的、不合理的抢工所带来的一系列惨痛的教训。
1.案例三:
沉管灌注桩
一期工程基础形式为沉管灌注桩,此种基础形式成本相对较低,但施工速度慢、质量控制难,受地质因素影响多、受天气影响大。
其中包括:
地下水位、地质条件、操作手的技术水平及其责任心。
一期工程C7#、C9#灌注桩基础工程,就出现了严重的质量问题,两栋楼525根桩,选出9根桩做静载试验,无一根能满足设计承载力要求。
①现场工程师、监理公司监管不到位,为抢进度忽视质量;
②地质情况复杂,有流塑态淤泥层,造成桩缩径现象,小应变测试结果证明:
桩身完整性存在缺陷;
③基础分包单位的质量控制存在一定的问题:
对于贯入度、拔管速度、桩身砼充盈系数等技术要点的控制。
由于伊通河两岸特殊的地质条件,宜使用预制桩。
①质量易得到有效控制,风险相对较小;
施工速度快。
②受天气制约相对较小,可有效的缩短施工工期。
2.案例四:
防水问题
(1)屋面渗漏
原因分析:
①屋顶檐沟设计节点不合理,易存在积水。
②卷材施工时与基层粘结不牢固;
卷材搭接不牢;
避雷带及砼保护层构造钢筋施工时破坏防水层;
节点部位卷材防水施工附加层施工漏项或存在缺陷。
③檐口处防水卷材施工不到位。
存在卷材开口渗漏可能性。
④屋顶造型复杂,节点构造多样化,防水设计节点存在缺少的现象。
解决方案及建议:
①通过施工前的专家图纸审查及各参建单位参加的图纸会审会议,改进不合理的设计节点、完善防水设计节点。
②分项工程施工前认真制订技术质量交底卡,并负责向有关人员进行技术交底。
现场实施层层监督制,发现质量隐患坚决返工重做。
(2)车库顶渗漏
①下水口收口处卷材处理不当。
②泛水高度不够,收口处渗漏。
③车库门上部雨棚设计没有防水,女儿墙根部易渗漏。
④变形缝处节点处理不当,造成车
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