招聘管理沙龙学员讲义文档格式.docx
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⏹随遇而安—校园招聘、网站、人才会
渠道特性分析
渠道
覆盖率
命中率
速度
成本
公众报刊广告
宽
低
中
高
专业类报刊广告
窄
招聘类报刊广告
招聘会
网站
快
校园招聘
慢
内部推荐
猎头公司
人才交流中心
政府安置计划
各种招聘来源的有效性评价
有效性
行政办公
生产作业
专业技术
销售
经理
第一
报纸招聘
(84%)
(77%)
(94%)
内部晋升
(95%)
第二
申请人自荐(87%)
(89%)
员工推荐
(76%)
(85%)
第三
申请人自荐(86%)
(86%)
(81%)
(75%)
就业服务机构(60%)
第四
(87%)
(83%)
(78%)
就业服务机构(44%)
(63%)
第五
政府就业机构(66%)
政府就业机构(68%)
申请人自荐
(64%)
申请人自荐(52%)
招聘会渠道分析
⏹优势:
招聘成本较低
反馈简历多
效果直观
会后招聘、录用工作相对集中
可宣传企业形象
⏹劣势:
应聘人员多为中级、初级人才
招聘会人员素质下降
一份简介多家投递
一定的区域局限性
报刊广告渠道分析
能扩大企业知名度。
能吸引到不少初中级以上人才应聘。
可以随时办理。
费用较招聘会高
招聘周期较长
有较大批、紧急需求时使用
招聘高峰到来前,为提高企业知名度使用
猎头渠道分析
⏹优势
可访寻到一般在人才市场找不到的高级人才。
招聘效率高
⏹劣势
成本太高
有一定的时间限制,约1月~半年不等。
因猎头费用较高,建议慎重选择。
在需求紧急且资源难找(如高精尖人才)的情况下使用
网络招聘渠道分析
适合集中招聘中级、初级技术人才
招聘费用相对较低
招聘手续办理简便
效率高
是大城市的主要招聘方式
由于网上招聘须每天更新,故人力成本相对增高
投档者很多面试实到率低,成功率很低
影响面较报刊广告小
网上访问人次存在明显的地域性
采用著名网站(影响力大,访问人多),
适当做网站宣传
内部推荐渠道分析
推荐人员时有针对性,技能和人品都较可靠,成功率高;
一定程度上能够增强企业的凝聚力。
管理上有一定的难度
易影响推荐人情绪
可能形成小集团、帮派
鼓励员工参与企业建设,积极为企业推荐人才
建立行之有效的管理办法和鼓励政策
多适用高级技术人才和专业人士,不宜多适用于高级管理人才,避免血缘关系
挖角渠道分析
熟悉行业业务,人员可马上进入角色,效果较好
有一定难度,需用人部门配合完成
条件适宜时可采用
操作方式:
-
HR应经常与各业务部门沟通,了解竞争对手/相关公司情况
HR通过各种渠道,建立与竞争对手/相关公司关键人员的联系
校园招聘渠道分析
企业成本低;
大学生学习能力、创新能力强,进入角色快;
大学生易接受企业文化
需要培养,不能马上就用
对人才培养体系提出了较高要求
大学生择业比较盲目
初级人员适宜采用此渠道
提前与学校建立关系,提早进入学校
企业文化成熟,发展稳定的企业应多采取这种方式
第二章
确定选才标准
资质管理
资质是与成功的工作表现相联系的一些特定的行为,这些特定的行为是由个人的一些潜在的特征所决定的。
也有人译作能力,才干,素质
由于一个人的表现会受到很多潜在因素的影响,比如:
小陈可以和很多同事很好的沟通,我们定义为沟通能力强,但是再细分,有很多因素在影响这一结果。
其中包括:
⏹动机:
小陈希望给上司留下好印象
⏹个性:
小陈天生外向合群
⏹社会角色:
小陈是一名普通员工,正努力新的工作。
⏹自我形象:
小陈希望自己是一个对团队有价值的贡献者
⏹智能:
小陈的言语推理能力提升了他与同事的沟通水平
这些因素综合在一起,使小陈在与他人的沟通过程中产生了一种特定的行为:
小陈能够用一种他人能理解的方式表达自己的想法
在管理中,我们无法对每个人的潜在因素都进行细分,由于每个潜在因素都会或多或少的使外在的行为产生变化,因此有一个比较简便的方法,就是直接对观察到的行为与结果进行分析对照,找到因果关联,然后用行为来定义能力。
如:
⏹以一种其他人能理解的方式表达想法—沟通能力
⏹与不同背景和文化的同事有效相处—适应力
⏹为自己的行为和错误承担责任—诚信
而对于一个公司来说,只需要找到那些能够帮助企业走向成功的主要资质,进行定义,即可形成企业自己的能力资质模型。
这一模型可以使对人的管理更加精确细致。
那么作为人力资源怎么与部门进行深入沟通,确定选拔标准呢?
在沟通过程中,我们可以通过以下问题对选拔标准进行精确的描述
⏹对于该岗位目前与未来的规划?
⏹希望是什么类型的人才?
⏹岗位主要工作任务是什么?
⏹该职位知识、能力、素养的要求?
⏹哪些要求是刚性需求?
⏹希望员工在工作中具体有什么样的表现?
⏹该岗位对性格方面的要求?
⏹哪些资质是比较容易培养?
选拔标准的四大维度
⏹知识维度—考虑刚性需求与学习难度
⏹能力维度—考虑核心能力与学习难度
⏹价值观维度—考虑企业文化与工作氛围
⏹性格维度—考虑工作特性与团队配比
明确选拔标准
⏹知识点
⏹核心能力--具体的行为表现
⏹工作匹配度—价值观、性格、工作方式
第三章
高效的面试
面试时不同的考核角度
⏹理论性问题—考核认知与价值观
你对丰田召回案是怎么看的?
如果给你一个新市场去开发,你会怎么做?
请简要讲述一下8D法则
⏹行为描述式问题—考核能力与工作方式
你负责过的最大的项目是什么?
具体在项目中你是怎么做的?
⏹工作动机问题—考核性格与价值观
请讲述一个你最喜欢的工作,具体喜欢的原因。
面试问卷的结构
⏹准备事项
⏹开始面谈
⏹审阅背景资料
⏹各项能力的问题
⏹结束面谈
⏹面谈后指示
⏹搜集资料表
准备事项
⏹审阅资料(履历及申请表),标注出重点关注的方面
⏹具体分析背景资料
⏹准备发掘行为事例的问题
⏹估计和计划时间分配
开始面谈
⏹欢迎应征者
⏹解释面试目的
⏹描述面试的过程
⏹解释职位的基本内容(根据情况)
⏹不应超过两分钟
审阅背景资料
⏹主要澄清一些不明事项
⏹利用这个机会问一问离职和转职的原因
⏹不要花太多时间在此阶段收集行为事例
⏹只询问重要的和相关的资料。
如果在一个职位做了10年之久,他以前的工作经历就不需要详细询问了
⏹5-6分钟足已
各方面的考核
⏹是面试的核心部分
⏹问题的设计依据选拔标准事先准备
⏹一般围绕一个角度准备3个问题
⏹问题尽量用简单朴实的用语
⏹准备适当的负面问题
⏹留出记录笔记的地方
⏹每个能力10分钟左右
结束面谈
⏹通过买时间的问题来审阅笔记
⏹补充和澄清
⏹提供候选人提问的机会
⏹解释接下来的程序,感谢候选人
⏹时间:
5-10分钟
向候选人提供的一般资料
⏹工作职责
⏹职务
⏹工作气氛
⏹工作环境
⏹薪酬及福利(根据情况)
⏹晋升机会(根据情况)
为了避免重复或遗漏,事先做好分工
面谈后指示
⏹趁记忆新鲜,整理笔记
⏹做出个人初步评分
⏹对观察项打分
搜集资料表格
⏹编定不同面谈者的分工
⏹面谈时间安排的依据
⏹用于稍后的综合评估和决策
参照目前您所使用的面试问卷,在今后还有哪些内容是有待补充的?
面试准备十点核对单
1.面试的目的是什么?
2.应聘者的资料是否已细读?
3.需要询问的问题是否已准备好?
顺序如何?
你的策略是什么?
4.是否以开放式问题为主?
5.面试室是否准备妥当?
是否为应聘者准备一些读物、茶水、公司简介和报纸等应聘者等待时所需的消遣品?
6.确保不受打扰(噪音,电话等)。
7.应聘者的个人资料,试卷,入职申请表,面试评估表,文具等等。
8.是否能准确地叫出应聘者的姓名?
9.是否所有相关的人都知道确切的时间和地点?
相关的人指:
(所有的)管理者、应聘者、接待员、保安员等。
10.是否已和将参与面试的同事事先沟通过?
让应聘者等待过长或面试者迟到会严重地败坏个人和公司形象。
理论性的问题要注意
⏹理论性问题不宜过多
⏹应征者的言行有可能不一致
⏹虚拟场景有可能使应征者无所适从
行为描述式面试法
完整的行为描述(STAR)包括:
⏹一个明确具体的情景或任务(ST)
⏹采取的明确具体的行动(A)
⏹最终的明确具体的结果(R)
完整的STAR、三者缺一不可!
!
行为描述式问题要注意
⏹必须让应征者详细描述当时的全过程(包括应征者具体的行为及其它有关人的行为)
⏹事先不要做任何假定
⏹必须通过追问来深入细节
⏹应重点了解近三年内的事例
工作动机配合的考核
⏹工作配合:
工作的性质及责任,能否给予个人满足感
⏹组织配合:
公司的运作模式和价值观,是否让员工满足
⏹物质条件配合:
工资待遇、办公环境等是否让员工满意
工作动机配合考核需注意
⏹良师诤友型
侧重组织配合的考核
可以适当忽略亚文化与潜规则
⏹怀才不遇型
侧重工作配合的考核
组织配合重点考虑工作方式的配合
⏹争名逐利型
侧重物质条件配合
组织配合考虑底限要求
⏹随遇而安型
侧重工作配合考核
不同候选人之间的比较
⏹工作匹配度
⏹能力评价
⏹工资期望
⏹发展空间
⏹培训重点
⏹管理方式
第四章
新员工的辅导
新进员工的心理压力
⏹不熟悉公司法令规章
⏹对新工作环境陌生
⏹对是否有能力做好新工作心中无数
⏹对意外事件感到胆怯
⏹复杂的人际关系
⏹不知道如何与新上司打交道
新员工辅导的目的
⏹减少焦虑与困惑
⏹使新员工尽快上岗
⏹培养符合组织要求的价值观和工作态度
⏹帮助他顺利通过试用期
辅导的方式
⏹新员工培训
⏹行为指导
⏹工作指导
⏹反馈面谈
入职培训
⏹企业概况
⏹员工守则
将规章制度细化为具体的行为要求
⏹财务制度
费用报销程序及相关手续办理流程以及办公设备的申领使用
⏹实地参观
参观企业各部门以及工作娱乐等公共场所
⏹上岗培训
岗位职责、业务知识与技能、业务流程、部门业务周边关系
入职培训的操作方法
⏹发放阅读材料:
员工手册、上岗手册等
⏹专人讲解公司情况、企业文化
⏹部门经理指导下的岗位培训
⏹一对一的业务指导及考核
试用期的深入考核
⏹通过行为观察了解价值观
⏹通过工作实践进一步确认能力与发展潜力
⏹通过工作尝试深入分析工作配合
如何让新员工健康的存活
⏹职业选择是一个双向选择过程
⏹取得新员工的认同感
⏹确立新员工的归属感
⏹帮助新员工制定具针对性的职业生涯规划
⏹识人难,留人更难
入职第一天:
欢迎
⏹管理者欢迎
⏹团队主要人员介绍
⏹参观工作区域
⏹了解时间因素–每个组织都有它自己与时间的关系(正式与非正式的时间)
⏹管理
-正式手续(工资单,保健,保险等)
⏹组织–职能,任务分配,角色及团队每名成员的职责;
与每名团队成员进行简短的交流
⏹每天结束时与经理见面:
✓提问和回答
✓说明未来几周的计划–目标值及可获得的资源和人员
入职第一周:
建立基准
⏹目标–认识系统,融入环境并掌握新环境
⏹人员与职能环境
✓迅速与团队接触(辅导)以融入团队
✓掌握新的环境
⏹技术环境
✓对所用技术和程序进行示范和基本培训
✓与经理交流
✓评估,评价,利用新员工的“率真”改进目前组织
✓与经理确定未来三个月的目标
入职第一月:
融合
⏹确定技术与人际的目标和标准
⏹资源:
✓支持,辅导或提供人员
✓与经理确定交流时间
✓分析问题并采取纠正措施
⏹评价
-好的方面及需要改进的方面
✓共同作出决定并监督决定执行
✓进行评估并确定未来几个月的使命和目标
⏹庆祝成功通过试用期
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
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- 招聘 管理 沙龙 学员 讲义