生产计划.docx
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生产计划.docx
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生产计划
通常,所谓生产计划一词往往被狭义地理解为制造部门内部活动的计划,实际上,它还应包括为上述生产活动提供基础和将经营计划具体实施的内容。
换句话说,生产计划是为了确定工厂生产方向和体制所需制定的计划。
这种计划与销售、技术、财务等计划密切相关,同时,将它们适当地进行综合,就可以成为整个经营计划,所以说,生产计划是经营计划的一个环节。
过去也存在着这样一种倾向,即把上述这些计划都作为"生产计划以前的问题",同狭义的生产计划分别进行考虑,而实际上,技术部门的现场支持和生产中遇到的购买等实际问题,都是相互协作的关系,如果不把两者密切地结合起来进行考虑,那就不能有效地组织生产活动。
生产活动的具体成果是用三个条件来衡量的。
主要是三方面:
1、品种―质量:
品种是反映满意客户能够对付不同的需求,随时可以提供实用的,具有独特造型,别人一时做不到的。
良好的质量,经久耐用。
2、成本―价格:
市面上需求你的价格最便宜,东西最好用,制造成本的投入和转换资本过程取决管理的好坏,技术,质量,产量是赢得市场决定因素。
价格决定市场,利润决定企业。
3、交货期-数量:
任何商品都有时效期,冬季的蔬菜和秋季的不同,年关和平日不同。
整和经济活动一定是时间、数量,没有量保证不了供需关系,失去信用。
因此保证良好的产品数量如期交付是企业的生命。
上述三个条件的特性是按企业存在的必然目标产生的。
因此,为了保证三个条件,作为具体的投入则包含人、机器和材料这三个生产要素。
同时,为了有效地组织生产活动,使这三个要素能很好的组织与综合,还必须对经营管理与作业方法,即简称2M进行研究,后面要对作业方法进行讨论。
生产组织
良好的组织,要善用各种各样的人,将其安排在最适当的位置,发挥集体的功能,组织工作实际是计划功能之一,因为组织工作要不断的审核并修正公司的结构,才能改善组织的效率。
(1)要有健全的组织结构
要按目标来组织,才是具体的,因为只有目标,才需要有者的共同结合。
交货期、数量、品种、工序连接、采购到位时间、技术协议等。
(部门工作流程,信息汇总)
基于人与事的适当配合为前提,通盘考虑相互关连的条件。
要考虑适当的控制幅度,每一个经理应当监督多少个下属才会有效率,必须审慎安排。
控制的幅度越小,则需要的经理人员越多,管理费用也就随之增加;控制的幅度越大,则需要的组织层次就越少。
每一操作员上面的监督人员越多,效率就越小,因此尽量使每一个操作员只对一个主管负责。
必须有一份组织系统表,以显示其各部门组织情形及其有关指挥系统。
(2)必须适当授权
因为授权能使权责分明,主从关系明确,并使部属建立自信,克服心理上的障碍。
要明确表明工作范围,授权后仍作适当的控制。
(三)要建立良好工作关系与工作环境
组织中的工作关系可以分作直线人员与管理层次人员。
任何从事生产和销售的人员都是直线人员。
人事管理、检验或产品管理、采购、存货控制、产品设计、过程设计、市场调查、财务、工具设计、动作时间研究、维护与生产控制,都是属于管理层次的功能。
(四)阐明每一员工的职责
在详细阐明每一员工的特定职责之前,必须先对整个工厂的工作加以布置。
(五)组织须具有效率
1.机器物料置放在适当地点,便于使用操作。
2.指派适当的人及适当的机器,按适当的工作顺序(或方法)执行。
(设备尽量不要来回搬运,避免交叉污染和产品堆放问题)
3.人员工作的配合要达成均衡。
4.工资制度的设计须能满足劳资双方的要求。
5.维护适当的工厂纪律。
(上班的纪律和执行力度)
6.随时作人力审计,以防止人员缺乏。
(部门的人员评估)
(六)生产组织的设计须先作准备工作
研究生产的要件与资源能否两相配合,一个均衡的生产组织系统,管理中必须考虑下述几点:
1.画出流程图表明产品的工作步骤,比较能源的可供性,各项设备的耗能。
2.研究转换的可行性。
3.各种可能的行动方针,在研究其所需的人力,并比较设备的产能。
4.对可用空间作生产的布置。
5.编制多个可行的生产进度表。
6.研查所需材料供应与库存的情况,竞争的供应来源、可替用的材料。
7.分析每一工作任务的细节。
8.确定维护、材料处理、控制程序、运输等所需要的劳务。
(七)员工工作态度的重视
要能有效指挥工人,善用机器,必须重视工人的工作态度。
重视生产过程之内的人性面,组织才具有效率。
提高员工的责任感是非常必须的手段、必须打破以个人技巧性和威信来指挥最小单元的狭义作坊式管理,逐步实现及时生产,消除浪费(7种浪费)的团队精神。
要注意员工的几种情况:
1:
执业态度:
以个人得失为目的的工作,对合作关系的默契不闻不问,考虑自己的经济效益、个人名誉、情感是否对自己的口味。
2:
操作的能力:
对自己的生产设备,环境和工作程序的掌控不熟悉,学习和应变能力得不到提升。
3:
使用资源能力:
做事情的必要条件的考虑,事前不知道需要什么才能做好,做到哪里停在那里,处于等待和采用消极方法应付未完成的工作。
最通用的口头禅:
没有办法,我是在做,不怪我。
事情处于停滞状态无人料理。
4:
理解和沟通能力:
上级的布置总怀疑,不清楚自己的责任目标,也不搞清楚。
对完成任务的紧迫和重要性麻木不仁。
不去沟通也不报告。
编制方法如下:
1、在制品定额法
在制品定额法适用于流水生产或大批大量生产企业的生产作业计划编制方法。
在这类企业中,产品品种比较单一,产量较大,工艺和各车间的分工协作关系比较稳定,因而各个生产环节所占用的在制品,经常应保持一个稳定的数量。
按照在制品数量经常保持在定额水平上的要求,来计算各生产环节的投入和生产任务,以保证生产过程连续协调进行。
2、提前期法
提前期法,又称为累计编号法。
这种方法适用于成批轮番生产的企业,特别是生产大型高价产品的企业。
采用提前期法规定车间任务的具体方法和步骤是:
1、计算产品在各车间计划期末应达到的累计生产和投入的号数。
计算公式:
某车间出产累计号数=成品出产累计号数+该车间出产提前期*成品的平均日常量
某车间投入累计号数=成品出产累计号数+该车间投入提前期*成品的平均日常量
2、进一步计算各车间在计划期内应完成的出产量和投入量。
计算公式:
计划出产(投入)量=计划期末出产(投入)累计号数-计划期初已出产(投入)的累计号数
3、如果是严格按照批量进行生产的话,则计算出的车间出产量和投入量,还应按各种零件的批量进行修正。
采用提前期法安排车间生产任务有一下优点:
1、它可以同时计算各车间任务,故而加快了计划编制速度。
2、由于生产任务用累计号数来表示,所以不必预计期初在制品的结存量。
这样就可以简化计划的编制工作。
3、由于同一产品所有零件都属于同一累计编号,所以只要每个生产环节都能生产(或投入)到计划规定的累计号数,就能有效保证零件的成套性,防止零件不成套或投料过多等不良现象。
3、生产周期法
此种方法适用于根据订货组织生产的单件小批生产企业。
这类企业在编制作业计划时,关键问题是使这一种(或一批)产品在各车间出产和投入时间能够相互衔接起来,保证成品的交货期限。
步骤:
1、首先,为每一批订货编制一份产品生产周期进度表。
2、在此基础上,根据合同规定的交货期限,为每一项订货编制一份订货生产说明书,其中规定该产品以及产品的各成套部件在各车间投入与出产的时间。
3、根据订货生产说明书,编制月度作业计划,将计划月份应该投入和产出的部分摘出来按车间归类,并将各批订货的任务汇总起来,这就是计划月份各车间的投入、产出任务。
生
产
运
作
管
理
大
作
业
(四)
班级:
8B1042
学号:
8B104220
姓名:
毕鹏
生
产
运
作
管
理
大
作
业
(四)
班级:
8B1042
学号:
8B104219
姓名:
房龙
生
产
运
作
管
理
大
作
业
(四)
班级:
8B1042
学号:
8B104217
姓名:
任玮
生
产
运
作
管
理
大
作
业
(四)
班级:
8B1042
学号:
8B104207
姓名:
金秋杭
生
产
运
作
管
理
大
作
业
(四)
班级:
8B1042
学号:
8B104208
姓名:
陈俊竹
生
产
运
作
管
理
大
作
业
(四)
班级:
8B1042
学号:
8B104202
姓名:
王思嘉
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