房地产行业人力资源管理研究Word文档格式.docx
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三绩效考评和人才测评技术应用不到位7
四缺乏有效适宜的利益驱动机制,员工流失各有不同7
五缺乏企业文化7
第四章强化房地产企业人力资源管理的对策7
一加强房地产行业人力资源队伍的建设7
二采用“适才原则”7
三设计合理有绩效考核标准7
四构建与企业自身发展相适应的激励与约束机制8
五加强企业文化建设8
结论9
致谢9
参考文献10
绪论
一研究背景与目的
“人力资源管理”(HR)的定义为:
运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力、物力经常保持最佳比例,同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调,充分发挥人的主观能动性,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织的目标”。
人力资源管理的目的和愿景是通过对人力资源的开发与管理投资于人力,实现人力资本的升值,进而为企业创造更好的价值。
二相关研究综述
现代企业的竞争,归根到底就是人才的竞争。
房地产行业人力资源管理作为企业获取竞争优势的主要手段,对企业发挥着越来越重要的作用。
而作为国民经济支柱之一的房地产业,房地产企业人力资源管理也呈现出了积极的态势。
目前,在人员招聘、战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等方面,诸多房地产企业都进行了有益的实践,但在具体的实施过程中,也存在着制约房地产企业发展的很多深层次问题。
第二章我国房地产企业人力资源管理总体特征及现状
(一)总体特征
当前我国房地产业正面临着三大转变:
即房地产经济的增长方式正在由速度规模型向质量效益型转变;
房地产业对经济增长的拉动正在由单纯的投资拉动向投资和消费的双向拉动转变;
房地产市场的发展机制正在由主要靠行政措施和政策调控向市场机制和自身调节转变。
正是处于这一转型时期,使得房地产市场变得异常复杂。
我们根据房地产企业的业务种类、专业化程度以及公司规模、发展战略的不同,将房地产企业分为战略多元型、战略专业型和专业项目型3类,这3类房地产企业人力资源管理方面也呈现出其各自不同的特征。
战略多元型房地产企业从长远发展的角度考虑,对于工作分析与设计、员工的培训、薪酬制度和薪酬体系、绩效考核,以及福利保障制度方面相对于其他两种类型企业要重视得多;
战略专业型房地产企业发展的目的性较强,对于具体的每一项工作任务都比较重视,充分体现了他们稳中求胜的行业发展战略;
专业项目型房地产企业薪酬设计比较灵活,而且在绩效考核方面也比较重视,但由于其规模较小、发展眼光较为短浅,员工流失比较严重。
(二)现状
研究资料表明,目前,我国大多数房地产从业人员受性别、年龄、婚姻状况、童年生活状况等因素的影响,其人格特征较为内向,个人主观意识起决定作用,情绪稳定性较差。
在具体的企业行为中,从业者能够依据客观和理智作出判断,决策比较果断,但领导者过于主观和独断,缺少组织和计划,总体上偏向于独断型和安逸型的领导行为。
在工作中,从业者普遍存在业务素质不高,缺少政策和理论学习,有一定的盲目性,人与人之间存在戒备心理,缺少民主气氛和凝聚力,缺乏对人才的培养和选拔。
受外界因素的影响,男性的成功比率高于女性;
年长者较年轻者决策更为理智和果断,但缺乏竞争意识;
文化程度高的从业者更利于企业的决策和发展。
第三章房地产行业人力资源管理存在的问题
目前,房地产行业人力资源管理中存在许多问题,包括员工自身问题,企业机制问题等。
一从业人员知识层次和专业素质整体较差
虽然房地产业处在一个转型时期,发展趋势总体是向上的,但现阶段的房地产企业普遍规模较小,许多房地产企业并不具备建筑施工,物业管理等相关员工队伍,从业人员主要由管理人员、工程技术人员和业务人员构成。
从目前的从业人员构成来看,员工的知识层次和专业素质总体偏低,缺少高层次的项目策划、融资、管理人员和营销人员。
即便是战略多元型房地产企业,大部分员工并不是出身于房地产相关专业,缺乏足够的专业知识,这无疑在无形中增加了企业的培训成本,浪费了资源。
即使是作为中国房地产企业的领军队伍-----深圳万科集团,其从业人员出身于房地产专业的仅占员工总数的30%左右。
二人才短缺
对于现阶段的房地产企业而言,核心人才起到的作用是巨大的。
核心人才的特质是具备综合型经营能力,既要具有一定的工程建筑、规划设计专业知识和项目统筹管理能力,又要具有开阔的思维视野和经营决断、市场把握、社会关系协调、资金运作等综合能力,而这些能力都需要较长时间的锤炼才能培养起来。
因此,很多企业都不惜重金四处猎取这类人才。
同时,随着房地产产业链分工的日趋专业化,企业对细分的“专业化经营人才”的需求也显著增大。
包括项目经营人才、物业经营人才、金融投资运作人才、跨区域经营人才、国际化地产经营人才等。
三绩效考评和人才测评技术应用不到位
目前,在实施房地产企业人力资源管理的企业中,人才测评常常有四种比较实际的用途:
招聘时用人才测评技术来评价应聘者对于未来岗位合适程度;
晋升时用评价技术来预测候选人在目标职位上成功的可能性;
进行员工培训之前用人才测评技术了解培训对象的发展和培训需求;
规划人力资源时用人才测评评价和诊断企业的人力资源状况。
人才测评所关心的主要是人的心理素质和较为稳定的能力方面的东西,比如思维能力、责任心、灵活性、全局观等等比较稳定的特性。
绩效考核也关心诸如责任心方面的东西,但它强调人才在一定时间段里有关责任心方面的实际行为表现。
虽然人才测评可以用来客观的评价人才的能力和动力以及个性,但是,人才测评和绩效考核所关注的点是非常不同的。
绩效考核指的是一种行为方面的表现,能够从外在的言行或者数据指标来观察表现。
因此,不能将人才测评简单地替代绩效考核,应采取人才测评与绩效考核相结合的方法,建立完善有效的房地产企业人力资源管理机制,激励企业人才更好地为企业服务。
四缺乏有效适宜的利益驱动机制,员工流失各有不同
利益动力机制是实现公司发展战略目标的核心问题之一,利益动力机制主要包括两方面内容:
一是薪酬模式,二是绩效激励体系的设定。
战略多元型房地产企业的利益动力机制相对较好,重视结构性和长期性两方面特性的协调,对技术类和管理类员工的能力、潜力、稳定性比较关注,对他们的绩效考核以及通过考核结果进行专业培训也非常重视,极大地提升了此类员工的稳定性与满意度;
再加上较高的薪酬水平以及稳定的发展空间使得这类人才的流动率非常低。
但是对于低层次的一般员工和专业员工,利益动力机制的动态性欠佳,激励方式和效果相对较差。
这说明完全基于岗位职能的薪酬体制对于激励一般员工的效果不明显,房地产行业薪酬水平高的这一特点在此类员工中没有得到凸显,这导致了这类企业一小部分人才的流失,流动去向主要为其他行业公司和战略专业型房地产公司。
因此,此类公司应改善他们的薪酬制度并完善激励机制,通过多种激励方式协调搭配来提升员工的满意度,避免薪酬的平均主义倾向。
战略专业型房地产公司的利益动力机制比较完善,力求长期性、动态性二者的统一,员工满意度较好。
这类公司的一般员工以及专业员工的薪酬水平较高,流动率很低,而小部分员工流失的主要原因是基于对个人工作以及生活稳定性的考虑。
中层管理人员薪酬水平相对较低,加之他们丰富的专业水平和经验令一些小型的房地产公司青睐,所以此类中层人员流动性较高。
此类型公司要加强绩效考核,注意考核方式与激励手段,针对不同的职位应该确定工资、奖励等不同要素的不同比重,使得权力、责任和贡献在此得到体现;
另外特别要加强对优秀中层管理人才的多方面考核与激励。
专业项目型房地产公司的员工满意度相对较低,流动性大,这与他们的战略短期特点密不可分。
虽然薪酬制度灵活,能够很好地激励员工,但是他们忽略了员工在追求货币收入的同时对于个人发展空间稳定性的追求。
这类公司的利益动力机制没有长期性,结构性也不好,因此员工一般在积累了一定的工作经验后逐渐向大型房地产公司过渡。
基于此,专家建议小型公司要加强公司发展战略的制定,改善企业组织机构,制定更为合理的高奖金、完善福利制度的稳定性薪酬制度,加强与员工的沟通,调整动力机制内部结构,加强长期性建设。
五缺乏企业文化
企业文化是企业的灵魂,是企业在长期发展过程中逐步积累、形成的一种无形的竞争力。
品牌形象是企业文化的外在体现。
房地产市场由于同质化严重,竞争主要表现在品牌优势和附加值上,因此,优秀的房地产企业文化已成为房地产项目持久核心竞争力的关键因素,并贯穿房地产实践的全过程。
但我国一些房地产企业的人事部门未把企业文化纳入房地产企业人力资源管理。
企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被挖掘出来,没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用,职工的责任感成了一句空话。
职工个人的价值趋向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。
这种情况下,必然使房地产企业的奋斗目标经营理念难以达成全员共识,企业精神缺乏鲜明特色,凝聚力明显不足。
第四章强化房地产企业人力资源管理的对策
针对以上提到的房地产行业人力资源管理的现状以及存在的问题,提出了以下房地产行业人力资源管理的对策。
一加强房地产行业人力资源队伍的建设
房地产不同于其他行业,房地产企业要实现跨地域扩张,其中最重要的就是人力资源。
而专业人才的储备不仅可以为企业节约成本,还可以作为企业长远发展的不竭动力。
因此,房地产企业要从员工招聘开始注意对房地产专业人才的吸收,对于知识层次较高、专业素质过硬的项目策划、融资、管理人员和营销人员更要不惜重金予以聘用,因为,在未来他们为公司所创造的利润会远远盖过公司为其付出的成本;
另一方面,房地产企业也要重视对员工的培训,使他们中的佼佼者脱颖而出,作为公司宝贵的人力资源。
中国最著名的房地产公司--万科集团,就是将这两个方面进行很好的结合的典范。
他们一方面重金吸纳人才,甚至从别的公司挖人,比如著名的"
海盗计划"
;
同时万科又非常重视本公司员工的培训,在万科的员工手册上写着这样一句话:
"
人才是一条理性的河流,哪里有低谷就流向哪里"
。
正是因为如此注重人才,才使得万科拥有了源源不断的人力资源,从而成就了他今天作为中国房地产业老大的地位。
二采用“适才原则”
把适当的人安排在适当的位置上是用人的最高准则。
正如管理理论不论先进只论适用一样,适才比优秀的人才更重要。
把一个能力不足的人安排在一个他不能胜任的职位上,那是强人所难,被用人也不必受宠若惊,这决不是件好事,经受了不适应的折磨,才知道那滋味的确不好受。
而把一个能力非凡之士安排在一个平凡的职位上,那是对人力资源的浪费,没有哪个公司可以经得起这种浪费,杰出人才最终也只会弃你而去。
三设计合理有绩效考核标准
房地产企业在设计员工的绩效考核标准时,必须注意差异性和针对性的统一。
从管理对象上看,对于业务涉及房地产开发和销售、建筑施工、物业管理的战略多元型房地产企业而言,房地产企业人力资源管理的对象不仅包括各种层次的管理人员、技术人员,而且还包括制造过程的生产人员,流通过程的营销人员、客户服务人员等不同工作性质的员工,其素质参差不齐,工作差异大,目标各异。
因此,设计房地产企业的员工绩效考核标准时,应根据工作性质细分工作人群,进行准确、细致的工作分析,充分考虑每一类人群的工作特点,求"
异"
存"
同"
,体现差异性。
这种针对性和差异性统一的员工绩效考核标准,既不以偏概全,也不包罗万象,而是根据房地产企业业务环节多,涉及人员广,工作关系复杂等经营管理特征,强调从工作性质出发而设计的。
当然,制定多种标准,一种标准适用于一个人群,工作量相对较大,但这种设计方法有利于营造房地产企业公平、高效的工作氛围。
四构建与企业自身发展相适应的激励与约束机制
从所有者角度讲,房地产企业投资大,风险高,生产周期长,一个环节出了差错,亡羊补牢的可能性较小,纠偏措施难以挽回企业在项目开发上的损失,有时对企业的危害可以说是一损俱损。
从管理者、员工角度看,房地产企业的销售奖励相对较高,单项奖金数额较大,所有者处于某种原因往往拖欠发放,造成被奖励人员心理不平衡,影响其工作的积极性。
因此,建议在设计房地产企业员工的激励与约束机制时,首先必须保证正常薪水和奖金的按时发放;
同时采取绩效薪酬和福利的延期分配。
人力资源部门和公司管理层要认真权衡二者之间的比例。
延期分配一方面具有递延支付性,即企业的绩效薪酬福利现在给到个人名下,但要在未来若干年后才能领取或享受。
另一方面延期分配具有可中止性,即一旦发现人才离开企业,企业可以中止这种薪酬福利的兑付,由企业收回以减少企业的损失,同时也提高了优秀人才的退出成本。
因此,延期分配可以在保持雇佣关系稳定的同时也强化了长期激励,有助于房地产企业,尤其是战略专业型和专业项目型房地产公司减少员工的流失。
五加强企业文化建设
房地产企业要全面加强企业文化建设,培育企业精神。
房地产企业文化是一种管理文化,它是企业的价值观念和制度模式,以及品牌理念、营销方式的文化提升和凝练。
因此,房地产企业文化必须符合科学性,符合经济管理的规律;
必须符合开放性,要面向世界,面向未来,面向全社会的大好市场;
必须符合大众性,要为企业的全体员工,对企业经营管理全过程、全方位服务。
可以说未来的房地产市场,谁拥有企业的文化优势,谁就拥有竞争的优势、效益的优势和发展的优势。
结论
随着行业竞争的加剧和企业的加速扩张,房地产企业的高管激励与约束、规模化发展遭遇的人才瓶颈、国企改制中人力资源管理的和谐转型等成为行业人力资源管理的焦点问题。
因此,房地产企业要在复杂的环境驾驭自己的市场经营活动,求得经济效益的提高,必须应用现代房地产企业人力资源管理方法,加强人力资源管理,尽最大努力将人力资源转化为人力资本,使之产生乘数效应,才能提高我国房地产企业的竞争能力,加速提高我国房地产从业人员的素质,参与国际竞争,促进我国房地产业的发展。
致谢
在这次的毕设中我学到了很多东西,我觉得我达到了毕业设计“扎根于已有知识,超出已有知识”的要求。
在分析技术创新模式时,我查阅了大量的书籍,学到了很多课堂上没有讲到的知识。
同时,我学会了将自己多年来形成的逻辑思维能力融合进对现实事物的分析中,不再是只会纸上谈兵的书呆子了。
在毕业设计给我帮助最大的是高俊梅王老师。
高老师自己本来有很多项目要做,还要定期抽出时间来检查我们的工作进度,并适时的帮我安排工作计划;
当我毕设工作遇到问题时,她会细心的对我进行讲解,并介绍我阅读相关方面的书籍。
我能顺利完成这篇毕业设计论文,首先就要感谢高老师对我的帮助。
还要感谢我的班主任谢凤婷谢老师,每次上课老师都会通知我们关于毕业事宜的最新动向和毕业设计的工作要领,还要感谢我同组的梁永春同学。
及时将老师安排的工作进度转达给我,所以才顺利了完成了毕业设计工作。
参考文献
[1]徐瑞.谈人力资源管理的应对对策.管理科学.2008年。
[2]姜亚峰.房地产行业人力资源管理探析.市场周刊财经论谈.2004年3月。
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