招聘操作手册与工作图表文档格式.docx
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优点
缺点
招聘方式
内部招聘
从公司现有员工内部选拔任用
以人为本,激励内部员工的进取心。
容易形成公司内部的思维定势,导致整体趋同。
外部招聘
招聘会
报纸广告
网上招聘
内部员工推荐
招进来的人是品种多样化的
不能保证他进来以后一定能适应公司的企业文化
经理怎样控制招聘成本
通常,部门经理都希望招聘时钱用得越少越好,人招得越快越好。
因为招聘的成本不算在人力资源部,而是算在每一个用人的部门。
同时,要提醒大家注意:
如果你招到一个人,这个人3个月试用期都没过就因为技能不合适而被辞退了,然后这个职位又空出来,你又按这个流程重复了一遍,证明它真的是空缺要到外部招聘,到那时你打的广告费,参加招聘会的费用,用的猎头费,所花费的成本都要算入这一个人的成本里。
换句话说你招的人走了,后来招的人所花的钱也要算在这个职位的成本里,所以招到能胜任本职位的人是很重要的。
我们上面说的招聘渠道里建议大家用员工推荐,其实就是为了节省招聘成本。
这是花钱最少的一种招聘方法。
表2-1部门招聘成本控制表
所需职务
空缺职位数
拟采取招聘方式
预算费用
基层员工
中层经理
高层经理
人力资源部意见:
负责人签字:
年月日
总经理审核意见:
签字:
人力资源部经理要为一线经理建立必要的技能
在开招聘会之前,经理一定要将那些参加招聘的人聚在一起,统一如下口径:
(1)告诉部门经理们如何描述公司的主营业务。
(2)提供有关事实及数据。
(3)描述公司的历史一定要实话实说,而且使用统一的年数。
(4)描述空缺职位。
描述空缺职位时,要说这个职位是什么部门的,他上面应向谁汇报,下面会管几个人。
(5)描述工作环境要实话实说,甚至是比实际环境说的稍微差一点。
(6)给候选人描述职业生涯发展的机会,千万不要随便说。
【自检】
请参照以上要点,写出贵公司进行招聘前准备工作的时候,需要和各部门经理沟通的细节。
①我们公司的主营业务是:
②公司今年的整体经营状况是:
③公司今后5年的业务发展方向是:
④公司的历史是:
⑤公司目前的办公环境是:
⑥我们所需要的职务包括:
⑦以上职务的主要职责是:
⑧我们所招聘职位的职业发展前景是:
招聘雇佣中的误区
【自检练习】
对照讲解分析自己在招聘中常出现的误区,并针对该误区制订相应的控制方案。
误区
是否存在
产生原因
控制方案
刻板印象
相信介绍
非结构性面谈
寻找“超人
忽视情绪智能
问真空里的问题
反映性方法
什么叫做选对了人?
思考——
你的选才观是什么?
【案例分析】
某著名建筑工程公司的在招聘管理干部时的失误——他们首先从大量应聘信中筛掉基本技能不符合要求的候选人;
其余但凡跟这个职位有点相关的人,都要进行初次面试。
面试方式:
把参加面试的应聘者每20人分为一组,坐在会议室里面,主考官会跟大家说:
“大家好,今天大家来初次面试,你们当中有申请各种职位的,请每人演讲3分钟,内容包括:
你叫什么名字?
应聘什么职位?
为什么应聘这个职位?
只讲3分钟,时间一到就换人。
”这样一来,20个人的面试只用一个小时就完成了。
【自检与思考】
如果你是主考官,在这3分钟的演讲中,你能够主要考核什么?
是在看演讲者的口头表达和逻辑思维能力、仪表仪态方面的基本表现吗?
一个机械设备管理员需要口才吗?
所谓招对了人是招聘时把门槛设计对了!
通常很多公司的招聘,往往设有硬门槛和软门槛;
【案例】
假设有一个特别有名的数学家,他擅长独立思考,有一点吵闹就受不了,需要特别安静,常常自己躲在卫生间里演算数学公式。
如果这个科学家来应聘,经理要是设这两道门槛儿,他就不能进来了。
经理如果设成优先,35岁以下,男性,他就进来了,进来一看,团队合作意识不行,因为他擅长独立思考;
压力、承受力不行,因为他特别怕吵,有一点杂音,他就工作不下去,这是不是就招错人了?
这种情况太多了,因为我们设了硬性的门槛,以上,30岁以下等等,进来以后,把很重要的工作交到他手上,等他掌握了关键的技术信息后,当企业管理层发现这个人没招对,他不擅长于团队合作,他一个人做一个项目倒非常的出色,但是谁也不愿意分到他那个组里,因为他从不教别人、也不与任何人去分享信息,这时企业管理层可能想辞退他,或者让他自动辞职,但是企业已经没有那个自由了,因为他已经掌握了太多的信息,他已经成为你企业的技术专家,你要留着他,就会伤了很大一批人的心;
你要把他辞退了,公司的机密就可能会泄漏,公司的业务还会因此而下降,那时企业可就真的左右为难了。
其原因是门槛没有设对。
所以要注意设成那种软性的门槛。
【思考】
你的公司是如何打造人才观与设置入职门槛的?
所以经理要做的就是在面试的软性门槛儿设置中加入个性气质、人格情商等因素:
①群体中的适应性;
②团队合作;
③交往模式;
④与人沟通能力;
⑤压力、承受力;
⑥适应变化能力等等。
人力资源部和其它部门经理的职责
人力资源部工作
一线经理工作
规划招聘过程
实施招聘过程
评价招聘过程
辨认招聘需要
向人力资源部传达招聘需要
参与向候选人传达信息
人力资源部在选才过程中的职责
(1)设计申请表格。
(2)组织面试。
(3)实施心理测验。
(4)取证(到他原来所在的公司去取证,这只有某些关键职位才需要)。
(5)参与雇佣决定。
(6)给经理适当的培训和咨询。
部门经理在选才过程中的职责
(1)确定这个职位所需的能力是什么。
(2)要评估候选人。
(3)直接做雇佣决定。
面试选才的方法
选才三种类型的优缺点及使用场合比较表
类型
挑选方式
优点
缺点
适用场合
顺
序
性
由这个部门里职位比较低的人来做第一级筛选,其顺序为:
助理—部门经理—副总—老总拍板。
能早点去除不合格的人选,节省老板的时间。
职位比较低的人对这个职位本身的理解会有误差,他并不知道老板真正需要的是什么样的候选人。
有很多候选人来应聘,不愁找不到合适的人才时,可以用顺序性的面试来节省老板的时间。
系
列
化
好多部门,一起做决定,一个系列一个系列地往下推进。
容易覆盖不同的层面,不易有偏见。
花费时间较多,同时可能影响各部门的正常工作。
要求团队沟通特别好的职位,适用系列化的面试方法。
小组
面试
一组经理同时面试一个人,然后由小组决定雇不雇佣他。
节省时间,不容易错过一些关键性的考核。
候选人的压力太大,过于紧张,不利于充分表现自己的优点。
适用于招管理、销售、市场等人员,因为他以后的工作会遇到这种场景。
面试公式
一次好的面试=
在面试中不断地问行为表现的问题+
收集信息+
准确的记录+
评估(+测试+取证)
这是一个加法公式,首先是在面试中收集集中的与工作相关的信息,加上面试中纪录完整的有关这个人行为表现的内容,再加上面试完之后,对其客观的纪录和评估,这三项内容之和等于一个有价值、比较准确的面试。
而这个等式最后得出来的较准确的面试成功率应是多少?
据专家统计,1里头,成功率是0.38,这些做足了,才是0.38,再加上测评、取证,才达到0.66。
第一次就选对人会有什么好处?
所以选对人,什么都省了,这是最直截了当的好处。
此外:
①可以提高生产力;
②可以减少培训成本;
③可以降低流失率;
④经理的时间能更好地利用。
求职申请表的重要性
【问题讨论】
你认为面试之前为什么要先填一个求职申请表?
求职申请表
个人
基本
情况
姓名
婚姻状况
籍贯
出生日期
联系电话
户籍
家庭住址
身份证号码
紧急情况
联系人
学习经历
时期
受教育学校
证明人
工作简历
公司名称、曾任职务
工作
申请
申请职位
如有身体上不能适应的工作,请注明
希望待遇
何时可上班
申明:
本人允许审查本表所填各项,如有虚假部分愿受解雇处分。
填表人签名:
年月日
方法
【自检】
请阅读以下回答
第一句话:
“这个人糟透了,他一贯迟到、不守时,这个人简直是太不负责任了。
”
第二句话:
“这个人在过去两个月的时间里连续迟到了5次,其中还有一次旷工,他是个不太守时和不负责任的人。
以上两句话,哪个更能说明过去的行为表现呢?
第二句。
因为这一句具体地说事儿了。
行为是一个人曾说过或者曾做过的事实,而不是他性格怎么样,一直不守时和怎么样,这都不叫行为。
为什么一再关注候选人的行为呢?
因为过去的行为能预见将来。
如果这个候选人以前的工作跟你招聘的行业比较相关,职位也接近,那么他过去的行为就有可能预示将来,所以你要不断地看,他过去的工作成绩、工作方式等都怎么样,进而推断出他来这儿以后会怎么样,所以我们才追问他过去工作中的行为,而不问“你将要怎么样”?
“你希望怎么样”?
“你理解是怎么样”?
行为表现和面试相结合
面试时,应该问应聘者这句话吗?
——“你谈谈你自己吧”。
面试时,我们一定要把主动权抓到自己手里,要变成——
我问他什么,他说什么,而且我问的只是过去的事情,不要让他开始就谈自己。
这种只专注于过去的事情,有很多好处,因为我们只选和他工作有关的那些经历,这样能较容易地做出雇佣决定。
原则是——
(1)只选和工作有关的信息。
评估所有与工作有关并需具备的技能,就能容易作出雇佣决定。
(2)候选人之间信息一致,平等。
同职位的候选人被问相同、类似的问题以避免“闲聊”,更易于确定谁最适合此工作。
(3)高信度,高效度。
保证信息准确,容易作出有效的雇佣决定。
(4)更好的归类存档。
准确的笔记有助于在候选人之间进行比较。
方法图示:
是每个词的大写字母代表的一个英文单词,组成了四个角:
S:
情景。
T:
目标,你要干什么,当时你为了干什么。
A:
行动,你为了干什么,采取了哪些行动。
R:
结果,你干了这个事,最后的结果怎么样。
也就是说,你自己出一道题,如果对方能答出这四个角来,你的问题就是一个好问题。
所以“你谈谈你自己”就不是一个好问题。
再如——
“你是一个好的领导吗?
“你能承受压力吗?
“你的团队协作能力如何?
这些问题能引出这四个角吗?
再看这句问话:
“请你给我举一个过去跟客户打交道最困难的例子,好吗?
这个问题能引出这四个角吗?
经理所提的每一个问题都要先考考自己,对方如果能回答出,这就是一个好问题。
面试问题的纠正
错误的问法
正确的问法
(1)你是怎样分派任务的?
是分派给已经表现出有能力完成任务的人呢?
还是分派给有兴趣完成该任务的人?
或者是随机分配?
(1)请描述一下你是怎样分派任务的,并举例说明。
(2)你觉得人生中最大的激励是从金钱还是从工作中获得的?
(2)你认为什么是生活中最大的激励?
为什么这样说?
(3)你的前任主管是一个严厉的人还是一个随和的人?
(3)你如何评价你的前一任主管?
请你举一些具体的实例来说明。
(4)你的团队沟通能力好不好?
(4)你以前是怎样和你的团队进行沟通的?
请举例说明。
(5)在你今后的职业生涯中,你会继续在这个领域工作还是会做一些别的事情?
(5)你的中长期职业发展计划是怎样的?
面试怎样区分“事实”和“谎言”
①如果应聘者提供的信息是事实,他将:
用第一人称
说话很有信心
明显的和其它一些已知的事实一致
②如果应聘者说的是谎言,他将:
很难一针见血;
倾向于夸大自我;
明显的在举止上或言语上迟疑;
语言流畅,但像背书;
稍微留心一下,其实一个人说的话是真是假还是能看出来的,还是有区别的。
③情景与对策。
如果让应聘者举个跟客户打交道最困难的例子,他会说:
“当时我遇到一个客户特别难以对付,我们那个销售小组做了很多的努力,当时这个情景我们是这么处理的,我们采取了什么行动,最后我们终于赢得了这个客户。
你可以从他的话中发现他老在说“我们”,他没有在说“我”。
而这里极大的可能是什么?
他仅是一个参与者,他只是那个项目小组里极小的一个分子。
但是他为了夸大,其实这不一定是撒谎,但是为了夸大,不断地夸大,他把“我们”的事实全都揽到了“我”身上。
对策——问具体的之类的信息:
情景、目标、行动、结果。
如果你发现每问候选人一个问题时,他就特流畅地回答你,像背书一样,这极有可能是面试过好几次了,或者头一天晚上准备好了,背下来了。
关于面试技巧的书有很多,要求我们去面试之前,头一天晚上要面对着墙壁,把那些准备好的问题答案,以正常的声音说一遍,保证第二天坐在主考官面前不会发抖。
所以每个参加面试的人,他越看中这个职位,他就越有准备。
但是如果你发现,这个人背得太熟、太流畅了,就应该划一个问号。
在遇到这种情况时,应在他背得特别高兴的时候,在中间特别自然地说:
“稍微打断一下,你刚才说那点挺好的,我特别感兴趣,你能再重复一遍吗?
”这时你就会发现,前头那段他就接不上了。
或者先让他背一段,在面试的后面,再把类似的问题拿来问他:
“我想再听听你对这个问题的看法,你能再说一遍吗?
”这一遍你就会发现,若是跟前头一个字都不差,那不是真的,而是编好的,如果很自然,那就有可能是真的。
对策——让他再换个角度复述一遍,以及仔细观察他的非语言信息。
非语言信息的含义
非语言信息
典型含义
目光接触
友好、真诚、自信、果断
不做目光接触
冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感
打哈欠
厌倦
踮脚
紧张、不耐烦、自负
双臂交叉胸前
生气、防卫、不同意
身体前倾
主义、感兴趣
坐在椅子边缘上
焦虑、紧张、有理解力的
摇椅子
厌倦、自以为是
面试的目标和围度(关键判断标准)
【思考与讨论】
你认为在面试时考察候选人什么样的技能更重要?
是硬性的还是软性的?
为什么?
通常情况下,软性技能更重要(只有独立性非常强的技术性岗位除外)。
一个职位最好只找5项围度,别找多了,就是5个要看的地方。
也就是说这个职位它可能有自己的岗位说明书,说明书上要干的事有20、30件,但是从这里总结出来他这个职位需要具备的5个最基本的技能是什么,把它组成5个围度。
在一小时的面试时间里,专门盯住这5项设计好的问题,让他答出那个来,这次面试就成功了,就能看出有用的信息了。
例举:
考察部门秘书的围度
①自我激励;
②与别人和谐相处;
③把交流技术信息换成具备本职位特定的技术信息;
④专业的行为;
⑤把坚持有说服力、影响力换成细心周到。
考察人力资源经理的围度
①自我指导、自我激励
②与别人和谐相处
③交流技术信息应换成交流人才信息。
专业的知识、薪酬、员工关系、考核、培训等等自己那方面的专业信息要懂。
④专业的行为举止。
一个人力资源部经理需要穿着得体、谈吐大方、举止优雅,能够站在公司的立场上说话。
⑤有说服力、影响力。
考评或者是筛选一个人力资源部经理的重要标准,就是把这个岗位当作内部营销人员看待。
那些员工是客户,那些经理也是客户,怎样说服他们把部门的理念、系统卖给他们。
面试责权划分表
职位
第一次面试
第二次面试
普通职员
人事部+用人主管
人事经理+用人主管
初级主管
人事经理+副总经理
中层经理以上
人事经理+总经理
怎样根据围度设定面试计划
面试围度测试纪录表
候选人排序
姓名
应聘职位
面试主持人
从简历中发现的尚需进一步核实的问题:
(1)
(2)
(3)
(4)
需考察的围度
针对性问题
受试者的回答纪录
例举:
(1)是否能与别人和谐相处
A、你最近跟客户有没有不愉快的纠纷,那是怎么回事,给我讲讲这个故事好吗?
B、俗话说得好,人无完人,只要有人的地方就会有矛盾,过去你与同事之间有没有特别愉快或不愉快的合作经历,可以给我们讲讲吗?
C、你在学校参加过学生会吗?
任什么职务,跟学生会的人是怎么沟通的,有没有遇到过什么问题,当时你是怎么处理的?
(2)
A、
B、
C、
(3)
(4)
(5)
第一次面试综合评价:
怎样做面试前的准备工作
开始面试前,有一个必做的流程叫面试准备。
“准备工作失败了,你就准备着失败。
”设好围度以后必须马上进行面试的准备,而且在候选人进来之前最少有15分钟给你自己做准备。
你认为在候选人进来之前的15分钟内需要准备什么?
1在办公桌上摆上这个人的简历。
2看清他的名字叫什么,在他的简历中发现的问题是什么,希望进一步了解核实的情况是什么,填到面试的围度计划表里。
③在桌上摆一份介绍公司的小册子。
④要注意名片的摆放位置。
⑤熟悉围度,熟悉要问的问题。
⑥确保面试的私密性,减少干扰。
面试的准备及开始技巧
通常,面试前要浏览一下应聘者的简历,找出可疑点,并准备在询问中弄清楚以下几个问题:
(1)他为什么频繁地变换工作
(2)最近有没有学习新的技能,而不是仅局限于他的学历是硕士、学士和博士。
(3)他离职的意愿是什么,尽量问出真实的说法,以判断本公司能不能满足他。
这就是面试前的准备工作。
开始面试时,通常作为部门经理去面试候选人,最好不要让秘书帮你领他们进办公室来,而是你自己上前台去接他。
你出去把他领进来之后,应该做的是:
(1)介绍自己,握手;
(2)确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记;
(3)解释面试时间长度、程序及要谈的问题。
初次筛选时,面试的时间可稍短一点,因为你要问的是一些基本的信息,简历上的那些疑点。
到第二、第三轮面试,你的时间就应逐渐加长,以深入那些关于过去的工作行为表现。
一小时的面试时间你可做如下分配:
15分钟闲聊,就是你问他点儿问题,他问你点儿问题;
然后关于公司的这个职位,大概用15分钟。
然后再用15分钟专门问简历上的疑点。
要抓住主动权,只问他疑点,你的疑点通常就是4-6个,估计15分钟左右就问完了。
注意:
不要把主动权让给候选人。
还有剩下的半小时必须是收集行为表现的例子,可不断地问他过去干了些什么,“客户方面怎么样,团队工作怎么样,能不能举个例子?
”不断地问,直到问出过去的例子,这样大概要半小时的时间。
如果你在面试销售员时要求他把过去的销售情况讲一讲。
他说:
“我实际上是我们当时那个区最好的销售之一,我卖出去的产品都多于别人好几倍,而且我特别擅长处理困难问题,事实证明我是当时那个区里最好的销售。
”你认为从这个人的回答里听没听出来他关于过去的行为?
在回答中,他着重论述的是他卖的东西多于别人,但没有提及他是怎样卖出去的,为什么卖得多,比别人的能力高在哪里。
所以我们也无法判断他的行为。
第四节结束面试的技巧
结束面试时的几个要点:
(1)允许候选人有时间提问题,这是尊重人家。
(2)说明下一步的程序和大概时间。
(3)真诚地感谢候选人。
(4)在下一个候选人进来之前,把上一个候选人的笔记做全了。
然后放在一边,你再请另外一个人进来面试,以保证对前一个候选人的评价是一个完整的印象。
(5)不要轻易许诺你能不确认的事情。
面试时需提请注意的问题
(1)简历并不能代表本人
(2)工作经历比学历重要
(3)不要忽视求职者的个性特征
(4)让应聘者更多地了解公司
(5)给应聘者更多的表现机会
(6)面试安排要周到
(7)注意自己面试时的形象
问有关行为表现的问题
所谓行为性的问题着眼于事实而不是虚构,是应聘者过去做过、说过的事实,行为性问题是帮助你收集过去的工作表现。
(1)引导
引导就是怎样问话。
如:
“请你描述一个跟客户打交道的例子好吗?
”这是引导着候选人往客户关系这方面谈话。
(2)探询
探询就是继续追问。
应聘者说了一段话以后你觉得说的不完全,你可以追问:
“结果怎么样呢?
后来发生了什么事情呢?
”这叫探询的问话方式。
(3)总结
当候选人说了一段话以后你给他做一下总结。
“其实你刚才说的是这方面的问题,对吗?
”如果候选人说的故事特别长,你想把他打断时,可以用这种总结的问话方式。
如果他说对,那你就可以说:
“那你对下一个问题怎么看?
”这个问题就过去了。
如果他说不对,我说的不是这个事情,那就请他再解释一下。
这是总结性的问话方式。
(4)直截了当
直
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