物料收货作业控制程序Word下载.docx
- 文档编号:615082
- 上传时间:2023-04-29
- 格式:DOCX
- 页数:18
- 大小:76.62KB
物料收货作业控制程序Word下载.docx
《物料收货作业控制程序Word下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《物料收货作业控制程序Word下载.docx(18页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
3.权责公司生产部门(废旧设备以外)和设备部(废旧设备)判定是否为废品,营销部根3.1据市场价格核定废品出售价格。
3.2财务部门做好收款、出门证办理及废品价格监督;
3.3公司仓库负责监督各类废品的出售;
4.内容4.1所有废品要指定存放地点,分类存放;
废品存放要远离公司原材料、半成品、成品区域,存放地点要做明确标示,由相关4.2
工作人员定期清点。
中产生的废品及无法再次利用的边角料经生产单位质量人员确认为废在生产过程4.3
品后,由专人负责在本班下班前堆放至指定地点并做好记录;
公司仓库对废品鉴定存在异议或
数量存在异常的,应及时向公司领导反映;
4.4以保证有足够的存放空间且不影所有废品要根据其产生速度,物理性质定期出售,4.5响公司的安全生产;
4.6出售废品时必须有营销部或仓库人员全程跟踪,财务人员不定期去现场监督检查;
4.7各公司营销部选择收购商时,要根据市场行情以出价高者优先;
4.8收购商必须遵守公司各项关于外来人员的管理规定(如未经允许不得进入公司办公及生产区域、不得在公司乱逛等);
4.9凡是与公司合作的废品收购商一旦存在不当行为,应立立即取消其废品回收资格,从此不再合作;
4.10废品处理负责人及监督人员职责
4.10.1坚持原则,严格遵守公司规定,一切以公司利益为重;
4.10.2不得索要废品收购商任何形式的财务;
4.10.3定期查询具体废品的市场行情,确保公司有最大的收益;
4.10.4互相监督,发现他人有不当行为的应及时向上级领导反映;
5.工作流程
5.1废品堆积数量达到要求后,生产部门或者设备部门到废品存放现场鉴定是否全部为废品,鉴定合格后由营销部联系废品收购商;
5.2公司营销部根据报价确定收购商,并通知其前来取货;
5.3公司营销部或仓库管理人员监督废品过磅及数量清点并做好记录;
5.4公司财务部门核对回收价格,收款后为收购商办理出门证;
附则6.本制度自颁布之日起开始执行,所有与之不符的文件或规定自颁布之日起自动废止。
呆滞物料管理办法一、目的及呆滞物料处理流程,减少公司为规范公司库存呆滞物料的管理工作有章可循,特制订本物料管理库存物料积压,减少资金的占压、浪费,使呆滞呆滞物料管理办法。
二、适用范围本办法所指的呆滞物料包括外购的物料和半成品以及产成品。
三、呆滞物料的定义天,至盘查时仍存在于180经检验合格入库的物料自购入之日起,间隔时间超过库存的,称为呆滞物料。
四、呆滞物料管理工作机构负责呆滞物料处理的目标及项目推公司设立呆滞物料处理领导小组,职责:
(一)最终处理方案是否可行的批准、项目参与人员的选择、进度的管控、进方案的设定,项目实施优劣的评判及
奖惩方案的建立。
物料
(二)公司设立呆滞物料处理小组(以下简称专项小组,职责:
负责呆按呆滞物料领导小组批准的方案进行呆滞呆滞物料处理方案的拟定的梳理、料的处理。
(三)相关部门职责
1、物流科:
负责呆滞物料的接收、储存管理工作;
负责提供呆滞物料清单;
配合相关部门作好呆滞物料处置工作,包括呆滞物料的更换、退换等联系工作。
2、生产部:
负责生产经营过程中呆滞物料产生的预防控制工作,分析呆滞物料产生的原因,负责定期对制造部门的物料进行盘点、清理、退库工作,同时配合返工返修工作,下达返修工单指令。
3、财务部:
负责对呆滞物料处置过程的监控、核价、评估及账务处理等工作。
4、质检部:
负责呆滞物料质量的判定工作,判定结果可分为:
合格、不合格等。
负责按照技术通知单或工艺通知单,对所有呆滞物料使用过程的监控。
5、技术中心:
负责呆滞物料处置的判定工作,判定的结果可分为:
返工返修、回收利用等。
对呆滞物料提出相应的处理意见。
6、销售部门:
接受呆滞物料处理小组的安排,参与评审,并提出相应的处理意见。
7、采购部门:
负责呆滞物料退供应商部分的进度跟踪以及变卖物料购买方联络、销售、收款等工作。
8、企管部:
负责报废呆滞物料的变卖、遗弃等处理工作,接到通知起规定时间内按环保体系的要求处理废品实物。
负责对呆滞物料推进工作的考核。
(四)呆滞物料处理工作小组工作流程、呆滞物料处置每月组织一次评审清理工作。
1、物流
科、生产部负责每月清理在本部门的呆滞物料,编制《呆滞物料清单》并2日前提交到专项小组确认发起后续处理方案及推动。
于每月1个33、专项小组在收到《呆滞物料清单》后第一时间内转发相关部门,各部门在,并作出评整理工作日之内回复处理意见,专项小组2个工作日内完成处理意见审意见初稿。
,外部消处理意见包括:
内部消耗(替代品利用、设计开发利用、二次加工利用)耗(客户承担变更损失、原料退回供应商、同行业消化、市场销售、变成品销
售)2专项小组将《呆滞物料处理报告》提交财务部,财务部在4、评审意见完成次日,个工作
日内完成核价工作,作出审核意见并报送公司领导审批。
专项小组自收到审批意见次日组织相关部门对呆滞物料进行重新评未通过审批的,审,或采用其他方法解决。
、专项小组自收到审批通过的《呆滞物料处理报告》后,通知采购部门、企管部5等相关部门在规定时间内进行处理。
单。
领料变卖呆滞物料的,收购单位办理完财务手续后,凭收款凭证到生产部开具并由采购部门或者企管部带领至仓库办理发货手续。
呆滞物料处理完毕,由专项小组将处理结果通报相关部门。
五、呆滞物料管控流程
(一)呆滞物料产生的原因,
2、设计变更,导致物料呆滞。
订单结构变化,导致物料呆滞。
6、其他原因导致物料呆滞。
大致分为下几类:
1、订单变更或市场变化较大,导致物料呆滞。
3、请购、采购失误,导致物料呆滞。
安全库存管理的物料由于
4、实施5、试制、生产剩余物料无处消耗,导致物料呆滞。
(二)管控流程
1
1个工作日
、当客户变更或取消订单,销售部门要在第一时间通知物流科、采购部、生产部,内由物料科、采购部、生产部统计将会产生呆滞物料的数量(包括库存数量、在制数量、在途数量、委外加工数量)。
销售部门须根据统计出来的物料的成本,第一时间与客户沟通,并负责收回客户赔款。
2、因为工艺、设计的需要,对公司产品进行变更时,技术中心必须填列《产品变更通知书》,
由物流科、采购部、生产部确认该物料是否有库存、在途或在制。
采购部门接到《产品变更通知书》,在第一时间通知相关供应商,全面停止此类物料的生产。
在1个工作日内由物流科、采购部、生产部根据库存、在途或在制情况填列《物料清单》。
技术中心在收到《物料清单》时,应当组织召集生产部、销售部、物流科、采购部碰头会,制定该批物料的具体处理措施、负责人,以防止呆滞物料的产生。
对于变更后,有库存、在途的物料,尽量在以后开发或生产时能够改造使用或替换使用。
3、采购部门申购物料时必须核对仓库即时库存。
在接到审核后的订单,首先应核对物料清单然后进行物料的需求状况分析,计算出物料的用量和
物料的请购天数,并且根据库存良品及实物的确认,确定物料的请购量及物料》交由物流科签字确认后,方能采购。
采购订单的到料时间并制作《
设定标准不良率)(计划生产量采购量=标准单位用量X1+X《采购订单》原件作为入库、发票记账、预付货款凭证附件交财务部备查。
、仓库物料库存量,要求供应商分批送货。
采购部门应当根据生产部门的生产能力采购部应当根据物料的到货情况,结合运输损坏率、物料合格率及时修订标准不良率。
、实行定量,定期综合控制管理,设定可常备安全库存量的物料范围,并对专用物料4实行定量控制。
价格波动大物料、交货周期长的物料设定安全库存公司只对常用件、易损件、通用件、对于该安全库存量的物料,生产部、物流科至少每季检讨和排查一次该安全库存量。
量。
先进先出的原则,将该物料优先出库。
必须遵循对客户专用物料在采购前与该客户签订相关协议以规避因客户改变或取消订单而产生呆滞物料。
、造成呆滞物料的部门首先
应采取措施进行利用,尽力减小损失。
造成呆滞物料的部5门应对原因进行分析,责任部门和
责任人应向专项小组提交改善报告。
、物料经确认为呆滞物料的,由专项小组对责任部门、责任人提出考核。
6
六、呆滞物料处理流程
(一)处理方式1、将呆滞物料再加工后予以利用。
2、用呆滞物料代替类似物料,以不影响
功能、安全及主要外观为原则。
、将呆滞物料回收再利用。
3、将呆滞物料退还供应商、转手其他厂商或售于废品收购站等。
公司内部确实不能进4应尽属合格供应商提供的物料,行利用
的呆滞物料,处理对象首选为该物料的供应商。
供应商接受后可做为其优良并按退货、力说服其接受被处理的物料,换货或折价处理。
合作记录。
由采购部门寻找联系两家以上80%,对公司合格供应商,若询价低于现行市场价格的”确定处理方案。
回购单位(含两家)进行报价,并将报价结果报“专项小组、暂缓处理,继续呆滞,等待时机。
56、将呆滞品报废处理。
生产部门在进行料件替代时,同
(二)技术中心在开发新产品时,同样优先考虑呆滞物料利用样优先考虑呆滞物料利用。
七、呆滞物料的奖惩
(一)呆滞物料、报废物料利用后的奖励公司内部人员可提出利用呆滞物料、报废物料的方案报“专项小组”。
对可行的方案,各相关部
门应积极配合实施。
实施完成后对方案提出人或积极推动方案实施的部门予以奖励。
奖励金额为
被处理物料当时购买或处理价格的0.5%?
〜5%。
奖励计算考虑处理后重新利用价值及各类物料处理的难易程度;
因处理难度不同,各类物料其奖励也各不相同(详见会议纪要)。
但消
报废处理呆滞物料不参与奖励;
本部门责任造成的呆滞物料本部门人员处理的不参与奖励,除其相应扣罚金额;
出库了但未实际消化的不参与奖励。
(二)造成呆滞物料的考核1、直接导致呆滞物料产生的责任部门,按呆滞物料价值罚款
1%〜20%。
、对于已出处理方案的呆滞物料,未及时按处理方案处理呆滞物料的责任部门,罚款2/次;
50元责任认定时只分主、扣罚责任部门的比例分配:
若呆滞物料产生的责任部门有多个,3、;
70%次,所有主要责任部门承担,所有次要责任部门承担30%(三)根据处理进度每三个月进行一次处理成果通报和奖励。
八、本条例经总经理批准后实施,修改时亦同。
呆滞废料的改善及管理一、呆滞废料的处理
1、呆滞废料定义物品进到仓库里超过预定的管理上存在一个令人头疼的问题,就是呆滞废料。
库存不同。
这个预定的时间要根据不同的行业、一段时间没有使用,就可以称之为呆料的企业、不同的时期来确定。
同样,如果物品入库超过更长的一段时间没有使用,或者没有使用价值的时候,就可以称之为废料。
库存管理造成呆滞废料的原因很多,包括:
尾数库存、乱改规格、客户订单取消、不善等等。
2、定期出报表废料期为一个月,那么要做好呆滞废料的管理,第一步就是定期出报表。
如果呆/废料报告。
/如果呆/废料期为一个星期,那么每个星期出呆每个月出呆/废料报告;
废料。
/废料报表一出,就表示这些东西已成为呆/呆
、依序送权责单位限期处理3废料以后,要依序送权责单位限期处理。
在确定哪些物品是呆/①开发单位最先交给开发单位,看能不能在日后的订单中把这些呆/废料用掉,或者在以后的新产
品中,能不能把它用掉。
如果开发单位能用,那么就定下期限加以管制,在期限内必须用掉。
②交给采购如果开发单位不能用,就交给采购单位,看能不能交换成其他自己有用的物品。
③总务部门如果采购单位也不能处理,就交给总务部门,看能不能趁呆料还有部分价值的时候,赶快卖掉。
呆料越早处理价值就越高一些,处理晚了就可能变成废料,一旦变成废料,就没有价值了,甚至还要花钱才能处理。
4、反馈至源头要求改善在处理完上述的步骤之后,还要从呆/废料产生的源头上进行管理。
首先要找出这废料。
/还是其
他的什么单位造成的这些呆还是仓库单位,看是开发单位、个源头,废料的产生是第一次发生,可以认为是疏失;
第二次发生,可以认为如果这种呆/是过失;
但第三次发生,就是罪过了,要对相关单位进行处分。
二、呆滞废货的处理呆滞废货的形成可能是由于没有出货或者退货形成的,要做好这部分的库存管理,就必须要做到:
、查明形成原因1那为什么营销单位在订如果是没出货造成的,首先要查明这些呆货为什么会形成。
可能出现的原为什么没有去卖给别人。
货以后没有出货;
如果是客户取消了订单,因很多,要一一查明。
2、建立绩效考核制度企业要建立正确的绩效考核制度,不但要考察营销单位的销售情况,还要考察它的退货情况。
将能不能正常出货和退货与销售人员的收入挂钩,这样他们就会很谨慎,企业就会少受损失。
物料控制
ABC分析法之运用
源自于Parato之重点管理技术定义:
掌握问题之重要的关键少数。
1•实施的步骤
1计算期间(通常以半年或季度)各项材料的耗用量;
2各项材料用量换算成金额;
3重新依金额大小的顺序排列;
4依序计算各项金额占总额的百分比(影响度)及累计影响度;
5绘制柏拉图;
6决定ABC分类。
一般的分类方法:
类分累计影响度A0~60%B60~85%C85~100%
2•运用ABC分析法于物料管理
A类(严密管制):
尽量采用订单订购法;
预测精度要高;
采保守策略,必要时与其呆存不如缺料;
购备时间;
尽可能协助供料厂商压缩供料原则上每月盘点一次;
VA/VE降低成本;
列为采
购权限往上移。
B类(中度管制)原则上采用存量订购方式,容许少量的库存与呆料风险;
采取经济批量的
观念决定订购量或生产批量。
C类(宽松管制)采用存量订购方式;
(TwoBinsSystem)原则上采取"
双堆法"
不妨
大量库存、大量订购以换取价格优惠。
存量控制办法库存量得到控制,特制定本办法。
1•目的:
为使公司材料
B类材料中的常备材料。
物料中的C类材料,A、2•范围:
ABC
•部门人员职责。
3人员。
1物控3•ABC分类设(修)订。
1•1对材料进行3•2
负责月使用量基准设(修)订。
3•1•
3用料差异分析及采取措施。
.1.32采购部门。
3•负责各项材料内、外购事宜。
2•1
3.采购进度管理与异常处理。
2.23.
物料分类。
.ABC44.1物料的资料统计:
将每一物料的上一年的使用量、单价、金额等填入ABC分析表进行统计。
4.2按金额大小顺序进行排列,并计算出其金额占材料总金额的百分比。
4.3按金额大小顺序计算每一种物料的累计百分比。
4.4根据累计百分比绘制ABC分析表(柏拉图)。
4.5进行ABC物料分类:
4.5.1A类物料占物料种类10%左右,金额占总金额的65%左右。
4.5.2B类物料占物料种类的25%左右,金额占总金额的25%左右。
%左右。
10%左右,金额占总金额的65类物料占物料种类的3C.5.4
5.存量基准设定。
1预估月用量5.并参照预测今年的销1用量稳定的材料由主管人员依据去年的平均月用量,5.1.售计划来预估月用最。
日以前,依前三人员于每年各季度末
的251.2季节性与特殊性材料由PMC5.个月及去年同期各月份的耗用数量,并参考市场状况,设定预估月用量。
请购点设定。
•255.2.1请购点=购备时间X预估每日耗
用量+安全存量。
5.2.2采购需求量=本生产周期天数X预估每日耗用量。
5.2.3安全存量=紧急购备时间X平均每日耗用量。
524最高存量=采购需求量+安全存量
53物料购备时间:
由采购人员依采购作业的各阶段所需日数设定,其作业流程及作业日数
经主管核准,送相关部门作为请购需求日及采购数量的参考。
54设定请购量。
541考虑项目:
采购作业期间的长短,最小包装量及最小包装交通量及仓储容量。
5.4.2请购数量=最高存量-安全存量=本生产周期天数X预估每日耗用量。
55存量基准的建立:
PMC人员将以上存量基准(安全存量)建立档案资料,存入文档。
请购单由PMC部MC人员提出,利用ERP/MRP电脑系统查询库存量、6请购作业:
安全存量、已订未交量等,填好审核后送采购部门办理采购。
7用料差异反应及处理。
PMC人员于每月5日前针对前月开立《用料差异反应表》,查明与制定基准差异原因,并拟订处理措施,确定是否修正“预估月量”,如需修订,应于反应表“拟修订月用量”栏内修订,并经主管核准后通知电脑部人员修改电脑系统存量基准。
存量控制
流程图
物料管理绩效评
渤捌息率=鬻
叫谥翩值
一年間材斜使用金額
工物料库存周转率
⑴材料週轉牢=,年初存料金頷+每月月底存斛金額“B
一年間材料使用金額
--I'
i--li■j-iu.a,■
期初存料金頷+貼東存料金額宀2
U"
•一.■--■.■B
一年間生産總値
'
年初在製品金額十年底在製品金額--2
5週轄天數=
⑶總存貨週轉率=巔备
nnosx艇瓷鞍生盤盈[虧種數
㈣盤盈嚼耳受勘料廖
二發生盤盈腐金額i受盤物料總金韻
价.
1020304(J5P“4SO90100丿
存货数量百分上匕/托
、存货控制范围存货控制的范围可以分为以下各项:
2是指经过进一步的处理,才能变成最
终产品或构成最终产品的一部分的物)原料(1料;
(2)零配件产品的一部分;
(3)在制品正处在制造、加工过程中的产品或零部件;
(4)成品进入市场岀售的产品;
(5)包装材料包装成品的一切材料;
(6)设备器具加工产品的装备和器具,不会构成产品的一部分。
三、存货控制系统
理想的整体控制系统应包括生产计划、生产排期和控制,还需与其他计划及控制活动相结合,女口
现金计划、资产预算与销售预测等。
存货控制系统包括三方面:
1、长期计划编定预算有利于存货投资;
2、中期政策与计划作为短期排期的基础;
3、短期排期计划安排生产日期。
四、存货控制方法
现行存货控制的种类繁多,厂商普遍使用的有:
分类控制、定量控制、定期控制、双份制、综合控制等。
1、分类控制将物料分为几大类,依类设定控制原则,在数量上实施各类货品的控制。
常用的分类是将物料分为A、B、C三大类,也称ABC存货控制。
订购点
法或Q制度。
其特性如下:
2、定量控制定量控制也称
(1)每次订购数量一定,由存货控
制的基本原则来决定;
(2)订货周期按需求决定;
(3)确定安全存量,应付前置时间内不正常的需求;
(4)经常检查当前的存货是否减至订购点,以便订购。
定量订购制的经济订购量=平均每天使用量X—个生产周期的天数。
制度,其特性如下:
3、定期控制定期控制或称P
(1)订货的周期固定不变;
(2)订货的数量为存货水平的数量减去现存量,订货数量是不确定的;
(3)定期执行盘点作业,确定
现存量。
最高存量定期订购制=-已订未交量-现有存量的订购量
A份作储存;
待B两份,平常使用A份,B4、双份制双份制是将特定物料分为A、份,同时订购A份的数量,在前置时间内则以B份来维持需求。
份用完后才准动用B采用定期控制的
方法,在定期检查存货时,往往会发生存货已减至应订5、综合控制为了弥补这一待新物料到库已无法应付需求。
货存量之下的情况,即使立即订购物料,如果定期检查日期未到而双份制中的管理人员可将双份制与定期控制配合使用。
缺点,而双份制中第一份
尚如果定期检查的日期已过,第一份存货已经用完,则应立即订购。
未用完,则仍需进行订购。
日订货,t1图中t1表示第一份存货用尽之日,若在—综合控制的存货图如图39所示,日订货
t2S1的数量,尚不致产生缺货。
若在则t3日待进货到库时仅用去安全存量中数量的缺货情况。
t4日进货到库时,会用尽安全存量并产生S2(即安全存量点)
五、存货控制的基本原则确确定最低的存货量,存量控制工作主要有以下三方面:
确定最高的
存货量,一般说,定再订货存量。
下面分别对其进行讨论。
确定最高的存货量时,有关的人员需要考虑下列三个因素:
1、确定最高的存货量
)物料的消耗速度;
(1)物料变坏或过时的可能性;
(2(3)当前可用的储存空间。
这三个因素是相关的。
如果物料消耗得快,库存的数量就要多。
不过,该因素也要考虑到物料的特性。
如果易于变坏的物料,存量就应该减少,避免更多的物料变坏。
此外,工
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 物料 收货 作业 控制程序