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综合资料
企业知识管理是知识管理作为知识经济时代出现的新兴管理思想,并不孤立于企业经营管理体系之外。
它本身就是从其他管理领域中提取有关“知识”的管理理念,经过抽象和综合分析,才逐渐形成的一种战略思想。
企业知识管理包含的内容:
(1)知识管理的基础措施
它是知识管理的支持部分,如数据库、知识库、多库协调系统、网络等基本技术手段以及人与人之间的各种联系渠道等,以及知识管理制度、文化的建设;
(2)企业业务流程的重组
其目的是使企业的知识资源更加合理地在知识链上形成畅通无阻的知识流,让每一个员工在获取与业务有关知识的同时,都能为企业贡献自己的知识、经验和专长;
(3)知识管理的方法
内容管理、文件管理、记录管理、通信管理、活动管理等;
(4)知识的获取和检索
包括各种各样的软件应用工具,例如智能客体检索、多策略获取、多模式获取和检索、多方法多层次获取和检索、网络搜索工具、知识搜索引擎等;
(5)知识的传递
如建立知识地图、知识分布图、知识库管理系统、电子文档、光盘、DVD及网上传输、打印等;
(6)知识的共享和评测
如建立一种良好的企业文化,激励员工参与知识共享、设立知识总管CKO、促进知识的转换、建立知识产生效益的评测条例等。
如何进行知识管理是我们首先要解决的理论和实际问题。
(7)知识管理工具
什么是企业知识管理
企业知识管理是指企业利用现代信息技术,开发企业知识资源,调动人力资源学习潜能,并建立与之相适应的组织模式,推进企业现代化进程,提高企业核心竞争力和经济效益的过程。
并对知识管理的内涵做了进一步的解释。
企业知识管理是以知识为核心的不同于信息管理的通过知识共享来实现的企业管理活动。
企业知识管理的模型:
企业知识管理的利益群体金字塔模型;三个驱动力模型;企业知识管理的星系模型;知识共享博弈模型;企业知识管理实施模型;策略选择模型。
知识管理的三个学派:
对于知识管理的定义,可谓仁者见仁、智者见智,我们将其归结为如下三个学派:
行为学派、技术学派、综合学派,参见图1。
1.行为学派
知识管理的行为学派认为,“知识管理就是对人的管理”。
这个领域的研究者和专家们一般都有着哲学、心理学、社会学或商业管理的教育背景。
他们主要研究人类个体的技能或行为的评估、改变或改进过程。
他们认为,知识等于“过程”,是一个对不断改变着的技能等的一系列复杂的、动态的安排。
这些学者要么像一个心理学家那样热衷于对个体能力的学习和管理方面进行研究,要么就像一个哲学家、社会学家或组织理论家那样在组织的水平上开展研究。
行为学派研究的角度包括:
从组织结构的角度研究知识型组织;从企业文化的角度研究知识管理观念,如学习型组织;从企业战略角度研究企业知识管理战略;从人力资源的绩效考评和激励角度研究知识管理制度;从学习模式的角度研究个人学习、团队学习和组织学习,等等。
2.技术学派
知识管理的技术学派认为,“知识管理就是对信息的管理”。
这个领域的研究者和专家们一般都有着计算机科学和信息科学的教育背景。
他们主要研究信息管理系统、人工智能、重组和群件等的设计、构建过程。
他们认为,知识等于“对象”,并可以在信息系统当中被标识和处理。
技术学派研究的角度包括:
从知识组织的角度研究知识表示和知识库;从知识共享的角度研究团队通信与协作的技术;从技术实现的角度研究知识地图系统、知识分类系统、经验分享系统、统一知识门户技术等;从系统整合的角度研究知识管理系统与办公自动化(OA)系统、企业资源计划(ERP)等系统的整合,等等。
3.综合学派
知识管理的综合学派则认为,“知识管理不但要对信息和人进行管理,还要将信息和人连接起来进行管理;知识管理要将信息处理能力和人的创新能力相互结合,增强组织对环境的适应能力”。
组成该学派的专家既对信息技术有很好的理解和把握,又有着丰富的经济学和管理学知识。
他们推动着技术学派和行为学派互相交流、互相学习,从而融合为自己所属的综合学派。
由于综合学派能用系统、全面的观点实施知识管理,所以能很快被企业界接受。
综合学派强调知识管理是企业的一套整体解决方案,在这套解决方案里,第一是知识管理观念的问题,第二是知识管理战略的问题,第三是知识型的组织结构问题,第四是知识管理制度的问题,接下来还有知识管理模板比如规范的表格等问题。
在此基础上,将知识管理制度流程化、信息化,将知识管理表格和模板界面化、程序化,将企业知识分类化、数据库化,在考虑与其他现有系统集成的基础上,开发或购买相应知识管理软件,建设企业的知识管理系统。
企业知识管理的“灯笼”模型
知识管理作为知识经济时代出现的新兴管理思想,并不是孤立于企业经营管理体系之外的。
它本身就是从其他管理领域中提取有关“知识”的管理理念,经过抽象和综合分析,才逐渐形成的一种战略思想,从它诞生的那一天起,就与战略管理、人力资源、财务、行政、市场、研究与开发等管理领域具有千丝万缕的联系。
可以说,“知识管理”这一棵管理学科中的幼苗,是在众多原有管理范畴的共同滋养下才逐渐成长、发展成一个宏伟而完整的思想体系的。
在知识管理已经走向独立、知识管理的理论体系已经足够壮大和成熟的今天,我们有必要重新考察一下最初孕育了它的那些管理领域,看这些领域中到底发生了哪些令人惊奇的变化,同时也从企业管理整体的高度来重新审视一下知识管理。
在考察知识管理思想与其他管理范畴之前,我们应该首先承认知识管理并不是企业的一项职能,而是一种经营思想。
我们认为,知识管理应该以知识管理的战略为首,通过战略管理来推动企业管理的各个层面的升级和改造。
图2是我们给出的企业知识管理体系“灯笼”模型。
在图2中,整个知识管理思想体系被描述为一个“灯笼”的形状。
最上边的灯笼柄,是知识管理战略,它是知识管理思想在战略管理领域的直接体现,对企业整个的知识管理思想体系起到提纲挚领的作用,其他的知识管理活动和制度都在知识管理战略这个总纲领下逐步展开。
灯笼的笼底,是信息技术,以及在信息技术的基础上建立的知识门户和知识管理系统。
这一方面是知识管理思想对于信息管理领域的开拓,一方面也是其他知识管理活动得以开展的基础。
可以说,有知识管理系统的知识管理不一定是好的知识管理,但没有知识管理系统的知识管理一定不是好的知识管理。
由知识管理战略和知识门户/知识管理系统围成了一个灯笼的形状,其他的知识管理思想和活动都在这个“灯笼”的范围内展开。
图2 企业知识管理体系的“灯笼”模型
“灯笼”模型的核心分为两部分,在左边列了三个内容,分别是企业管理里的基本职能管理:
行政管理、人力资源管理、财务管理;在右边按照企业价值链设计成四个内容:
市场营销管理、研发管理、采购与物流管理、生产制造管理。
对这些内容,有的学者是从广义的角度来研究,有的是从狭义的角度来研究。
主张广义的知识管理的学者认为,知识管理对整个管理学都产生影响,而我们是把对现代管理学发生作用的每一部分抽取出来,看看知识管理与职能管理或者流程管理有哪些交叉。
下面依次对“灯笼”模型的核心部分予以解释。
第一个内容是从行政管理的角度来讲。
文档资料分类和保存管理等办公自动化(OfficeAutomation,OA)的内容,就属于知识管理。
第二个内容是知识管理与财务管理的结合,比如知识资产的管理,属于知识管理。
第三个内容是人力资源管理,其中对知识型员工的管理属于知识管理的范畴。
概括来说,在行政管理、财务管理和人力资源管理这三个重要的职能领域,知识管理分别体现为办公自动化/文档管理系统、知识资产管理和知识型员工的招聘、激励和职业生涯设计等内容。
从流程上来看,首先是市场营销管理,其中很重要的就是客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM)。
在CRM中单点接入是一个很重要的概念,也就是客户知识通过整合后,客户无论是采取何种沟通方式(如电话、传真、电子邮件等),与何人沟通都能根据惟一的客户知识库得到一致的服务。
流程的第二个内容是研究与开发管理,研究与开发管理中对知识创新的管理显然属于知识管理的范畴。
第三个内容就是采购与物流管理,与知识管理密切相关的主要是供应链管理(SupplyChinaManagement,SCM)。
供应链管理为什么实施起来很难?
就是因为数据的标准很难统一。
如果一个企业内或企业间没有一个统一的数据标准,那么这个接口做起来就很难。
这里的接口和标准,就是知识管理要考虑的问题。
除此之外,供应链企业之间知识转移、采购文档与模板也都是知识管理的重要内容。
流程管理的第四个内容是生产制造管理,主要指企业资源计划系统(EnterpriseResourcePlanning,ERP)。
虽然ERP具有现代管理思想,但它同时也是一个大型的运算器。
这个大型运算器里有很多的算法、很多的流程,这些算法和流程就是已经规范化的企业最佳实践,是知识管理需要重点研究的内容。
居于企业知识管理“灯笼”模型中心的,是知识管理本身。
它就像一根蜡烛,照亮了整个知识管理思想体系,也照亮了企业管理这个更大的空间。
“知识管理灯笼”的含义,不仅仅在于说明知识管理的思想在企业经营管理的各个领域中都有所体现,也说明进行知识管理研究不能将眼光仅仅局限于“知识管理”本身,还应该时刻关注知识管理以外的其他经营管理领域,时刻注意这些孕育了知识管理的领域中的新动向,同时注意将知识管理的理论运用于其他领域,这样才能够避免走入“为了管理知识而进行知识管理”的误区,才能够保证知识管理研究广泛、深入地进行下去。
企业知识管理的十大内容
知识管理研究的基本框架中,应包括以下几个要素,也就是所谓“5W1H”,它们分别指知识管理研究的原因(Why)、主体(Who)、客体(或称对象,What)、地点(Where)、时间(When)以及实务(How)。
要进行知识管理的研究,也可以依5W1H的框架进行。
首先是实施知识管理的原因(Why)。
信息经济时代的一大问题是信息过载,而知识经济时代最大的问题却是知识匮乏。
组织中的大量知识以个体知识或知识孤岛的形式存在,资源浪费严重;同时,组织规模越大,控制和整合知识资源的难度也就越大。
因此,进行知识管理的研究,在知识经济的时代大背景下是势在必行的。
实施知识管理的主体(Who)是知识型员工。
他们是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体,因而需要有针对性的人力资源管理方法。
在知识管理理论形成的初期,其管理对象(What)只包括知识本身的共享和转移这些狭小的范围。
随着人们对于知识生命周期的研究,知识管理理论取得了新的突破,其研究范围也逐渐扩大到包括信息、知识、知识资产等的创造、维护、发现、获取、过滤、转化和利用全过程。
知识管理既包括企业内部知识资源的整合与开发,也包括外部知识的获取与挖掘,这里涉及知识管理的地点要素(Where)。
要根据知识源的不同采取不同的管理手段。
知识本身是有一定时效性(When)的,因此,知识管理工作也带有时效性,要在恰当的时间将知识资源及时发掘出来,并进行知识资产的管理,否则会造成知识资源的流失。
至于知识管理实务(How),即是前述企业知识管理的解决方案,既有知识管理的制度体系,也有信息技术为平台的知识共享工具等内容。
通过以上的研究,我们将企业知识管理概括为如下十大方面的内容:
(1)知识创新管理;
(2)知识共享管理;(3)知识应用管理;(4)学习型组织;(5)知识资产管理;(6)知识管理的激励系统;(7)知识管理的技术与工具;(8)知识产品的定价与版本;(9)知识员工的管理;(10)学习与创新训练。
如图3所示。
图3 企业知识资源的十大内容
企业知识管理实施的五个步骤
随着建设的深入,IT不仅成为企业运营的基础,而且在、、OA等信息系统内沉淀了大量的知识,成为企业创新的知识源泉,于是知识管理逐渐提上了大中企业信息化建设的议事日程。
如何实施知识管理呢?
第一步:
认知
认知是企业实施知识管理的第一步,主要任务是统一企业对知识管理的认知,梳理知识管理对的意义,评估企业的知识管理现状。
帮助企业认识是否需要知识管理,并确定知识管理实施的正确方向。
主要工作包括:
全面完整的认识知识管理,对企业中高层进行知识管理认知,特别是让企业高层认识知识管理;利用知识管理成熟度模型等评价工具多方位评估企业知识管理现状及通过调研分析企业管理的主要问题;评估知识管理为企业带来的长、短期效果;从而为是否推进知识管理实践提供决策支持;制定知识管理战略和推进方向等。
该阶段是企业接触知识管理的第一步,因此需要特别注意两点。
一是,企业文化和管理模式对知识管理采用何种实施方法有着决定性的作用,因此应特别注意不要忽略企业文化和管理现状;另一方面,知识管理的推广需要企业流程、组织、绩效等管理机制的配合,同时也需要深入企业业务层,必须得到高层重视,并将知识管理提升到战略高度,才能保证知识管理在企业中顺利推进;再者,由于知识管理需要长期的推进,需要对知识管理的效益进行准确量化评估,才能转化为长期发展的动力。
认知阶段多数企业会邀请外部的一些培训、咨询公司参与,关键在于了解业界标杆企业的做法和选择合适自己现状的解决方案。
第二步:
规划
知识管理的推进是一套系统工程,在充分认知企业需求的基础上,详细规划也是确保知识管理实施效果的重要环节。
这个环节主要是通过对知识管理现状、知识类型的详细分析,并结合业务流程等多角度,进行知识管理规划。
在规划中,切记知识管理只是过程,而不能为了知识管理而进行知识管理,把知识管理充分溶入企业管理之中,才能充分发挥知识管理的实施效果。
主要工作包括:
从战略、业务流程及岗位来进行知识管理规划;企业管理现状与知识管理发展的真实性分析;制订知识管理相关战略目标和实施策略,并对流程进行合理化改造;知识管理落地的需求分析及规划;在企业全面建立知识管理的理论基础。
规划阶段的难点主要包括:
知识管理和企业战略目标与流程的结合;知识管理与其他管理制度如管理的结合及管理思想的转变;以知识管理思想为基础的业务流程的改造;知识管理的文化氛围的建立;知识管理规划与企业实际情况结合,建立适合企业自身特点的实践形式。
本阶段建议由咨询公司和企业中高层统一认识共同来参与规划,确定知识管理实施的解决方案。
第三步:
试点
此阶段是第二阶段的延续和实践,按照规划选取适当的部门和流程依照规划基础进行知识管理实践。
并从短期效果来评估知识管理规划,同时结合试点中出现的问题进行修正。
主要工作内容:
每个企业都有不同的业务体系,包括:
生产、研发、销售等,各不同业务体系的任务特性均不相同,其完成任务所需要的知识亦有不同,因此需要根据不同业务体系的任务特性和知识应用特点,拟订最合适、成本最低的知识管理方法,这称为知识管理模式分析KMPA。
另外,考虑到一种业务体系下有多方面的知识,如何识别关键知识,并判断关键知识的现状,进而在KM模式的指导下采取有针对性的提升行为,这可以称为知识管理策略规划KSP。
所以,此阶段的重点是结合企业业务模式进行知识体系梳理,并对知识梳理结果进行分析,以确定知识管理具体策略和提升行为。
本阶段是知识管理从战略规划到落地实施的阶段,根据对企业试点部门的知识管理现状、需求和提升计划的分析,应该考虑引入支撑知识管理落地的知识管理IT系统。
根据前几个阶段的规划和分析,选择适合企业现状的IT落地方法,如带知识管理功能的办公协同系统、知识管理系统、知识门户落地等等。
可以说,本阶段在知识管理系统实施中难度最大,需要建立强有力的项目保障,做好业务部门、咨询公司、系统开发商等多方面协调工作。
难点:
选择合适的部门进行试点;知识体系的建立及知识管理模式和策略分析;针对性的提升行动计划。
第四步:
推广和支持
在试点阶段不断修正知识管理规划的基础上,知识管理将大规模在企业推广,以全面实现其价值。
推广内容:
知识管理试点部门的实践,在企业中其他部门的复制;知识管理全面的溶入企业业务流程和价值链;知识管理制度初步建立;知识管理系统的全面运用;实现,学习型组织、头脑风暴等知识管理提升计划的全面运行,并将其制度化。
难点:
对全面推广造成的混乱进行控制和对知识管理实施全局的把握;知识管理融入业务流程和日常工作;文化、管理、技术的协调发展;知识管理对战略目标的支持;对诸如思想观念转变等人为因素的控制以及利益再分配;建立知识管理的有效激励机制和绩效体系。
第五步:
制度化
制度化阶段既是知识管理项目实施的结束,又是企业知识管理的一个新开端,同时也是一个自我完善的过程。
要完成这一阶段,企业必须重新定义战略,并进行组织构架及业务流程的重组,准确评估知识管理在企业中实现的价值。
这一阶段,企业开始意识到知识管理是企业运作的一种战略,而且有必要成为综合企业运作机制的一部分,从而把知识管理全面融入企业战略、流程、组织、绩效等管理体系。
在此基础上,知识管理将逐渐演变企业核心竞争力的一部分,有力促进企业每一位员工的发展。
重点:
知识管理深入业务体系;知识管理的广义推广;知识管理提供战略支持;知识管理新实践的创新。
难点:
知识管理深入业务体系的流程调整;知识管理思想推广到其它管理体系中;知识管理文化氛围的建立;知识管理新实践和方法的创新。
可行性分析:
纵观国外知识管理的发展轨迹,结合国内知识管理的应用现状,可以预见在不久的将来,知识管理将逐渐成长为一种管理思想,进而形成一种管理,如同、流程管理一样,将成为体现组织核心能力的关键要素。
因此,企业成功实施知识管理对企业核心竞争的增强和企业的长久发展将具有重大的意义。
然而,知识管理从知到行,决不是简单的、盲目的,而是需要涉及多个层面的综合解决方案,企业在推进知识管理过程中,只有透查现状、明确问题,才能合理设计实施路径,发挥出知识管理的真正价值。
企业知识管理的困惑?
1、知识管理以何种渠道进入企业?
▪产品开发工具(创新管理工具)
▪信息管理平台
▪战略决策系统
▪人力资源管理系统
▪核心竞争力/学习型组织建设需求
2、企业知识管理阻力?
▪引进的系统与原有管理系统的匹配情况
▪何种部门引进以及该部门在组织中的地位
▪高层管理者对知识管理的了解
▪如何处理新知识管理系统带来的冲击(利益调整)
▪权力结构
▪信息结构
知识管理的未来
▪知识管理不是管理时尚,它将成为企业的必然
▪更多的企业会分配知识管理的责任和预算
▪知识劳动者在企业中的地位将不断提升
▪学习型组织的建立将培养鼓励知识管理的企业文化
▪信息技术将推进知识管理的发展
在新的知识经济时代,以知识管理为核心,搭建不断增强企业素质水平的工作平台,是企业拥有持久生命力,实现不断进步发展的最有力保障。
蓝凌知识管理系列软件产品体系:
LKS
▪企业知识门户
▪企业知识门户系统(LKS-EKP)
▪基于KM的工作管理
▪企业级通信协作平台:
LKS-EM
▪基于知识管理的办公信息平台:
LKS-kOA
▪企业知识资源管理
▪知识库管理系统(LKS-kDOC)
▪情报收集与分析系统(LKS-kCI)
▪企业知识化管理
▪基于知识管理的业务流程管理(LKS-kWF)
▪基于知识管理的客户关系管理(LKS-kCRM)
▪基于知识管理的人力资源管理(LKS-kHR)
▪企业知识培训与考试系统(LKS-kEDU)
▪知识发现与商业智能系统(LKS-kBI)
知识管理系统的建设
1.建立沉淀知识的工作平台;
2.部署自动情报系统;
3.构筑知识库;
4.发现知识地图;
5.重整协作与项目管理模型;
6.建立专家网络;
7.整合业务流程;
8.广设知识发布渠道;
9.建立知识门户;
10.实施知识推进机制.
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