美世-组织诊断与组织设计.ppt
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组织诊断与组织设计,战略导向,管控模式,关键职能,机构设置,运营机制,组织文化,组织变革管理,组织有效性评价,组织匹配性检验,组织状态,组织状态,注:
目前仅初步完成组织状态、战略导向、管控模式和关键职能四部分。
组织诊断和设计工具框架图,组织状态战略导向管控模式关键职能机构设置运营机制企业文化组织变革,目录,目录,组织状态组织有效性评价组织匹配性评价战略导向管控模式关键职能机构设置运营机制企业文化组织变革,衡量组织有效性的传统方法,组织内部活动及过程,资源投入,产品和服务产出,外部环境,系统资源评价法,内部过程评价法,目标评价法,利益相关者评价法,2,3,1,4,组织有效性评价工具方法汇总,组织有效性,组织有效性是组织实现其目标的程度,有效性是一个广义的概念,在组织和部门层级之间可认为存在一个变化的范围,有效性也评价多重目标的实现程度,无论是政府的还是企业的目标。
组织效率,组织效率是指组织产出一个单位所耗资源的数量,它可以用投入产出率来衡量。
如果一个组织用比其他组织更少的资源达到了预定的产出水平,它就可被称为更有效率,效率常常会产生有效性。
有效性与效率的区别,效率和有效性有时是不相关的。
一个组织可能具有较高的效率但不能实现其目标,因为它生产的产品可能是不需要的;同时,一个组织可能实现了其利润目标,但是可能缺乏效率。
组织有效性评价工具名词解释,组织有效性评价的局限性,对组织有效性的全面衡量是困难的。
组织是巨大的、多样的和分散的,它们同时从事多种活动,追求多重目标,产生许多结果,一些是意料之中而有些则是意料之外。
然而,当管理者将业绩的衡量与战略的实施相联系时,它对帮助组织达到其目标就是一个有价值的工具。
组织有效性评价的传统方法,传统上,有效性的衡量集中于组织的不同部分,组织从环境中将资源投入,这些资源又被转化为产出回到环境中。
组织有效性的目标评价法是关于组织是否按照期望的产出水平完成目标。
资源评价法通过观察过程的开始和评价组织是否为较高的业绩而有效地获得必要的资源来估计有效性。
内部过程评价法则考察内部活动并且通过内部效率指标来估计有效性。
组织有效性评价的局部性,传统的评价组织有效性的方法提供了全面的情况,但是其中的每种方法都只说到了一部分。
另外,最近的利益相关者方法承认每个组织都有许多关心组织结果的区域,利益相关者方法通过集中组织外部和内部的利益相关者来使简单框架中的有效性指标更加完整。
组织有效性评价工具注意问题,方法解释,目标评价法包括确认组织的产出目标和估计组织如何更好地达到目标。
这是一种逻辑方法,因为组织试图努力达到一定的产出、利润和客户满足水平,目标评价法衡量这些目标完成的进展情况。
衡量指标,需要考虑的重要目标是经营目标,经营目标反映组织实际执行的活动情况,如盈利指标、成长指标、市场指标等。
美国公司的通用性目标,一个多重目标的例子是对美国商用公司的调查报告(见下表)。
作为这些公司的重要目标共有12项,这12项目标反映了不能同时实现的结果,它们显示的是组织试图达到的一系列结果。
应用举例,组织有效性评价工具目标评价法,缺点,确认组织经营目标和衡量组织的业绩并不容易,必须解决的两个问题是多重目标和完成目标的主观指标。
由于组织具有多重的和相互冲突的目标,因此,有效性通常不能用单一的指标来评价。
对一个目标来说是较高业绩可能对另一个目标来说是低业绩,所以有效性的全面评价应该同时考虑几个目标。
有些目标不能进行客观的衡量。
例如,在企业组织中,对于像雇员福利或社会责任等目标都需要主观估计。
许多非盈利组织和某些企业也依赖于对目标的主观估计。
你必须深入组织并了解实际的目标,因为目标反映了高层管理者的价值观,提供信息的人是高层管理者同盟的成员。
这些管理者能够报告组织的实际目标,一旦目标被确定,如果不能获得定量的指标,那么可以取得目标实现情况的主观认识。
在考虑这些目标时,高层管理者依赖于来自顾客、竞争对手、供应商以及雇员的信息,也依赖于他们的直觉。
有效性的实际衡量是一个复杂的问题。
有些目标是主观的并且必须由组织的管理者去确认,用目标评价法对组织有效性的评价要求评价者必须清楚这些问题并且在有效性的评价中考虑它们。
优点,产出目标容易衡量。
企业一般都是依据利润率、成长、市场份额、投资回报等来衡量业绩的。
用目标评价法解决的另一个问题是如何为组织确认经营目标以及如何衡量这些目标的完成情况,因为企业组织通常存在一定目标的客观性指标。
高层管理者设定的目标以及诸如对利润或成长的评价都可以从公开的报告中获得。
目标评价法似乎是评价组织有效性最好的逻辑方法,这里的有效性被定义为组织完成其目标的能力。
组织有效性评价工具目标评价法,方法解释,资源评价法考察的是转换过程中投入的一面。
它假定组织必须成功地获得投入资源才能保证组织系统的有效性,组织必须从其他组织获得稀缺的和贵重的资源。
从系统的观点看,资源评价法中的组织有效性被定义为组织开发环境取得稀缺的和有价值的资源的能力。
衡量指标,获得资源以维持组织系统是评价组织有效性的标准。
广义上讲,资源有效性的指标包括以下四个方面:
讨价还价的能力组织开发环境获取稀缺和贵重资源的资源获取能力。
系统的决策者觉察并准确解释外部环境真实特点的环境把握能力。
维持组织内部日常活动的组织运营能力。
组织对环境变化作出反应的组织应变能力。
组织有效性评价工具资源评价法,当其他业绩指标难以取得时,资源评价法是有价值的。
许多非盈利组织和社会福利组织很难衡量产出目标和内部效率。
举例:
GeorgeMason大学,最近由于其学术声誉的上升而引起关注,用以评价GeorgeMason有效性的指标也是它获得稀缺和贵重资源的能力。
吸引优秀学生、较高的学术能力再加上从企业或基金获得的巨大资助,这些是被GeorgeMason的管理者们用来表示其有效性的业绩。
高水平的教授。
曾经一度它的学术水平被认为是二流的,但是,GeorgeMason从此开始雇佣高水平的教授并充实到各系。
获得资助的能力。
在四年中,GeorgeMason从不足100万美元的捐赠和无教授的状况发展到2000万美元的资助和29个教授职位。
优秀学生数量。
GeorgeMason能够使学生整体上具有多样性和吸引那些具有很高的学术能力测试成绩的学生。
优点,尽管在没有有效性衡量的其他方法时,资源评价法是有价值的,但它确实也有缺陷,通常获得资源的能力似乎不如这些资源的使用重要。
举例:
大学的足球项目如果不能提高队员的水平并在比赛中获胜,那么,即使吸收了许多球星也不能被认为是有效率的。
这种方法在不能获得衡量目标实现的其他方法时,才是最有价值的。
缺点,组织有效性评价工具资源评价法,方法解释,在内部过程评价法中,有效性由内部组织健康和效率来衡量。
一个有效的组织具有平滑的内部过程,雇员是高兴和满意的,部门的活动相互交织以保证较高的生产率。
这种方法没有考虑外部环境,有效性的重要因素是组织利用其拥有的资源来反映内部健康和效率。
衡量指标,组织人力资源和组织有效性之间具有密切的关系,最近对近200所中学的研究结果表明,人力资源和雇员导向的过程在解释和提高组织有效性方面是重要的。
从组织内部过程评价法看,组织有效性的第一类指标是对人力资源活动的衡量:
浓厚的公司文化和积极的工作氛围。
团队精神、群体、忠诚度与团队工作。
工人与管理者之间的信心、信任和沟通。
决策靠近信息资源,而不管这些资源处于组织图的什么位置。
非扭曲的横向和纵向的沟通;共享相关的资料和知识。
管理者因业绩、成长和子公司的发展以及创造了有效的工作团体而受到奖赏。
组织与其各部分之间的相互作用,按照组织利益解决因超越计划而引起的冲突。
内部过程有效性的第二类指标是对经济效率的衡量:
第一步,确定投入的财务成本(I)、交易(T)、产出(O);第二步,用这三个变量构成比率来评价组织业绩的各个方面,最常用的效率评价指标是O/I。
对一家汽车制造商而言,O/I可能是每个雇员生产汽车的数量;对一家医院而言,O/I就是每年度预算费用负担的病人数量;对一所大学而言,O/I就是毕业的学生除以投入的资源。
O/I比率表示一个组织的总的财务效率。
组织有效性评价工具内部过程评价法,内部过程评价法通过对组织资源利用效率和组织内部功能协调性进行综合评价,能够较好地反映的组织的有效性。
管理的最新趋势是将人力资源的授权作为一种竞争性优势的源泉,大多数管理者都认为参与性的管理方法和积极的公司文化是组织有效性最重要的因素。
组织效率的财务方法对衡量有关效率部门的业绩也是有用的。
如制造业,Chrysler的制造效率能够使它成为汽车行业中低成本的制造者,装配线得到重组而且机器人的数量从300个增加到1242个,其产出率从每天的4500辆增加到8000辆汽车和卡车,同时,生产一辆车的工时也由175小时缩短到102小时。
优点,内部过程评价法无法估计总的产出量和组织与外部环境的关系,同时,对组织内部健康和功能的估计也常带有主观性。
因为投入及内部过程的许多方面也不具有定量性,因此管理者应该认识到单凭效率来反映组织有效性是有限的。
缺点,组织有效性评价工具内部过程评价法,方法解释,利益相关者是组织内部或外部关心组织的一个集团。
债权人、供应商、雇员和所有者都是利益相关者。
在利益相关者方法中,这些集团的满意程度可以作为评价组织业绩的指标。
每个利益相关者都有不同的有效性标准,因为他在组织中有不同的利益,每个利益相关集团都必须考虑了解组织是否按他们的观点完成得更好。
衡量指标,利益相关的调查表明,企业要同时满足所有集团的要求是困难的。
一个企业可能有较高的雇员满意程度,但其他利益集团的满意程度可能较低。
衡量所有7个方面利益相关者(所有者、员工、顾客、债权人、社区、供应商和政府部门)比衡量其中单方面的有效性更为准确,评价组织如何面对每个集团而行动,为组织提供了一个全面的有效性评价。
组织有效性评价工具利益相关者评价法,利益相关者方法正变得普遍。
它基于这样的观点,即有效性是复杂的、多方位的概念,没有单一的衡量方法。
最近的研究表明,多重利益相关者集团的评价是对有效性的准确反映,特别是关于组织的适应性方面。
此外,研究表明,企业也确实关心自己的名誉状况从而努力去改变利益相关者对其业绩的评价。
如果一个组织不能按照几个利益集团的要求去行动,它就很可能不符合有效性目标。
然而,使某些利益相关者满意又可能使另一些利益相关者不满意。
例如在Safeway公司,在最高执行官SteveBurd开始积极地削减成本和提高服务之后,其股票价格攀升,然而,当股东和顾客满意时,供应商开始抱怨成本的急剧削减往往意味着将更多的费用转移给了卖方。
优点,应用举例,注:
最初依据利益相关者进行有效性评价的包括德克萨斯的97个小企业。
调查了7个与这些企业相关的利益集团并按其各自的观点确定组织有效性的情况,每个利益相关者及其有效性标准如上表所示。
使某些利益相关者满意又可能使另一些利益相关者不满意。
举例:
在Safeway公司,在最高执行官SteveBurd开始积极地削减成本和提高服务之后,其股票价格攀升,然而,当股东和顾客满意时,供应商开始抱怨成本的急剧削减往往意味着将更多的费用转移给了卖方。
缺点,组织有效性评价工具利益相关者评价法,目录,组织状态组织有效性评价组织匹配性评价战略导向管控模式关键职能机构设置运营机制企业文化组织变革,组织匹配性评价工具,组织匹配性评价工具,组织匹配性评价工具,组织匹配性评价工具(续1),目录,组织状态战略导向发展阶段导向目标市场导向竞争能力导向战略措施导向管控模式关键职能机构设置运营机制企业文化组织变革,规模,1创业阶段,2集体化阶段,3规范化阶段,4精细阶段,小,大,创造性,提供明确方向,内部系统增加,提高团队工作,危机:
需要领导,危机:
需要委派代表控制,危机:
需要处理太重的官僚习气,危机:
需要恢复活力,提高效率,小公司思维,继续成熟,衰退,组织发展阶段模型,组织发展阶段模型模型展示,组织发展阶段模型名词解释,发展阶段与组织结构关系表,组织发展阶段模型发展阶段与组织结构的关系1,企业生命周期各个阶段的组织特征,组织发展阶段模型发展阶段与组织结构的关系2,组织变革的阶段及特征,组织发展阶段模型应用举例1,组织变革的阶段及特征(续),组织发展阶段模型应用举例1,
(1)简单组织松散不规范,领导危机内部秩序危机,企业战略变化,经营环境变化,
(2)功能型组织规范集权,(3)事业部型组织授权、协调,(4)创新部型组织优化、协作,专制危机/控制危机,失去活力的危机,单一产品/区域市场,多元产品/跨地区市场,跨领域(行业)跨地区(国家),幼小,成长,成熟,再兴,企业成长模型,组织发展阶段模型应用举例3:
随着企业的发展壮大,企业的组织结构也需要进行相应的变化和调整,初步形成服务线保证服务质量建立基础客户群,成功的关键,形成规范的管理体系服务线重心转移地域扩张,提供高质量高附加值服务维护并发展核心能力研发开发新服务,投入必要资源保证公司增长,市场环境和业务结构的变化给企业管理结构带来影响同时企业效率受到困扰,无法维持早期在业务上取得的成功,设计并实施新的管理体系以适应环境的变化和实现企业战略目标,竞争的焦点逐步集中于成本、质量和服务水平,未能建立有效的管理体系以巩固早期的成功,组织发展阶段模型应用举例4:
企业在不同成长阶段的组织结构变革,目录,组织状态战略导向发展阶段导向目标市场导向竞争能力导向战略措施导向管控模式关键职能机构设置运营机制企业文化组织变革,M1M2M3,P1,P2,P3,密集单一市场,M1M2M3,P1,P2,P3,有选择的专门化,M1M2M3,P1,P2,P3,产品专门化,M1M2M3,P1,P2,P3,市场专门化,M1M2M3,P1,P2,P3,完全覆盖市场,目标市场选择的5种模式,P=产品M=市场,细分市场选择模型模型展示:
目标市场选择的五种模式展示,市场专门化,完全覆盖市场,专门为满足某个顾客群体的各种需要而服务。
例如,公司可为大学实验室提供一系列产品,包括显微镜、化学烧瓶、试管等。
公司专门为这个顾客群体服务,而获得良好的声誉,并成为这个顾客群体所需各种新产品的销售代理商。
如果大学实验室突然经费预算削减,这就会产生危机。
公司在某一领域想用各种产品满足各种顾客群体的需求。
只有大公司才能采用完全市场覆盖战略,例如像IBM(计算机市场)、GM(汽车市场)。
有选择的专门化,产品专门化,选择若干个细分市场,其中每个细分市场在客观上都有吸引力,并且符合公司的目标和资源。
但在各细分市场之间很少有或者根本没有任何联系,然而每个细分市场都有可能盈利。
多细分市场目标优于单细分市场目标,这样可以分散公司的风险,即使某个细分市场失去吸引力,公司仍可继续在其他细分市场获利。
集中生产一类产品,公司向各类顾客销售这类产品。
例如显微镜生产商向大学实验室、政府实验室和工商企业实验室销售显微镜。
公司向不同的顾客群体销售不同种类的显微镜,而不去生产实验室可能需要的其他仪器。
公司通过这种战略,在某个产品方面树立起很高的声誉。
密集单一市场,最简单的方式是公司选择一个细分市场集中营销。
公司通过密集营销,更能了解本细分市场的需要,与目标客户群持续发展稳固的、有利可图的客户关系,因此有可能在该细分市场建立巩固的市场地位。
密集市场营销比一般情况风险更大。
个别细分市场可能出现不景气的情况。
例如,某个强有力的竞争者决定进入同一个细分市场。
所以许多公司进行分散营销。
细分市场选择模型名词解释:
目标市场选择的五种模式,定义目标市场,如果没有任何一个部门对某细分市场负责,这个组织结构设计就有致命的缺陷。
但一个部门可能对多个细分市场(尤其是哪些规模小,但发展速度迅速的细分市场)负责,组织的目标市场对应表,进行目标市场导向验证:
每个细分市场是否得到足够重视,目录,组织状态战略导向发展阶段导向目标市场导向竞争能力导向战略措施导向管控模式关键职能机构设置运营机制企业文化组织变革,关键竞争和运营能力和判别矩阵,关键竞争和运营能力分析模型模型展示,客户企业,竞争对手,竞争因素,对比分值,关键竞争和运营能力对比模型模型展示,如果没有任何一个部门对某项关键能力负责,这个组织就有缺陷。
关键竞争能力:
比如快速推出新产品的能力,低成本生产的能力;相关运营能力:
比如产品投放上市的能力,公司的自动化水平任何需要跨部门协作的竞争能力(特别是哪些复杂的能力)均应被重点关注,组织的关键能力匹配表,进行目标市场导向验证:
每个细分市场是否得到足够重视,目录,组织状态战略导向发展阶段导向目标市场导向竞争能力导向战略措施导向管控模式关键职能机构设置运营机制企业文化组织变革,发展模式与组织结构对应表,采用专业化经营战略的公司通常采用集权的职能制,其原因是由于经营的产品品种单一,管理比较简单,管理人员较少,有利于加强控制,降低成本,提高质量。
采用主副业多元化战略的公司主业通常采用直线职能制,理由同上,对于共享相关资源的副业通常采取单独核算的组织形式,以免给主业增加负担。
对于实行纵向一体化的企业,由于产业价值链上的各环节同时对外对内经营,根据各环节之间的关系实行灵活的混合制结构有利于保持各部分的活力,同时便于控制。
对于为共享价值链某环节的横向一体化的公司多采用事业部制,有利于共享资源的统一控制和充分发挥各业务模块的积极性。
采用无关多元化经营的企业由于主要共享公司的无形资源,所以采用母子公司制有利于降低总部对相关业务的过度干预。
战略措施导向工具:
发展模式与组织结构对应表,三种发展战略及其相应的组织结构特征,战略措施导向工具:
三种发展战略及其相应的组织结构特征,三种经营战略与组织特征对应表,战略措施导向工具:
三种经营战略与组织特征对应表,战略驱动类型与关键职能对应表,战略措施导向工具:
战略驱动类型与关键职能对应表,战略措施组织对应表,战略措施导向工具:
战略措施组织对应表,战略举措,加强OEM业务,成功要素,精益生产达到国际标准的质量管理有竞争力的采购成本有效的客户获取及客户管理有效的配送及存货管理,组织要素,高效、精简的生产机构及制造流程一流的质量管理体系有规模的采购OEM营销能力,特别是国际市场开发能力合格的物流管理体系,加强品牌终端产品业务,加强终端产品开发迅速加强品牌营销与销售能力良好的服务,物流及货款管理,成功的市场营销能力高效的销售网络及销售队伍相应的组织支持,加强网络产品与服务业务,加强网络产品的研发发展与建立稳定的客户关系加强产品与服务业务之间的协调配合,以产品为业务单元的高度独立的管理体制,吸引人才及培养创造力产品之间以及产品与服务之间的协调,战略措施组织对应表应用举例:
公司战略对组织结构及管理流程有更高的要求,统一的渠道管理建立专业的零售管理能力对销售组织的有力支持销售和营销的整合性跨产品价值链的有效管理,注重市场占有率,在2004年实现销售额20个亿品牌是LN集团核心竞争力,是专业的综合性运动品牌在近期将资源主要集中在通路的建设上,在中远期加大对研发和营销的投入强化市场与研发的结合通路的建设服务于LN品牌的支持,而非进行多品牌的经营加强零售管理和经销商管理能力,LN核心的战略,对管控架构的要求,战略措施组织对应表应用举例:
新的发展策略对于管控架构的要求,组织架构以专业的能力的集中为指导原则销售组织按照地域进行整合在销售部门设置产品支持和渠道支持职能产品经理原职能按照价值链合理拆分,管控架构出发点,职能型,产品类别,品牌,集团总部承担多品牌的管理和协调共享服务职能的强化注重价值的管理品牌的统一管理,建立完善的集团管控体系和流程运作业务公司组织架构完全转为面向产品的组织形式加强中心管理力度,逐步合并分公司并建立大区式管理,特征,产品类别销售额较小;专业职能力量较弱,公司规模较大;产品类别区分度大,多品牌经营,目前管控架构,近期管控架构,中期管控架构,远期管控架构,战略措施组织对应表应用举例:
LN集团发展策略要求管控架构有一个逐步演进的过程,目录,组织状态战略导向管控模式治理结构总部定位管控方式管控流程关键职能机构设置运营机制企业文化组织变革,董事会的不同模式董事会的设计原则董事会的工作职责董事会的管理流程董事会的工作年历董事会的信息传递,参见,附件1中国公司治理结构设计,中国公司治理结构设计目录,目录,组织状态战略导向管控模式治理结构总部定位管控方式管控流程关键职能机构设置运营机制企业文化组织变革,公司总部主要进行三个层次的活动和服务.,公司总部创造价值的五种方式,公司总部能够通过五种方式来创造价值,1,5,4,3,2,控制,发展,衔接,杠杆,选择,侧重于最为重要的成本/价值驱动因素强化对现有业务的改进例子:
TYCO,Hanson,GeneralElectric,扩大业务的规模或市场份额全球化,兼并,结盟例子:
ABB,DaimlerChrysler,GeneralElectric,创建可以在一个组织内可以实现的不同业务的联系模式组织内部的协同效应(如:
产品,区域,市场例子:
3M,ABB,海尔,发挥总部的特别的能力/技能在不同的业务中应用有特殊价值的专有能力例子:
VirginGroup(PRskills),3M(patents),业务/资产的买卖“专业从事企业买卖例子:
Hoechst(demerger),KKR,集团总部创造价值的五种来源的进一步示意,公司总部高层管理人表现为工业家建立并推动崇尚绩效的企业文化管理和发挥企业间的关联效应支持企业业务的发展发挥公司整体资源,传统公司总部的技能,公司总部高层管理人表现为创业家对新兴技术的知识对战略联盟进行管理风险投资于新业务快速的决策在不确定的环境中寻找和创造价值,公司总部需要的新技能,公司总部组织技能的发展趋势-AA全球的最新研究发现,新技能总部和传统技能公司总部的对比-AA全球的最新研究发现,总部,业务单元A,1.独立影响Stand-aloneinfluence,4.公司发展Corporatedevelopment,3.协调影响Linkageinfluence,2.中央职能和服务Centralfunctionsandservices,业务单元B,业务单元C,业务单元A,业务单元B,总部,总部业务职能,总部,总部,业务单元A,业务单元B,业务单元B,业务单元A,新业务单元C,公司总部对业务单元管理模型,通用电气公司(GeneralElectricCorp.)爱立信公司(Ericsson)西门子公司(Siemens)上海广电集团(SGEG)软银风险投资公司(SoftbankVC),通用电气公司(GeneralElectricCorp.)爱立信公司(Ericsson)西门子公司(Siemens)上海广电集团(SGEG)软银风险投资公司(SoftbankVC),国内外知名企业公司总部(CorporateCenter)组织结构介绍,行业和规模,发展,制造和行销大范围的产品,包括电气的生产,传输,发送,控制和利用.同时也提供一系列的服务,包括产品支持,工程和电脑相关的信息服务在全球范围内的100多个国家共有员工超过340,000人,并拥有250家工厂2000年全球销售额为1294亿美元,其中净利润为127亿美元,战略,全球化注重产品服务不断追求SixSigma品质在金融服务业发展,组织设计,无边界-分散的权力给各业务单元带来更大的能力和鼓励来支持其他业务单元高度分权-许多小的公司总部12个核心业务,并各有不同大小的管理队伍向共享服务发展,例如工资支付面向经理人的全球培训中心,增加价值的途径,全球整合的高效带来了低成本的制造对地区商业环境和全球趋势的发展有非常强的适应能力注重快速反应,而非细致的计划程序对全球问题在各个地区分享由公司总部统一进行管理技能的发展培训对文化非常敏感,通用电气(GE),工程商业工程军事工程发动机服务人力资源市场和销售财务和信息技术法务生产和采购,市场亚洲销售公共关系人力资源技术财务采购和生产,GE资本公司全球风险管理自动财务服务航空服务结构财务集团房地产零售财务服务雇员再保险公司法务财务保险GEC欧洲公司房屋按揭公司
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