精益术语下.docx
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精益术语下.docx
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精益术语下
精益术语(下)
Inspection(检查)
在大批量生产中,专业检验员在制造产品的工序外,检查产品质量的行动。
精益制造商在生产工序中,使用防止错误的设施,并且把质量保证的任务分配给操作员。
如果发现有质量问题,经由质保小组找出问题的源头所在。
这个工序不仅要防止缺陷进入到后续工序,而且要停下来确定原因,并采取纠正措施。
HeijunkaBox(生产均衡柜)
在固定的时间间隔里,利用看板来平衡产品的型号和数量的工具,称为生产均衡柜。
由于看板槽代表了对材料和信息流的定时,因此看板槽内的每块看板,就代表了生产一种型号产品的一个批量时间(批量时间Pitch=节拍时间×每批次的产品数量)。
例如产品A的批量时间为20分钟,那么每个时间间隔的看板槽里就放一张看板;产品B的批量时间为10分钟,那么每个看板槽里就各放两张看板;产品C的批量时间为40分钟,因此每隔一个看板槽放置一张看板。
产品D和E共用一个生产工序,并且D产品与E产品的需求比例为2:
1,因此把D产品的两张看板分别放在前两个间隔里,而在第三个间隔里放入E产品的一张看板,以此循环下去。
由上文阐述的方法可以看出,生产均衡柜是一个工具,能够在一定时间内,用看板平衡多种产品的混合生产与数量,例如,确保在半小时内,以一个稳定的产品比例,来制造小批量的D和E。
参见:
EPEx(每个产品每次间隔),Heijunka(均衡化),Kanban(看板),MaterialHandling(材料搬运),PacedWithdrawal(有节奏的提取),Pitch(批量时间)。
Heijunka(均衡化)
在固定的生产周期内,平衡产品的类型与数量。
这样可以在避免大量生产的同时,有效的满足顾客的需求,最终带来整条价值流中的最优化的库存、投资成本、人力资源以及产品交付期。
举例说明“按照客户需求的产品数量来均衡生产”:
假设一个制造商每周都收到500个产品的订单,但是每天收到的订单的产品数量却有着显著的差别:
周一要运送200个,周二100个,周三50个,周四100个,周五再运送50个。
为了平衡产量,制造商可能会把少量的已经完工的产品储存在装运处,作为一种缓冲来满足周一的高需求量,并按照每天生产100个产品的产量,来平衡整个一周的生产。
通过在价值流终点库存少量成品,制造商可以平衡顾客的需求,同时,更有效地利用整条价值流的资源。
举例说明“按照产品类型来平衡产量”:
请看图示,假设一家衬衫公司为人们提供A,B,C,D四种样式的衬衫,而顾客每周对这些衬衫的需求量为5件A型,3件B型,以及C型和D型各两件。
对于追求规模经济性,希望尽可能减少换模的大批量制造商而言,他们很可能会按照AAAAABBBCCDD这样的生产次序来制造产品。
然而,一个精益制造商,可能会考虑按照AABCDAABCDAB的次序来生产产品,并通过适当的系统改进,减少换模时间。
同时根据顾客订单的变化,对生产次序进行周期性的调整。
参见:
DemandAmplification(需求扩大),EPEx(生产批次频率),JIT(及时生产),Muda(浪费),Mura,Muri,SMED。
Greenfield(新建工厂)
一个采用新的生产方法设计的新工厂,不再沿袭一些妨碍进步的工厂布局,或不合乎要求的习惯和文化,从一开始就可以用精益方法布置生产流程。
比较:
Brownfield(现有的生产工厂)
Gemba(现场)
日语“现场”(actualplace)的意思,通常用于工厂车间,和其它任何创造价值的生产现场。
这个术语强调改进的基础是直接观察到的状况,制定任何改进计划必须要能到现场直接观察。
因此标准化操作是不能在办公室里制定的,必须在现场(Gemba)才能进行了解,并提出改进计划。
FourMs(四M)
生产系统为顾客创造价值的4个M。
前三个M代表资源,第四个M指使用资源的方法。
在一个精益系统中,这四个M表示:
1. 材料(Material)——无缺陷或短缺
2. 机器(Machine)——无损坏,缺陷,或是计划外的停机
3. 人(Man)——良好的工作习惯,必要的技能,准时,无旷工
4. 方法(Method)——标准化的工序,维护,以及管理
FlowProduction(流水线生产)
亨利.福特(HenryFord)于1913年在密歇根州的HighlandPark,建立的生产系统。
流水线生产通过一系列的生产方法,包括使用通用的设备,使生产线上的每项任务都有稳定的周期时间,并按照加工工序的顺序,使产品能够迅速、平稳的由一个工位“流动”到下一个工位。
经由生产控制系统,使产品的生产率与最终装配线上的使用率相符合。
参见:
ContinuousFlow(连续流)
对比:
MassProduction(大批量生产)
Fixed-PositionStopSystem(固定工位来停止生产)
一种通过在某个固定的位置,停止装配线运转来解决问题的方法。
这类问题通常是指那些已经检测到,但无法在生产周期中解决的问题。
当操作员发现零件、设备、材料供应、安全等方面的问题之后,会拉动一根灯绳或是按动一个信号灯,来提醒管理人员。
管理人员在评估问题之后,决定是否在生产周期结束之前解决问题。
如果问题可以在生产周期内解决,管理人员就会停止信号系统,以保证生产线继续运转,同时进行解决方案;如果不能解决,那么生产线就必须在生产周期完成后来解决问题。
丰田公司率先开创这套固定工位停止生产线的方法,其目的在于解决三个问题:
(1)生产现场管理员通常不太情愿拉动信号灯绳;
(2)在生产周期内,处理可以解决的小问题,消除不必要的生产中断;以及(3)在生产周期的终点,而不是在中间停止生产线运转,以避免重新启动生产线时,所导致的混乱,以及质量及安全等方面的问题。
固定工位停止生产线是一种自动化(Jidoka)的方法,或者说是一种沿着装配线的质量控制(buildinginquality)。
参见:
Andon(信号灯),AutomaticLineStop(自动停止生产线),Jidoka(自动化)
FiveWhys(五个“为什么”)
当遇到问题的时候,不断重复问“为什么”,目的要发现隐藏在表面下的问题根源。
例如,TaichiOhno曾举过这样一个关于机器故障停机的例子(Ohno1988,p.17):
1.为什么机器停止工作?
机器超负荷运转导致保险丝烧断了。
2.为什么机器会超负荷运转?
没有能够对轴承进行充分的润滑
3.为什么没有给轴承充分的润滑?
润滑油泵泵送不足
4.为什么泵送不足?
润滑泵的转轴过于陈旧,甚至受损发出了“卡嗒卡嗒”的响声。
5.为什么转轴会破旧受损?
由于没有安装附加滤网,导致金属碎屑进入了油泵。
如果没有反复的追问“为什么”,操作员可能只会简单的更换保险丝或者油泵,而机器失效的情况仍会再次发生。
“五”并不是关键所在,可以是四,也可以是六、七、八……关键是要不断的追问,直到发现并消除掉问题的根源。
参见:
Kaizen(改进);Plan(计划),Do(实施),Check(检查),Act(行动)。
5S
五个都以“S”开头的相关术语,用来描述可视化控制,及精益生产的现场操作。
在日语里这五个术语是:
1. 整理(Seiri):
从必要的项目¬——工具,零件,材料,文件中分离,并丢弃那些不必要的东西
2. 整顿(Seiton):
整洁地布置工作区域,把所有东西放到它们应该在的位置上
3. 清扫(Seiso):
打扫与清洗
4. 清洁(Seitetsu):
常规性的执行前三个S所导致的清洁
5. 纪律(Shitsuke):
执行前四个S的纪律
5S通常被英译为分类,清理,光亮,标准化,以及持久。
一些精益思想的实践者另外添加了第六个S——安全,在车间和办公室内建立并实施安全程序。
但是丰田公司传统上只提前4个S:
1. 整理(Seiri):
详细检查工作区域内的所有物品,挑出并清除不需要的物品
2. 整顿(Seiton):
按照整齐的,便于使用的方式布置需要的物品
3. 清扫(Seiso):
清理干净工作区域,设备,以及工具
4. 清洁(Seitetsu):
由严格执行前三个S所导致的全面的清洁和秩序
放弃第五个S,是因为在丰田公司,每天、每周、每个月审核标准化操作的系统下,再强调纪律显得多余。
无论是使用4S,5S,还是6S,关键在于整个企业所有员工的全面切换,而不是临时的、孤立的一个个项目。
参见:
StandardizedWork(标准化操作)
FirstIn,FirstOut(FIFO)(先进先出)
一种维持生产和运输顺序的实践方法。
先进入加工工序或是存放地点的零件,也是先加工完毕或是被取出的产品。
这保证了库存的零件不会放置太久,从而减少质量问题。
FIFO是实施拉动系统的一个必要条件。
先进先出最好的例子,是一个能承放固定数量产品的斜槽,供应未制成品从槽的入口处开始,而下游工序取货安排在槽的出口处。
如果先进先出排列已经满了,那么供应就必须停止,直到下游工序开始使用槽中库存。
FIFO可以防止上游工序过量生产,甚至适用于那些不是连续流或库存超市的生产工序。
对于两个生产工序中间不适用库存超市的情况,FIFO是一种很好的拉动系统。
因为某些零件可能非常特别(oneofakind),或是有着很短的“货架寿命”(shelflives),或是非常昂贵,但又经常需要的。
运用这种方法,从FIFO斜槽里取走一个零件,会自动引发上游工序生产一个补充的零件。
参见:
Kanban(看板),PullSystem(拉动系统),Supermarket(库存超市)
Fill-UpSystem(填补系统)
在一个拉动生产系统中,前面的工序只生产“够用”的产品,来取代或是填补后续工序提取的产品。
参见:
Kanban(看板),PullProduction(拉动系统),Supermarket(库存超市)
EveryProductEveryInterval(EPEx)(生产批次频率)
在同一条生产线中,生产不同型号产品的频率。
如果工序中的一台机器,每三天换模一次,来生产不同的产品,那么生产批次间隔EPEx就是三天。
一般而言,EPEx应当越小越好,这样就可以按照小批量,来生产不同型号的产品,从而把库存量减到最小。
然而,一台机器的生产批次间隔,通常取决于换模时间,以及零件种类的多少。
用一台换模时间很长的机器,来生产多样产品,就不可避免的会产生较长的生产批次间隔时间,除非能够减缩短换模时间,或是减少零件的种类数目。
参见:
Heijunka(均衡化)
Error-Proofing(预防差错)
防止操作员在工作中出现由于选错、遗漏,或是装反零件等操作,而导致质量缺陷的方法。
也称为错误预防(mistake-proofing),Poka-yoke(差错预防),以及Baka-yoke(fool-proofing傻子都犯不了错误)
常见的例子包括:
为产品设计特殊的物理形状,使得操作员只能按正确的位置,而不可能从其它方向装配。
零件箱上方的光电控制设备,防止操作员在拿到正确的零件前,进行下一个工序。
一个较复杂的产品监视系统,使用光电控制设备,但增加了逻辑控制,以保证操作员在进行装配时,选用正确的零件组合。
参见:
Inspection(检查),Jidoka(自动化)
Efficiency(效率)
用最少的资源,最准确的达到顾客的要求。
ApparentEfficiency(表面效率)与TrueEfficiency(真实效率)
TaiichiOhno用一个“10人每天生产100件产品”的例子阐述了人们经常混淆的“表面效率”和“真实效率”的含义。
如果通过改进,使每天的产量达到120个零件,效率表面看起来有了20%的提高。
如果需求也增加20%,这表示真实效率提高了。
如果需求还保持在100,那么提高真实效率的唯一途径,就是如何以更少的投入,生产出相同数量的零件用8个人每天生产100件产品。
TotalEfficiency(总效率)与LocalEfficiency(局部效率)
丰田公司通常把总效率(整个生产过程或是价值流)和局部效率(对一个生产工序,或是价值流中的某一点,或某一个步骤的操作)区别开来。
他们往往更注重于前者,而不是后者。
参见:
Overproduction(过量生产),SevenWastes(七种浪费)。
Downtime(停工期)
计划的或是未计划的停工而损失的生产时间。
计划的停工时间,包括预定的的生产会议,换模,以及计划中的维护工作所花费的时间。
非计划的中断时间包括故障导致的中断、机器调整、材料短缺、以及旷工所导致的时间损耗。
参见:
OverallEquipmentEffectiveness(整体设备效率),TotalProductiveMaintenance(总生产维护)。
Design-In(共同设计)
顾客与供应商共同合作设计产品,及其制造工艺的方法。
典型的方法是顾客提供成本与性能指标(有时称为一个“信封套”),而供应商迅速的进行产品的详细工程和制造工艺设计(加工,布局,质量等)。
供应商通常会派遣一名“常驻工程师”在顾客的工厂或设计工程中心,以确保产品能够在整个系统中良好的运转,将总成本降到最小。
DemandAmplification(需求扩大)
在多级生产过程中,当上游收到的订单数量,远比下游的生产,或销售数量多的现象,这也称为Forrester效应(二十世纪五十年代MIT的JayForrester首次用数学方法定义了这种现象的特征)或是牛鞭效应(BullwhipEffect)。
导致需求扩大的两个主要原因是:
(a)太多可以调整订单的决策点;(b)在等待订单处理期间以及传递订单过程中的延误(例如等待每周运行一次的材料需求计划的程序)。
延误的时间越长,需求扩大就越严重,因为预测的数量越不准确。
为了尽可能的减少需求扩大,精益思想者会通过在价值流的每个阶段,经常性的提取装运指令,来平衡拉动系统。
需求变化图表是一个非常好的方法,可以提高大家对生产系统需求扩大的认识。
如果能够完全消除需求扩大,那么这个价值流上每一点的订单变化都将是±3%,从而真实的反映了顾客需求的变化。
参见:
Build-to-order(按订单制造),Heijunka(均衡化),LevelSelling(均衡销售)
Value-CreatingTime(增值时间)
在生产的过程中,能实际为顾客增加价值的工序时间。
通常增值时间要短于周期时间,周期时间又要短于产品交付时间
参见:
Value(价值)
ProductionLeadTime(产品交付期)
ProductionLeadTime(产品交付期,也称为产出时间throughputtime或TotalProductCycleTime总产品周期时间)
生产一件产品,从开始直至结束所需要的时间。
在车间里通常称之为“大门到大门”时间。
这个概念还可以应用于产品从开始设计到结束的过程;或是把原材料,经过一系列工序加工成产品的时间。
与时间相关的术语
EffectiveMachineCycleTime(有效机器周期时间)
机器周期时间(MachineCycleTime)加上装载与卸载的时间,再加上单个产品的平均换模时间。
例如,如果一台机器的节拍时间为20s,加上装载与卸载所需的30s,以及换模时间30s除以最小批量零件数30,那么有效机器周期时间就等于20+30+1=51秒。
MachineCycleTime(机器周期时间)
用机器加工,完成一件产品总共需要的时间。
NonValue-CreatingTime(非增值时间)
从顾客的观点来看,花费在那些增加成本,但不增加产品价值的活动上的时间。
典型的例子包括库存,检查,以及返工。
OperatorCycleTime(操作员周期时间)
在重复同样工作之前,操作员在工位上,完成所有工作所需要的时间。
这个时间通常直接由实际观察测量得到。
OrderLeadTime(订单交付期)
产品交付期加上将产品运输到客户的时间。
包括处理订单的延误、将订单输入生产系统的时间,或由于顾客订单超过生产能力而导致的等待时间等等。
简而言之,就是顾客要为产品等待的总时间。
OrdertoCashTime(订单到现金时间)
从收到顾客订单到收到货款,所经过的时间。
这个时间可能比订单交付时间长,也可能会短,主要取决于产品是按订单生产,还是从库存装运,以及支付方式等等。
ProcessingTime(加工时间)
真正用于设计或是生产一个产品的时间。
通常情况下,加工时间只是产品交付期的一小部分。
CycleTime(周期时间)
指的是制造一件产品需要的时间,通常由观察得出。
这个时间等于操作时间加上必要的准备、装载,及卸载的时间之和。
周期时间的计算往往与所选择的对象相关。
例如,某个喷漆工序完成一个共22个零件需要五分钟,那么对于这一个批量而言,周期时间就是五分钟。
然而,对于这个批量里的每个零件而言,周期时间则为13.6秒(5分钟x60秒=300秒,300秒/22=13.6秒)
Cross-Dock(交叉货仓)
一个用来分类和重新组合众多供应商所提供的不同产品的库房,继而再将完成分类或装配的产品运发至不同的顾客。
例如装配厂,批发商或是零售商等。
常见的例子是那些拥有多个工厂的制造商,他们通常会为了能够高效率的接收众多供应商所发来的货物,而专门设立的一间货仓。
当一辆装满了不同产品的卡车到达货仓的时候,货物立即被卸下,并被放置到多条传输通道上,以便装载到开往不同工厂的卡车上。
由于交叉货仓不用来存放货物,因此它不一定是一个仓库。
取而代之的是,通常货物从入仓的汽车上卸下,再被运送到传输通道,并传送至出仓的汽车上,是一步完成的。
只要汽车的出仓频率够高,就有可能保持交叉货仓的地上24小时没有囤积。
ContinuousFlow(连续流)
通过一系列的工序,在生产和运输产品的时候,尽可能的使工序连续化,即每个步骤只执行下一步骤所必需的工作。
连续流可以通过很多种方法来实现,包括将装配线改造成手工生产单元(manualcell)等。
它也被称为一件流(one-pieceflow),单件流(single-pieceflow),以及制造一件,移动一件。
参见:
BatchandQueue(批量生产),flowproduction(连续流生产),One-PieceFlow(单件流)。
Changeover(换模)
通过更换模具(也称为安装set-up),用同样的机器或装配线,生产不同的产品。
换模时间的计算,从换模前加工完最后一个零件算起,到换模后加工完第一个合格的零件结束。
参见:
SingleMinuteExchangeofDie(一分钟更换模具)
Chaku-Chaku(一步接一步)
是一种实施单件流的方法。
在一个生产单元里,机器可以自动的卸载产品,从而使操作员(也可能多名操作员)可以不用停机,就能够直接把工件,从一台机器运送到另一台机器上。
这样可以达到节省时间,减少操作员做非增值的工作。
例如,在一个生产单元里,第一台机器在它的生产周期结束后,自动将工件送出,操作员把这个工件放到第二台机器上。
而此时,第二台机器也恰好结束其上一个周期,并送出加工完的工件。
操作员装载新的工件之后,启动机器,并接着把这台机器完成的工件,运送到它后面的那台机器上,以此类推在这个单元里进行下去。
这个术语在日语中的字面意思是“一步接一步”。
参见:
Cell(生产单元),ContinuousFlow(连续流)
Cell(生产单元)
制造产品的各个工位之间,紧密连接近似于连续流。
在生产单元里,无论是一次生产一件还是一小批,都通过完整的加工步骤来保持连续流。
U型(如下图所示)单元非常普遍,因为它把走动距离减小到最少,而且操作员可以对工作任务进行不同的组合。
这是精益生产中一个非常重要的概念,因为U型单元里的操作员人数可以随着需求而改变。
在某些情况下,U型单元还可能安排第一个和最后一个工序,都由同一个操作员完成,这对于保持工作节奏与平顺流动是非常有帮助的。
很多公司都交换使用“Cell”和“Line”这两个术语。
参见:
ContinuousFlow(连续流),OperatorBalanceChart(操作员平衡表),StandardizedWork(标准化操作)。
CapitalLinearity(线性化的设备投资)
一种设计生产或采购设备的方法,能够以最少的资金投入,满足客户的需求变化。
例如,投资一套年产力为100,000件产品的设备,或是采购十套较小的设备,分装到十个年产力为10,000件的生产单元中。
如果100,000件产品的需求是正确的话,那么这条具备100,000件生产能力的单一生产线就很可能是最经济的投资方式。
然而,如果需求是105,000个部件的话,情况就不相同了:
厂商要么需要再购买一整条生产线(再添加100,000件的生产力),要么就得拒绝订单。
如果厂商采取的是安装十个单元的计划,那么当需求为105,000个部件时,厂商可以再采购一个单元的设备。
这种情况下,由需求变化所引起的,每件产品的平均投资变化将会非常微小。
参见:
LaborLinearity(劳动力线性化),Monument(纪念碑),Right-sizedTools(适度装备)。
Build-to-Order(按订单制造)
生产者完全按照订单的数量,而不是根据市场需要预测生产,使产品交付期尽可能的满足客户的要求。
这是精益思想家们所力求实现的目标,因为它避免了根据预测生产所必然导致的浪费。
参见:
DemandAmplification(需求扩大),Heijunka(均衡化),LevelSelling(均衡销售)
BatchandQueue(批量生产)
一种生产方法,指不考虑实际的需求,而大批量的生产,导致半产品堆积在下一个生产工序,造成大量库存(包括在制品与成品)。
参见:
ContinuousFlow(连续流),LeanProduction(精益生产),Overproduction(过量生产),PushProduction(推动生产)
AutomaticLineStop(自动停止生产线)
出现任何生产问题或质量缺陷的时候都会自动停止生产。
对于自动生产线而言,这通常包括安装传感器及相应开关,用来探测异常情况,并且自动停止生产线。
对于非自动生产线而言,通常设置一个固定工位,用来停止生产线的运转。
如果无法在生产周期中解决问题,这个工位的操作员可以在周
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