ERP的BPR分析.docx
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ERP的BPR分析
东南大学成贤学院
课程论文
(2011-2012 学年第 3 学期)
论文题目:
ERP 的 BPR 分析
课程名称:
企业资源规划
任课老师:
张小军
姓名:
张钧
班级:
09 级电子商务一班
学 号:
03309131
评定内容
评定指标
评分权值
评定成绩
工作态度
工作努力,遵守纪律;工作作风严谨务实;按期完成规
定的任务
0.1
论文格式
格式规范、结构合理、内容完整
0.1
论文质量
假设合理;模型正确;求解准确;表述清晰。
理论正确,
论述充分,结论严谨合理;实验正确,分析处理科学;
文字通顺,技术用语准确,符号统一,编号齐全,书写
工整规范,图表完备、整洁、正确;论文结果有应用价
值;
0.6
工作创新
工作中有创新意识、有见解;对前人工作有改进或突破,
或有独特见解;
0.1
工作量与
工作难度
工作量饱满,工作难度大
0.1
成绩:
指导教师签字:
1
ERP 的 BPR 分析
摘要企业信息化是提高企业经济效益和竞争能力的有效途径之一,因此 ERP
与 BPR 整合是企业信息化建设的核心和关键。
面对信息技术和社会经济的快速
发展,特别是我国进入 WTO 后企业面临着管理思想、管理模式等各方面的压力,
企业信息化是必然趋势,其中相当一部分企业选择了实施 ERP,对于想要实施
ERP 的企业,BPR 是一个很是值得注意的一个问题。
关键词企业信息化,BPR,ERP,管理思想,管理模式
1引言
现在,企业信息化已成为企业发展生产力,企业信息化是指在企业的各个
活动环节中,充分利用现代信息技术建立信息网络系统,使企业的信息流、资
金流,物流、工作流程高度集成和整合,实现资源的优化配置,进而提高企业
经济效益和竞争能力的过程。
ERP 是企业信息化的首选方法,是企业信息化的
重要组成部分;而倡导对企业流程进行科学和规范化再设计的 BPR 则是企业信
息化的前提和基础.可以毫不夸张地说,实现 ERP 和 BPR 的整合是企业信息化
建设的核心和关键。
2 ERP 与 BPR 简介
既然二者之间有着必然的联系,要协调好二者之间关系,首先要对二者有
一个总体的把握,只有对二者都有深刻的了解,才能从从最根本上对二者进行
协调,做到相互促进。
本部分对二者进行一下总体介绍。
2.1 ERP 介绍
企业资源计划(Enterprise Resource Planning ,ERP)是指建立在信息技术基础
上,以系统化的管理思想,为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。
关于 ERP ,可以从管理思想、软件产品、管理系统几个层次来理解:
(1)是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团 GarterGroupInc.提出的
一整套企业管理系统体系标准,其实质是在 MRP-II(Manufacturing
Resources Planning,“制造资源计划”) 基础上进一步发展而成的面向供应链
(Supply Chain)的管理思想;
2
(2)是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图
形用户界面、第四代语言(4GL),网络通讯等信息产业成果,以 ERP 管理思想为
灵魂的软件产品;
(3)是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件
和软件于一体的企业资源管理系统。
ERP 是对 MRP-II 的超越,从本质上看,
ERP 仍然是以 MRP-II 为核心,但在功能和技术上却超越了传统的 MRP-II。
ERP
的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理[2]。
2.2 BRP 介绍
企业流程重组(Business Process Reengineering,简称 BPR)理论是麻省理
工学院的迈克尔·汉默(Michael Hammer)教授于 1990 年在《哈佛商业评论》中
首次提出来的。
根据定义,企业流程重组就是对企业的业务流程中的核心过程,
进行根本性的再思考和彻底性的再设计,从而获得在成本、质量、服务、速度
等各方面业绩的戏剧性成就。
企业流程重组着眼于顾客利益,以重新设计企业
业务流程为手段,以提高企业竞争力、最大限度地适应以“顾客、竞争、变化”
为特征的现代化企业经营环境为目的。
BPR 的基本思想是在打破传统组织分工
理论的基础上,以企业长期发展战略需要为出发点,以企业的价值增值流程为
中心,以顾客满意度为最终目标,利用 IT 技术对企业的业务流程进行彻底性的
重新设计。
它强调打破传统的职能部门界限,提倡组织改进、团队合作、员工
授权、顾客导向及正确运用 IT 技术,灾出企业的产出效率、运营效率和为顾客
服务,努力实现企业内部和其供应链上各环节的资源得到充分、合理的应用,
从而达到提高生产效率、降低成本、满足客户需求、增强企业竞争力,使企业
动态适应竞争加剧和环境变化的目的。
3实现 ERP 与 BPR 整合的必要性和可行性
ERP 系统的核心内容是实现对企业整个供应链的管理,是应用现代科学进
行管理的技术与手段。
ERP 的应用与企业业务流程紧密关联,其建设与实施中
必然要涉及到企业业务流程的优化与重组问题:
一个科学合理与优化的企业业
务流程是企业建设与实施 ERP 系统的必要条件与技术基础.而重组后的企业由
于有科学合理与优化的企业业务流程,必然需要应用现代科学管理的技术与手
段。
以支持优化的业务流程发挥最大的经济效益.由于其相互的依赖与兼容,
3
通过整合,将两者融为一体,将会对企业信息化建设产生巨大的推动作用:
一
方面,企业通过科学设计流程、规范化流程,为 ERP 的顺利实施和应用提供了
思想上、技术上、组织结构上的准备和支持;另一方面,ERP 通过与 BPR 的有
机结合,在应用上可以实现互补:
BPR 主要侧重于流程的优化和设计,而 ERP
侧重于运用先进的科学手段进行管理.两者结合在一起,融合了最新的企业管
理理念及 INTERNET 技术,可以从管理思想,应用模型及技术手段三个方面彻底
解决 ERP 系统应用中的瓶颈问题,提高了企业资源的利用效率,实现了企业资
源的优化组合,提高了企业对市场和顾客的反应速度和灵敏度。
3.1 引入 ERP 软件需要 BPR 的支持
ERP软件的引入需要 BPR 的支持,尤其是在中国的这种市场环境下,ERP
的引入更需要 BPR 的支持,而 BPR 的实施也可以促进 ERP 的成功。
这体现在以
下方面:
从应用环境上看,ERP是在西方发达国家典型的市场经济模式下发展
起来的。
是为适应西方市场情况和管理要求而开发的软件。
而我国的市场经济
体制还不完善,企业的管理方法和管理手段还较落后,与西方发达国家还存在
很大的差距,因此在引入 ERP 软件前必先按照 ERP 软件的要求进行业务流程重
建。
并通过业务流程重建来建立合理的、科学的企业流程。
从功能上看,ERP 软件改变了传统的经营管理模式,在 MPR-II 的基础上新
增加了质量管理、设备管理、人力资源管理、决策支持模块。
新功能的实现必
然会引起企业组织机构、人员配置、工作流程的变革,因此需要重新设计企业
业务过程以保证 ERP 功能的实现。
从应用的目的上看,ERP的引入是为了改善企业的经营管理,提高企业的经营
效益。
而 BPR 的目标是使企业的生产周期缩短 70%,生产成本降低 40%,顾客
满意度、产品质量和总收入提高 40%。
显然是与引入 ERP 软件的目的相符合。
ERP软件的使用使员工的工作效率提高,而 BPR 的实施则使企业的整个经营过
程合理化、科学化。
两者的目的都是为了提高企业的经济效益、提高企业的竞
争力。
由此可见 BPR 是促进 ERP 在企业成功应用的一个重要的、不容忽视的因素。
在引入 ERP 软件前对企业进行业务流程重建可以使 ERP 的应用取得更好的效果;
反之则可能出现“自动化一堆烂摊子”的情况,换句话说就是在 ERP 项目中投
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入了大笔资金,而并没有取得期望的效益。
3.2 BPR 离不开 ERP 的支持
BPR的实施可以理顺企业的业务过程从而提高企业的效益。
然而如果在实
施 BPR的过程中没有 IT 技术的支持,BPR的实施会变得非常困难,甚至会阻
碍 BPR 实施的成功。
例如在很多情况下,一个企业里面可能有许多相同的数据
会以不同的格式存在,并分别存储起来,这往往会发生错误和浪费时间。
可以
想象如果没有 IT技术的支持,要消除这种情况,在数据产生的源头一次获得
数据并将数据在企业内流传共享是不可能做到的。
而信息共享技术也可以将串
行的业务处理过程变为并行业务处理过程;BPR要求在工作点进行决策,员工
要对执行的结果负责,这要求员工在接受培训掌握新技能的同时,要确保能够
得到控制工作所需的信息,而这也需要 IT 技术的支持。
另一方面,BPR 侧重管理思想,而 ERP 则侧重于技术手段。
从 BPR 实施的
目标来看,BPR 的实施也是离不开 IT 技术的支持。
这是因为 BPR 的实施从管理
上理顺企业的业务流程,使企业的经营过程科学化、合理化。
如果没有 IT 技术
的支持,业务过程虽然合理了,但员工个人的工作效率不能提高。
从而将企业
的“瓶颈”从业务过程上转嫁到员工的工作效率,而要消除这种情况,要么增
加工作时间,要么增加员工人数。
显然这又增加企业的生产成本。
这是与 BPR
的目标是相矛盾的。
BPR 主要是规模化企业发展过程中对管理进行改造的需求,而规模化企业
在管理领域应用的 IT技术主要是 ERP 系统。
因此说 BPR 的实施是离不开 ERP
系统的支持。
4整合中的关键问题
4.1 思想观念的重建是实现整合的前提
ERP 和 BRP 都属于全新的管理手段和管理方法,对企业的长远发展而
言.它们不仅是一场技术革命.更是一场潦刻的思想革命.实施 ERP 与 BRP 的
整合过程中必然会影响甚至涉及到变革企业现有的管理思想、管理制度和管理
方法,更为重要的是会引起许多人的利益再分配,因而必然会遇到许多阻
力.因此,转变观念是企业实施整合的前提:
企业在实施 ERP 系统建设之前,
要进行前期大量的宣传准备工作,帮助员工客观和正确看待 ERP 系统建设以及
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企业信息化建设对整个企业长远发展所带来的深远意义,以避免由于员工的不
理解而造成的企业内部的人心恐慌和抵触情绪;同时要加强企业领导者及全体
员工的信息网络技术和管理知识的培训,促使他们接受先进的管理理念,进而
自觉拥护和执行,形成一个垒员参与推进 ERP 系统建设的良好氛圈;最为重要
的是还必须组建 BPR 小组,组织落实,层层负责,并成立专门的领导小组负责
ERP 应用中的业务流程重组,确保 ERP 能得到高层的支持并能贯彻执行;此外
还须设置合理目标如降低成本、压缩库存、缩短生产时间,增加产量、提高质
量、提高顾客满意度等等,最终确保整合过程的顺利实现。
4.2 流程重建是实现整合的核心
流程重建是指对企业的现有流程进行调研分析、诊断、再设计,然后重新构
建新的流程的过程。
流程重建真正实现了企业从职能管理到面向业务流程管理
的转变。
只有把全部流程当作整体对待并进行总体规划。
把原来因按部门划分
而被分解得支离破碎的企业流程进行重新、科学划分和整合,使生产流程运作
达到最优化,流程作业产生最大的效益,这不仅是 BPR 的根本目标,更是 ERP
系统得以颇利运行的内核和支撑。
同时,流程重建强调以流程为导向来重新设
计组织框架,整合过程中任何策略远景的实现,信息系统的导人,企业文化价
值观的具体呈现,终将落实到流程,流程重建的根本目的是通过以流程为改善
企业经营业绩的对象,最终导致企业生产、经营,管理,决策过程实现流程导
向式的扁平化组织。
BPR 强调管理面向业务流程,将业务的审核与决策点定
位于业务流程执行的地方,缩短信息沟通的渠道和时间,从而提高对顾客和市
场的反应速度。
BPR 要求理顺和优化业务流程,强调流程中每一个环节上的活
动尽可能实现最大化增值,尽可能减少无效的或不增值的活动,并从整体泷程
全局最优(而不是局部最优)的目标来设计和优化流程中的各项活动,消除本位
主义和利益分散主义.这些功能与 ERP 的要求不谋而合.融合了先进的信息网
络技术和科学的管理思想的 ERP 系统是当今发展得相对成熟和完善的企业信息
系统,它覆盖了企业生产,经营、管理,决策等企业备个环节,囊括了从企业
原料采购和产品设计开始到产品销售和售后服务的企业整个微观大系统内部的
各个局部企业信息系统如:
财务,市场营销、生产制造、库存、质量控制等所
有子系统.同时由于信息系统本身要求企业流程必须前后连贯,故各子系统之
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间的接口必须实现无缝衔接,便于数据流动畅通,从而达到业务运作层、业务
支持层和企业决策层之间的信息共享和信息集成.实时动态地反映企业各个层
面的信息,以便同备种联机处理事物(OLTP)进行双向的数据连接,ERP 和 BPR
整合“1+1>>2”的功效才能真正得以体现和发挥。
4.3 组织结构的重建是实现整合的重要内容
ERP 系统的应用要求实现了以业务流程为中心的管理模式,打破了企业部门
之间的相对独立性和等级性,实现了企业管理从“高耸式’组织结构向“扁平
式”组织结构的转变。
因为只有结构优化、‘知识优化和决策优化相结合,企
业的资源配置能力才能提高,企业的竞争能力和经济效益才能提高。
企业如果
不变革自身的组织结构,只是在原有的组织结构上应用信息系统,即使是依靠
性能卓越的 ERP 作为其外部技术支撑,结果也必然是穿着新鞋走老路。
信息系
统建设不仅达不到预期的结果,还可能适得其反.要使管理结构扁平化,企业
就需要对内部的组织结构进行调整.这与 BPR 的内在要求息息相关。
ERP 系统
的实施要求建立垒新的层次简单、扁平化的网络组织结构,确保信息上下左右
畅通无阻,加快信息的沟通传递过程和节约信息的流通时间,最大限度避免信
息传输过程中信息产生弱化和失真现象。
此外,以总体优化组织结构作为内部
支撑,ERP 才能充分实现快速响应市场需求,实现按供应商订货生产,加强对
供应链控制等一系列功能。
从根本上说,企业中的内在竞争力和组织内部的柔
性、可扩展性也必须在企业的组织结构中才能的到体现。
5 ERP 项目中 BPR 问题分析
BPR 是对现行业务运行方式的再思考与设计,是着眼于企业长远发展战略,
突出发展和变革的经营理念。
企业在实施 ERP 项目的过程中,问题往往出现在
BPR 环节上。
5.1 高层领导参与的问题
ERP 项目的实施通常称为“一把手工程”,而其中的 BPR 环节更是如此。
BPR 是一项革命性的工程,无论是对企业还是对员工都具有深远的影响;BPR 过
程中往往会伴随着权力和利益的再分配问题,如果没有高层领导的参与,BPR
很难推行。
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现实中,有些高层领导已经认识到企业过程存在冗余、拖沓、脱节等环节,
这些问题已经严重影响到企业的发展,需要进行重新设计,然而,由于经验不
足或认识偏差等原因,没有实现对原有流程的增值、创新与突破,对企业管理
没有带来实质性的改进。
在 BPR 中,只有“一把手”热衷干流程再造,才能把
自己的思路传播到整个企业,使企业所有员工抛弃对 BPR 原有的恐惧感与成见,
积极投入企业业务流程重组中。
5.2 员工参与的问题
企业实施 ERP 项目中,涉及企业过程重组环节时,企业员工或多或少会产
生“恐惧感”,担心在新的流程体制下自己会被冷落甚至淘汰,因此往往不同
程度地出现不配合、甚至抵制的情绪。
虽然流程重组是从上而下的过程,员工
只是执行者,但是,员工是业务的直接接触者,也是对业务理解最为深刻的人
员,他们对流程重组才最有发言权。
所以如何调动企业员工尤其是一线员工的
积极性,使之由被动的执行者转变为流程重组的参与者与决策者,是企业年
HERP 实施过程中一个重要而又困难的问题。
只有他们的参与,流程重组的效果
才会真正地推广并执行下去。
为了让企业员工真正参与到 BPR 中,从企业决定实施 BPR 开始,企业管理
层就必须与员工不断交流,向员工宣传 BPR 可以为企业、个人带来的机会,说
明 BPR 对组织结构和工作方式的影响 t 对于设计员工切身利益的问题,企业要
采取响应的解决措施,尽量得到员工的理解与支持,只有这样员工才能乐于接
受 BPR 并参与 BPR 活动中。
5.3BPR 主导权的问题
许多企业的“一把手”认为,只要跟信息化相关的工作都应当由企业信息
部门全权负责,企业流程重组是借助 ERP 这个软件工具对企业流程进行电子化
改革,让信息部门的技术专家主导并执行流程重组。
由信息部门技术技术人员
主导的流程重组往往缺乏可操作性,因为他们往往精通技术而缺乏管理理论,
不能把科学管理的思想应用到实际中,这样导致流程重组过于理想化。
企业流程再造是对企业现行业务运行方式的重新思考与定位,这就需要对
企业现行业务运行方式及其存在的问题进行深入挖掘,这些问题的理解业务部
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门是最为深刻的;因此进行 BPR 过程中,起主导作用的应该是企业的业务部门
和项目顾问,信息部门只能是流程重组的参与者。
5.4 业务流程重组深度的问题
企业在流程重组时,往往出现两个极端:
一是很多管理基础薄弱的企业在
考察 ERP 产品及信息化“样板企业”后,感觉本企业处处都需要改革,对企业
原有业务不假思索的全盘否定。
二是受传统作业方式的影响,有的企业发现业
务流程需要重组、优化的地方并不多。
这两种极端都是对 ERP 实施过程中 BPR
需要的深度认识存在问题。
企业的业务流程有主次之分,有的业务流程发生的频率较高且对企业的影
响较大,例如销售订单的处理流程、生产计划的制定与下达流程、生产领料流
程等;对于这些流程,员工往往已经形成了“思维定式”,觉得司空见惯,容
易忽视从而产生错误。
这些经常发生的流程,出错概率大,一旦出错对企业造
成的损失也大。
因此,进行业务流程重组时,应当的把工作重点发到这些经常
发生却对企业影响深远的流程上来,做到主次分明。
有的业务流程,如各个部
门办公耗材的采购等,这些业务流程并不经常发生或对企业的影响并不大,在
业务流程重组的过程中,就没有必要耗费过多的精力,毕竟企业过程重组仅仅
是 ERP 实施中的一个环节,应当分清主次,把流程重组的重点放到经常发生、
对企业影响较大、可以带来较多价值的流程上,从而缩短项目实施的时问,做
到事半功倍。
5.5 标准流程与“独特业务流程”矛盾的问题
大多数 ERP 产品都集成、同化了一些标准的作业流程,如生产部门到仓库
领料需要首先开单,然后审核,最后发料;然而在实际中,一些不良的业务流
程可能已经深入人心,业务人员习以为常,他们可能会认为生产所需要的物料
必须马上满足,可能开单、审核来不及,必须先发料再补单才符合企业的实际
情况,甚全认为领用少量材料时不必那么麻烦,反正仓库中很多。
对于所谓
“独特的业务流程”,企业可以在 ERP 实施顾问的协助下,从旁观者的角度考
察:
这些“独特需求”是不是有必要?
是不是符合现代管理的需要?
通常绝大多
数企业“自身特色的业务流程”并不合理,需要进行重组。
6 经典案例
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高露洁-棕榄公司(Colgate-Palmolive)
公司简介
高露洁-棕榄是全球顶尖的消费品公司之一,总部在美国纽约,在全球 200
多个国家和地区设有分公司或办事机构,雇员总数达 40000 人。
公司在口腔护
理、个人护理、家居护理和宠物食品等方面为大众提供高品质消费品,其中有
很多是广大消费者耳熟能详的全球著名品牌,如高露洁、棕榄、洁齿白、
Ajax、Protex、Fab、Irish Spring、Mennen 和 Science Diet 等等。
公司自 20
世纪 30 年代就在欧洲几个国家建立了公司,其后不断向国外扩展业务。
截至
1993 年,公司已在全世界 70 多个国家开展了业务。
2004 年,其总营业额达到
106 亿美元。
ERP 实施概况
高露洁公司采用了 SAP 提供的 ERP 系统,实施成功的模块包括供应链管理、
客户关系管理、供应商关系管理、人力资源管理、财务管理、综合应用程序、
订单处理流程管理,物料清单管理、生产制造管理、员工自助服务及其他。
该
公司的 ERP 实施始于 1996 年,至今已完成 2 次全面升级,目前包括 SAP 的 R/3
系列、mySAP 的高级排程计划与优化、CRM、SAP 门户和 mySAP 商业仓库
(Business Warehouse)。
他们分别在欧洲,北美、南美、南亚太平洋等地的
分支机构以及其 Hill Science Diet 品牌实施了 R/3 系列的 5 个实例。
此外,
还实施了全球人力资源管理,而 SAP 的商业仓库中目前存储有超过 6TB(注:
1TB 相当于 1024GB)的客户数据。
目前,其 ERP 使用人数超过 15,000。
7 我国中小企业实施 ERP 进行 BPR 的必然性
可以认为 ERP 与 BPR 是西方发达的市场经济与其完善的管理制度、先进的管
理思想相结合的产品,二者的实施目标主要是为了提高经济效益,创造同行业
无法超越的竞争力。
我国目前正处于由计划经济向市场经济转变的过渡时期,
许多中小企业管理水平低下、职权不清、基础工作相对薄弱,管理模式到管理
手段与大型企业和国外企业存在较大的差异,不能照搬国外企业或者国内大型
企业实施 ERP 的模式来进行。
我国中小企业需要的不仅仅是要使用信息化手段,
同时也要采用先进的适合自己企业的管理思想和管理模式,这样通过 ERP 迅速
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提升企业管理,显然是不可能的,事实上这也正是我国部分企业实施失败的原
因之一。
因为 ERP 不仅是一种先进的企业管理信息系统,同时也体现了先进的
管理思想,是实现企业业务流程功能的手段,但是业务流程应该怎样才能使企
业在成本、质量、服务和速度等方面有所改善,却不是 ERP 能处理的问题,这
是业务流程重组才能处理的问题。
我国中小企业如果要实施 ERP,就必须同时
进行 BPR,这样才能充分发挥 ERP 的作用,推动企业信息化、提高管理水平和
经济效益、增强企业竞争力。
8、结束语
未来展望
在信息技术与管理变革的不断交互发展过程中,ERP 与 BPR之间的联系也是越
发紧密。
BPR 侧重于企业业务流程的整体最优化,ERP 侧重在合理的业务流程
基础上实现对企业资源的有效利用与管理,ERP不仅是一种先进的企业计算机
管理系统, 同时也体现了先进的管理思想,BPR 正是贯穿于 ERP 始终的思想
精髓。
相应的,BPR 作为一种管理思想也需要具体的实现手段,ERP 可以看作
是 BPR 实现过程中的一种手段。
它们二者是相辅相成、不可或缺的关系,两者
的完美结合有助于企业的发展取得预期的成效。
本文特色
①对 ERP 与 BPR 的概念和关系进行了梳理,论述了二者相辅相成的关系。
②较为全面的阐述了 ERP 与 BPR 整合的必要性和可行性,尤其阐述中小企业迫
切需要二者的必要性。
③结合我国现状分析了我国中小企业如果要实施 ERP,就必须同时进行 BPR,这
样才能充分发挥 E
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