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建筑企业精益建造水平评估要素侧重对项目管理的精益评估,明确公司在项目管理过程中存在的突出问题及现有优势,并将精益管理体系的实施成果与基准水平进行对比以表明改进效果。
某企业项目管理精益评估(2010年)b.汇总所获信息汇总所获信息,结合行业先进管理理念结合行业先进管理理念,形成形成建筑企业精益管理现状建筑企业精益管理现状调研报告,对企业精益管理状况进行梳理和评估,提出改进意见。
调研报告,对企业精益管理状况进行梳理和评估,提出改进意见。
3.精益管理体系框架及总体建设规划精益管理体系框架及总体建设规划a.企业管理及项目管理流程化企业管理及项目管理流程化将分散在各层级组织将分散在各层级组织、各管理部门的职各管理部门的职能活动链接,使整个组织能够灵活运转。
能活动链接,使整个组织能够灵活运转。
1.“流程”是精益思想中的一个重要的概念,有效的流程管理也是精益思想得以实施的前提条件。
流程就是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品或服务为终点的一系列活动。
工程项目施工管理流程,它的输入是合同,系列活动包括:
项目策划、工料机采购配置、施工过程管理、竣工验收,其输出是交付的工程物业、验收报告和业主的满意。
建筑业不同于制造业,精益生产是流动的产品由固定的人员来生产,而建筑施工是固定的产品,由流动的人员来生产。
这使得建造活动中的流程经常被打断,产生各种浪费和低的生产效率。
因此,在建筑业加强流程管理,提高流程的可靠性与稳定性,对建筑业消除浪费、增加价值具有重要意义。
b.企业管理及项目管理标准化企业管理及项目管理标准化为满足业主要求为满足业主要求、改善内部运营改善内部运营,建筑建筑企业需要快速提高标准化管理水平。
企业需要快速提高标准化管理水平。
企业标准化为在企业生产、经营、管理范围内获得最佳秩序,对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。
推动企业的标准化活动可使企业生产、经营、管理活动的全过程保持高度统一行动和高效率的运行,从而实现获得最佳秩序和经济效益的目的。
企业开展标准化活动的主要内容是建立、完善和实施标准体系,吸收行业内企业生产、经营、管理范围内的最佳实践,形成标准化的制度体系,并对标准体系的实施进行监督、合格评价和评定并分析改进。
建筑企业在各项企业管理职能及项目管理职能的执行方面,虽有众多管理手册、规范,但缺乏系统梳理,而且具体操作时多是凭经验、凭感觉。
汇集建筑业典型公司的企业管理及项目管理最佳实践,结合企业自身状况及特点进行标准化,可以在企业高速发展过程中提升组织学习能力、提高人员工作能力。
c.企业管理及项目管理精细化企业管理及项目管理精细化作为企业未来五年发展规划所追求的作为企业未来五年发展规划所追求的管理目标,精益管理可从精细化管理入手。
管理目标,精益管理可从精细化管理入手。
作为一种有效的管理标准,精细化管理具有以下特征:
强调数据化、精确性,使决策更具科学性和可操作性。
改进和完善管理流程,实现各块资源的最优配置等细节的问题。
强调持续不断地改进,从企业管理及项目管理的实践中不断地总结、提升。
d.企业管理及项目管理精细化企业管理及项目管理精细化优化企业资源计划优化企业资源计划ERP系统,建立公系统,建立公司级项目计划、过程监管信息化管理体系。
司级项目计划、过程监管信息化管理体系。
从公司发展模式和管理模式出发,以公司管理职能和业务过程为基础,以项目管理为核心,建立架构灵活、扩展性强的信息化体系。
强化企业管控能力,公司层级主要是决策支持平台、集成平台与企业信息门户,事业部/子分公司层级在业务运营平台上规划设计适合本板块的核心业务应用,如客户关系管理、施工项目管理等。
4.精益管理流程化体系建设解决方案精益管理流程化体系建设解决方案建筑企业的流程可分为两类建筑企业的流程可分为两类:
运营流程涵盖从规划到竣工并向业主传输价运营流程涵盖从规划到竣工并向业主传输价值的持续流动的全过程值的持续流动的全过程,管理和支持流程涵盖服务及监控业务运行状况的管理和支持流程涵盖服务及监控业务运行状况的全过程:
全过程:
慧朴君遵循下列工作步骤梳理建筑企业流程清单:
以流程为载体建立精益管理体系以流程为载体建立精益管理体系,并实现多体系融合并实现多体系融合,构建建筑企业一构建建筑企业一体化精益管理体系框架:
体化精益管理体系框架:
基于建筑企业流程地图和流程清单,搭建一体化标准管理体系框架,编制一体化标准管理手册,实现各个管理体系在体系框架方面的融合。
精益管理体系中的精益管理体系中的“管理标准管理标准”文件需基本符合企业现有的职能管理体系文件需基本符合企业现有的职能管理体系设置,并与上级公司的相关规定保持一致。
设置,并与上级公司的相关规定保持一致。
细化梳理企业各项管理职能细化梳理企业各项管理职能,有效避免职能缺失和职能重叠有效避免职能缺失和职能重叠,进而确定各进而确定各层级部门的职能设置:
层级部门的职能设置:
慧朴管理经过两年多的专题研发,深入调研数十家国内建筑企业,编制形成建筑企业四级管理职能清单,包括一级职能48项,二级职能312项,三级职能及四级职能2700余项。
在此基础上在此基础上,形成各级组织的机构设置方案形成各级组织的机构设置方案,确定各部门职能及岗位分工确定各部门职能及岗位分工方案,最终汇总形成建筑企业总部及事业部组织管理手册。
方案,最终汇总形成建筑企业总部及事业部组织管理手册。
流程化工作重点在于绘制流程图流程化工作重点在于绘制流程图,收集收集、分析流程图中的风险分析流程图中的风险,并设置控制点并设置控制点;
进一步明确企业总部进一步明确企业总部、事业部事业部/子分公司、项目部间职能界面与权责划分;
将企业的发展规划与整体目标分解至各事业部、子分公司、项目部间职能界面与权责划分;
将企业的发展规划与整体目标分解至各事业部、子分公司及项目部子分公司及项目部,再分解至各部门及岗位再分解至各部门及岗位,并对目标的实现情况进行监控并对目标的实现情况进行监控、考核考核;
整合组织业绩及整合组织业绩及岗位绩效岗位绩效,将两类考核有效衔接将两类考核有效衔接,并与激励挂钩并与激励挂钩,形成企业绩效管理体系的总体流程形成企业绩效管理体系的总体流程,编制编制建筑企建筑企业总部及事业部绩效管理手册业总部及事业部绩效管理手册5.品牌与市场营销模式精益化解决方案品牌与市场营销模式精益化解决方案建筑产品有别于消费品建筑产品有别于消费品,购买者较少购买者较少,市场营销重点在于赢得和保住客户市场营销重点在于赢得和保住客户:
工程建设市场的特点决定了建筑企业的市场营销战略必须逐步从单纯的建安施工向提供工程建设整体解决方案延伸。
购买者驱动工程建设价值链,靠近客户的环节利润最丰厚,在工程建设行业(规划、设计、施工)产能过剩的情况下,客户需求应被视为价值链上的关键环节。
a.建筑企业应专注于打造专业化的市场营销运作模式,要点如下:
建筑企业应专注于打造专业化的市场营销运作模式,要点如下:
业务聚焦,打造具备较强竞争力的专业化事业部及子分公司。
通过多种手段加强咨询设计、专业人才、项目管理、风险防控等能力建设,逐步发展成为优秀的工程总承包企业。
b.必须形成多层次、区域化的市场经营布局,要点如下:
必须形成多层次、区域化的市场经营布局,要点如下:
公司总部牵头、各事业部及子分公司配合,确定两级机构各自的市场营销重点。
以专业市场和区域市场为主线,对市场营销进行整体策划。
将以往简单的单一项目营销思路向全方位、立体化营销策略转变。
公司总部构建独立的市场开拓职能,实现高端市场对接,承担“大市场、大客户、大项目”的经营指导责任。
公司总部细化设计市场营销激励机制,优选潜力区域市场、进入时机以及进入策略。
c.通过强化品牌保障体系通过强化品牌保障体系、制定品牌经营战略制定品牌经营战略、强化品牌实施力度三个层强化品牌实施力度三个层面全面强化品牌建设:
面全面强化品牌建设:
建立统一的品牌保障体系企业高层领导应在观念上、管理上、经营上将品牌经营作为企业总部的工作重点。
1.在企业总部层面成立品牌管理委员会,统筹管理企业原分散于各职能部门或业务部门的品牌相关事项。
1.企业需要更多借助第三方力量,引入专业品牌管理机构长期合作,推进品牌建设。
制定品牌发展战略制定企业整体品牌发展战略和具体实施方案。
以创精品工程为抓手,围绕“大质量观”,以产品质量、服务质量的全过程和全员参与为落脚点。
提升品牌运营能力强化项目管理、强化对分包队伍的管理、加大技术科技创新投入力度,推广新技术、新工艺。
从客户需求的角度出发,强化服务意识。
各单位应高度重视项目回访、后期维护保养。
建立专门的后期服务职能和相关制度。
各单位强化建安项目现场安全文明工地建设和施工现场标准化管理。
加大资源投入,提高公司品牌美誉度和知名度。
慧朴君以慧朴君以“品牌营销品牌营销”为切入点构建建筑企业市场营销精益管理体系为切入点构建建筑企业市场营销精益管理体系,进而进而设计建筑企业品牌及市场营销精益管理专项规划:
设计建筑企业品牌及市场营销精益管理专项规划:
6.投资业务经营模式精益化解决方案投资业务经营模式精益化解决方案在宏观经济下行和行业竞争加剧条件下在宏观经济下行和行业竞争加剧条件下,常规意义上的管理改进已无法获常规意义上的管理改进已无法获得竞争力质的变化得竞争力质的变化,向工程行业投资业务转型是建筑企业取得长期竞争优向工程行业投资业务转型是建筑企业取得长期竞争优势的必然选择。
势的必然选择。
建筑企业可通过发展建筑企业可通过发展PPP业务业务,从工程建设承包商转变为主动投资者从工程建设承包商转变为主动投资者+总总承包商,以适应当前建筑市场发包模式和需求的变化:
承包商,以适应当前建筑市场发包模式和需求的变化:
PPP模式下,建筑企业的业务可以向项目前期和上下游发展,利润重心可以向产业链前端和后端转移,以“后市场”促进“前市场”,获得多样化发展。
PPP模式下,将大大提升建筑企业利用资源和资产优势来带动投资业务和施工业务的经营能力,业务间的协同及互补效应将为企业的在增量市场的占有率提供保证。
发展PPP业务,有利于培养建筑企业的资本运作能力和融资能力,特别是对于基础设施项目的全过程管理能力。
PPP模式下核心角色关系的变化建筑企业发展投资业务及实施建筑企业发展投资业务及实施PPP项目需要关注的重点如下:
项目需要关注的重点如下:
提升专业化水平大部分PPP项目投资量大、周期长且潜在风险,需要企业具备较高的专业能力,可考虑优先在1-2专业领域做专、做精。
利用金融工具和资本市场需要充分利用金融工具和资本市场,为企业带来持续的资本流入,从而支撑企业长期开展PPP项目投资。
合作共赢、控制风险可利用PPP项目打造产业平台,将银行、设备供应商、项目建设者、设计公司以及保险公司、项目运营公司纳入到一个体系中,共同分担风险、共享收益。
透明化操作在不断提高自身管理水平和运营效率的同时,要充分考虑到各方的感受和认知,要持续不断地加强与各方的沟通。
在组织保障方面在组织保障方面,建议成立建议成立PPP项目发展部项目发展部,以培育以培育PPP项目运作全过项目运作全过程能力、培养专业队伍为起点,有计划、分步骤、系统、协调设置程能力、培养专业队伍为起点,有计划、分步骤、系统、协调设置PPP业务的组织架构:
业务的组织架构:
PPP项目发展部的定位根据建筑企业大力开拓PPP市场的战略要求,以最小的投入获取最大收益为宗旨,规避公司的投资风险。
并对建设、运营、转让等进行全过程管控。
PPP项目发展部的职责负责PPP业务的市场研究和行业分析。
负责项目的信息筛选、调研工作。
负责编写PPP项目的可行性报告。
负责编制PPP项目的竞争性投标文件。
负责与公司常年聘请的律师事务所的业务联系。
负责PPP项目的合同谈判与签订。
负责PPP项目建设的策划工作。
协助组建项目法人公司、办理公司注册登记,负责向项目法人公司进行项目交底工作。
负责按期向公司投融资部提出PPP项目融资计划。
负责PPP项目公司风险控制工作。
负责PPP项目的经济活动分析工作。
负责组织项目公司的年度经营业绩责任制考核工作和PPP项目建设期责任制考核工作。
负责组建PPP项目的运营公司、管控运营公司的经营活动。
负责PPP项目的股权转让工作。
7.施工生产模式精益化解决方案施工生产模式精益化解决方案精益管理的核心思想是为客户创造价值精益管理的核心思想是为客户创造价值,即令业主即令业主“满意满意”,建筑企业应站建筑企业应站在业主的角度来管理施工项目生产:
在业主的角度来管理施工项目生产:
项目部作为建筑企业组织管控的核心对象,应结合业务类型明确项目关键控制点以及在各层级组织中的哪个层级上采用何种方式实现管控。
(慧朴君慧朴君认为:
针对工程项目的管理,公司总部侧重于制定政策、制度,并监控执行;
事业部/子分公司侧重于业务管理、前期策划、资源调配与协调;
项目部侧重于成本控制、二次经营以及对各项管控要求的具体执行)以项目生命周期为框架主线,综合考虑管理要素和管理过程,建立系统全面的项目管理流程体系实现建设项目管理的标准化。
遵循标准化的流程文件编写格式,尤其关注项目实施各阶段的工作程序、工作内容、输入条件、输出成果。
(实用的流程化操作表单将提升建筑企业建设项目精益管理的标准化、规范化管理水平)结合建筑项目运行特点结合建筑项目运行特点,建筑企业的工程项目精益管理应以项目策划为龙建筑企业的工程项目精益管理应以项目策划为龙头,形成具针对性及指导性的工程项目策划管理实施指南。
头,形成具针对性及指导性的工程项目策划管理实施指南。
建设项目精益管理的核心在于建设项目精益管理的核心在于“拉动式拉动式”控制系统控制系统,强调权力下放强调权力下放,计划应计划应基于现场条件制定并且计划周期以短为宜:
基于现场条件制定并且计划周期以短为宜:
拉动式计划系统末位计划体系作为建筑企业的核心业务单元作为建筑企业的核心业务单元,可从组织管理模式优化设计及成本管控模式优化设计入手可从组织管理模式优化设计及成本管控模式优化设计入手,推动工程推动工程项目精益管理落地。
项目精益管理落地。
项目组织管理模式精益化解决方案项目组织管理模式精益化解决方案按照不同的项目专业范围按照不同的项目专业范围,企业层面的项目组织模式可以分为企业层面的项目组织模式可以分为两类两类0级项目组织、级项目组织、1级项目组织:
级项目组织:
按照项目实施过程中项目部的组织层级按照项目实施过程中项目部的组织层级,项目层面的项目管理模式可以项目层面的项目管理模式可以分为两种分为两种一级项目管理模式、二级项目管理模式:
一级项目管理模式、二级项目管理模式:
一级项目管理模式是指由项目管理主体负责组建项目部,项目部代表中标企业对建设单位承担全面履约的管理责任,负责组织项目资源,对工程项目的客户满意、工程进度、成本、质量、安全、环保等管理目标负责。
二级项目管理模式是指由项目管理主体负责组建项目部(大多数情况下根据业主要求采用项目指挥部形式),各参建企业负责组建工区(或项目分部)的管理模式。
在此模式下,项目部代表中标企业对建设单位承担全面履约的管理责任;
负责工区、分工区的内部管理,并提供指导与服务;
参建企业负责所承揽标段或专业施工范围内的工程进度、成本、质量、安全、环保等管理目标的具体实现。
项目部门和岗位设置完成的基础上项目部门和岗位设置完成的基础上,在设置岗位职责时要确保项目管理在设置岗位职责时要确保项目管理全过程的事项完整地落实到项目管理的相关岗位。
全过程的事项完整地落实到项目管理的相关岗位。
在此基础上在此基础上,形成各类型项目部各级组织的机构设置方案形成各类型项目部各级组织的机构设置方案,确定各部门职确定各部门职能及初步岗位分工方案:
能及初步岗位分工方案:
说明:
该项目部组织机构与岗位设置方案适用于以“综合体”总承包为特征的各类项目部。
对于土建、机电安装等能够被该项目组织机构与岗位设置方案所涵盖的项目,参照本项目组织方案中相关部分执行。
对于规模大小不同项目,采用分级管理,在该项目组织机构与岗位设置方案的基础上,调整优化岗位设置与人员配置。
对于少数特殊项目类型,该组织机构与岗位设置方案无法涵盖的情况,能够参照执行的,可以适当调整并参照执行。
无法参照执行的,以专案报相关上级部门审批执行。
进一步,需形成施工项目部标准化的组织结构配置:
以工程项目组织结构设计方案指导各类型工程项目部进行部门职能设置及岗位分工,精益管理精益管理工作归根结底要落实到岗位工作归根结底要落实到岗位,针对项目部各岗位针对项目部各岗位,结合项目管理标准化文件中提出的工作要求及权责结合项目管理标准化文件中提出的工作要求及权责配置配置,细化形成细化形成项目部岗位说明书项目部岗位说明书;
根据项目部各岗位特性确定其职业发展路径及通道,每个通道内会有不同的层次和级别的划分,在此基础上,形成形成项目部岗位职业发展通道设计方案项目部岗位职业发展通道设计方案,并将并将项目部各岗位的薪酬水平在现有基础上做部分上调项目部各岗位的薪酬水平在现有基础上做部分上调,以吸引员工提升自身素质适应项目组织模式精益以吸引员工提升自身素质适应项目组织模式精益化管理的要求化管理的要求。
8.成本管理模式精益化解决方案成本管理模式精益化解决方案建筑企业最本质的核心竞争力在于工程项目成本管控建筑企业最本质的核心竞争力在于工程项目成本管控!
慧朴君认为应从工慧朴君认为应从工程项目全生命周期角度程项目全生命周期角度,区分工程项目标前阶段区分工程项目标前阶段、开工前阶段开工前阶段、施工阶段施工阶段、竣工收尾阶段,形成建筑企业工程项目责任成本管理制度:
竣工收尾阶段,形成建筑企业工程项目责任成本管理制度:
重点分析公司总部、二级机构、项目部三层级组织的工程项目成本管控职能定位及职责要求。
进一步,梳理工程项目成本管控过程,形成标准化管理制度。
在工程项目实施过程中,设置阶段节点,对项目成本进行动态监控,及时发现偏差并进行调整。
9.内外资源配置模式精益化解决方案内外资源配置模式精益化解决方案在高度市场化的背景下,建筑企业间的竞争已转向供应链竞争。
大宗物资“集采”已逐步被众多优秀的建筑企业采用,而更为务实的做法是对各类建筑材料、物资进行系统的品类管理,并针对不同品类采用不同的采购模式:
供应链管理的另一重要内容是对分包商进行全生命周期管理,据此可为建筑企业带来供应、成本、竞争和持续改进等各方面优势:
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- 管理体系 建设