关于企业薪资设计的实践及思考资料下载.pdf
- 文档编号:5968849
- 上传时间:2023-05-05
- 格式:PDF
- 页数:5
- 大小:414.51KB
关于企业薪资设计的实践及思考资料下载.pdf
《关于企业薪资设计的实践及思考资料下载.pdf》由会员分享,可在线阅读,更多相关《关于企业薪资设计的实践及思考资料下载.pdf(5页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
1薪资偏离市场,企业出现人才危机企业薪资水平偏离市场,与市场价位相背离。
由于薪资的市场决定作用以及市场调节作用,使企业一方面出现了优秀员工的流失,另一方面招不进高素质人才,其结果形成企业在不断招聘新员工以满足运作需求的同时,优秀员工又不断离职的恶性循环,这对人力资源是一种极大的浪费。
2薪资对内不公平,绩优员工心理失衡88人们关心薪资差别的程度有时甚于关心薪资水平。
不同部门之间或者同一部门不同员工之间,个人的薪资水平不能反映岗位职责的区别或者个人绩效的大小,就出现了薪资差别不合理。
薪资的对内不公平,使绩效优异的员工心理失衡,影响士气,导致员工工作积极性丧失。
3岗位与薪资晋升不一致,员工不愿从事高岗位工作缺少合理、科学、客观的岗位评价,岗位界定不清晰,员工岗位晋升与薪资增长没有强相关。
岗位不明晰引起员工责权利的不对等,导致年长的清洁工薪资高于年轻的业务骨干,也形成同一工作岗位上不同员工之间收入差异的现象。
这不利于有潜质、有能力的员工竞争高岗位工作。
4补丁式的激励,导致薪资公平性进一步恶化薪资矛盾的加剧带来企业人才危机,企业为了吸引人才、激励员工,采取有针对性的补丁分配激励方法。
但是对于一个薪资体系而言,头痛医头、脚痛医脚的激励办法,往往会顾此失彼。
没有真正的以岗定薪,必然使企业内部薪资出现进一步的不平衡。
许多企业由于没有一个合理的薪资管理体系,分配“病症”在日积月累中形成,并且已经成为企业人力资源管理的瓶颈,严重制约了企业的发展。
因此,要打破原有薪资模式的格局,医治分配“病症”,设计一个合理的薪资体系就成了企业必不可少、首要而又关键的工作。
企业只有通过薪资设计,突出岗位要素和工作绩效,才能达到深化内部分配改革的目的。
二、薪资设计的理论基础企业薪资设计的内容应包括岗位评价与薪资等级、薪资调查、薪资结构、薪资调整等,其中岗位评价与薪资等级、薪资调查工作尤为重要。
1岗位评价与薪资等级岗位评价是对企业所设岗位的难易程度、责任大万方数据小等相对价值的多少进行评价。
岗位评价是对岗位价值的判断。
进而纳入薪酬等级。
岗位评价是以岗位为对象,并表示评价担任该岗位的人员。
岗位评价的目的是:
发现和确认哪些岗位在企业战略目标实现中具有重要的地位,哪些岗位需要更高的管理、业务和技能水平,现有岗位上的人员是否符合岗位的任职要求,从而为改进管理和合理确定薪资提供依据。
岗位评价的结果也应该根据企业发展等客观情况进行相应的修改。
岗位评价的功能体现在:
在一个企业内建立一般的薪资标准,使之与同地区、同行业类似企业保持同等水平,并使其具有预期的相对性,从而符合所在地区的平均水平。
在一个企业内确认工作岗位之间的薪资差距及相对价值。
使新增的机构与原有的岗位保持适当的薪资相对性。
在进行岗位评价时应注意的原则是:
岗位评价的是岗位而不是岗位中的员工;
让员工积极地参与到岗位评价工作中来,以便他们认同岗位评价的结果;
岗位评价的结果应该公开。
岗位评价的方法有:
岗位排列法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法等。
岗位评价与薪资等级对应关系可以是线性关系,也可以是非线性的。
2薪资调查通过薪资市场调查,可以了解市场薪资水平及动态,尤其是同行业其他企业的薪资水平,从而检查、分析自己企业各个岗位薪资水平的合理性。
以保持企业薪资分配的对外竞争力,做到外部公平,即员工的薪资水平与市场上的水平大体相当。
3岗位评价、薪资调查、绩效考核与薪资设计的关系一般来说,大多数企业在设计薪资之前。
为保证内部公平,需要应用现代岗位研究的技术和方法,科学地划分岗位等级,即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析,写出岗位工作说明书,并依据一套评价标准,对岗位进行全面的评价,将这些岗位评价数据进行分析、分组和分级。
有了岗位等级,才能确定与之对应的薪资等级。
同时,为了保证薪资水平的外部公平,还要进行薪资市场调查,根据可比性数据,对岗位评价结果的合理性进行验证。
当然,为了保证个人公平,还要建立科学的绩效考核体系,并将员工的薪资真正与企业经营目标的完成程度、员工所在部门的考核结果、员工个人考核结果直接挂钩。
岗位评价、薪资调查、绩效考核与薪资设计的关系如下图:
三、薪资设计的实施
(一)薪资设计的原则薪资设计要与企业的生产经营特点、发展战略相结合,根据不同的企业发展战略以及实现战略所需要的人力资源结构,设计出不同的薪资体系。
同时,薪资设计要与企业文化的发展相一致。
薪资设计应遵循以下原则:
1对外具有竞争力原则。
引入市场价位,制订企业岗位收入指导价,提高竞争力。
参照行业工资指导以及地方相关职位薪资信息,岗位指导价应高于同类职位价位的平均水平。
合理的薪资水平,应该是较整个市场和同行业的薪资相比具有竞争力的,企业才能吸引优秀的人才。
2对内具有公平性原则。
突出岗位要素,设立、企业岗位序列,建立以岗位工资为主的薪资结构。
薪资水平以岗位序列为依据并与之相适应,高岗序决定高收入,保证各个岗位之间的内部平衡。
3对员工具有激励性原则。
通过岗位测评和排序,不同的岗序之间体现岗位要素的不同,按岗位序列适当拉开薪资水平。
员工薪资实行“岗变薪变”。
员工工资晋升结合工作绩效等级,绩效优秀者多晋升。
(二)设立岗位序列及指导价位结构表1制定岗位序列在完成岗位规范的基础上,实施岗位测评和排序,建立以行业标杆性岗位为主要参照标准的企业岗89万方数据位序列o岗位规范。
自推行职业准人制度以来,国家对职业名称的规范管理极为重视,相继制定了一系列相应的规范依据。
以中华人民共和国职业分类大典、中华人民共和国工种分类目录以及行业标准为依据,规范企业岗位名称。
在此基础上规范企业岗位管理,编制岗位目录,岗位名称目录主要反映了企业设立的所有岗位及其主要工作职责。
编制的同时做好相关工作,首先,按照减少管理层次,精简管理机构,测定岗位工作量要求,整合岗位,调整机构,合理定员;
其次,在定员定编基础上,对每个岗位的职责、工作标准等进行全面系统描述,编写各个岗位的岗位说明书;
再次,对岗位进行分类分级,根据企业生产经营特点和人力资源管理要求,将岗位分为经营管理(A)类、专业技术和业务(B)类、生产操作和服务(c)类三大类。
最后,对每个岗位设定岗位管理编码。
运用信息化网络技术,实行岗位名称一级管理,下属单位或部门不得任意变更,应用企业内部计算机信息网络系统,对岗位实施信息化管理。
岗位测评。
岗位测评离散性很大,因此岗位测评首先是由企业内部专业组自我测评、综合测评,筛选测评结果,专业组由单位分管领导、各专业专家、测评工作人员组成。
然后外聘咨询公司对企业各标杆岗位进行调研和测评,最终形成统一、规范的企业岗位测评。
岗位测评要具科学性、系统性,对企业三大类岗位制定统一的测评方法和评分法,并按上岗人员条件(知识、技术、技能)、工作责任、劳动强度、劳动环境岗位四要素制定评分细则和评分规则。
在评分细则中,规定工作责任刻画岗位在整个分工体系中的地位,包括它对全局工作的影响范围和影响程度;
上岗条件刻画岗位对任职者所具条件的要求,包括知识条件、素质条件和技术技能条件;
劳动强度刻画岗位所要求的劳动力付出状况,包括体力、智力的付出状况;
而劳动环境则体现作业环境的危险性,包括有毒、有害物等危害状况。
同时,在各类岗位中,确定最有代表性的岗位作为对象,即标杆岗位,包括业务性质的代表性和难易程度的代表性,将评价结果推广到相关岗位中去。
在不同岗系之间,找到公认相似的代表性岗位为参照系,调整各自岗系间的岗位评价分,体现不同岗系的可比性和公平性。
在评分规则中,确立岗位四要素评分指导权数,为每个岗位进行测评、记分,总分最高为100分。
如专业技术业务类、生产操作服务类岗位的评分指导权数如表所示。
专业技术业务管理类生产操作服务类岗位要素评价分岗位评价权数岗位评价权数所需技术、技能岗位责任劳动强度劳动环境合计岗位序列。
根据岗位测评结果确定各个岗位的相对分值,按照“岗位目录”中的岗位分类和岗系,区分岗位间分值的差别,确定各类岗位的相对排序级别。
统一排序方式,制定相应的排序标准格式:
每类每个岗系排序级数从高到低限定为110级;
纵向排序:
在同一类岗位中进行的岗位排序,各单位对每类岗位综合各岗系中岗位排序结果进行纵向排序,排序级数从高到低限定为120级。
横向排序:
在同一岗系中进行的岗位排序,要求岗位排序表如下:
岗位横向排序岗位纵向排序岗位名称技术技能分岗位责任分劳动强度分劳动环境分评价合计(按岗系)岗位(综合)岗位岗系排序级数综合排序级数根据企业整体生产经营特点和岗位测评排序,明确岗位分值基数,进行科学系统地数理分析与平衡。
在同类岗位中抽样分布率较高的岗位,如B类岗位“财务管理”、“劳动工资管理”,对其分值进行算术平均(其中:
Y为各单位岗位测评分值,7,为单位)。
XI=zn乏nX2=z口乏也其计算结果墨为“财务管理”算术平均分值、五为“劳动工资管理”算术平均分值。
确定各岗位同类岗位测评分值平衡比例数:
6。
=(Yl。
+y)(Xl+恐)其中:
Yl。
为n单位财务管理岗位测评分,k为17,单位“劳动工资管理”岗位测评分,乃为单位。
将下属各单位同类岗位测评分值根据该单位平衡比例数以进行修正:
万方数据Y格2Yi聿黾。
r岗位测评分值的修正分值将作为三类岗位排序的最终依据,即岗位分值基数。
根据修正后的岗位分值基数,抽样占70以上单位共有的岗位作为同类岗位的标志性岗位,分别计算这些岗位的修正分值的修正均值:
=y如M(其中辑为具有该岗位的单位)。
按20级标准对标志性岗位排序及程序定级,同时根据其他岗位的相对标志性岗位的分值,完成了B类岗位7大岗系的20级排序,C类岗位9大岗系的20级排序,以及A类岗位8大岗序的20级排序,并在此基础上编制岗位序列。
应该明确的是,岗位序列管理是一个动态的管理,岗位测评与排序因企业生产经营战略目标而定,当企业经历职能重组,主营业务发展和结构调整,使部门以及岗位职责和工作业务流程变化时,都将及时调整完善。
2制定企业岗位序列收入指导价引入市场机制,对应每个岗位序列,分别制订收入指导区间以及工资标准。
完善薪资分配体系,为深化内部分配制度改革提供依据,指明方向。
设立岗位薪资结构表。
通过设立岗位薪资结构表,将企业所有岗位在岗位薪资结构中进行坐标定位,使员工根据自己所在岗位,明确工资在岗位薪资结构表中的坐标。
首先,设立以岗位排序为基准的模型。
职务同级不同酬,体现管理要素。
相同职务级别的员工,因其岗位序列不同,在等级模型程序中的等级位置也有所区别,按岗位排序体系(20级),确立相同职务级别不同岗位其最大的等级差别跨度。
技术同级不同薪,体现技术要素。
相同技术等级的员工,应其岗位序列不同。
反映在等级模型程序中的等级位置同样也有差别,按岗位体系排序(20级),确立相同技术等级不同岚位其最大的等级差别跨度。
其次,设立岗位薪资结构表。
排序决定三大类岗位的相对排序等级,通过分类分级岗位的薪资市场调查,结合等级模型,从岗位薪资水平角度,达到三大类岗位的等级的总体相对平衡,建立融合三大类岗位的岗位薪资结构表。
由于在排序中,同一层级不同岗位的评价分值不同,相应的工资也不同。
、开展薪资调查及比较分析。
分析企业员工收入现状,把员工年度收入水平,按照岗位分别加以汇总,统计出各个岗位的平均收入、高位数、中位数和低位数及人员分布状况。
通过细分、排序,分析内部收入分配上存在的不合理现象。
采集外部市场薪资信息,如职位指导价位、人才市场价位、行业内有关岗位的收人水平。
把企业内部标杆岗位收入现状分别与外部相关职位的收入水平进行比较,进一步分析内部收入水平与市场价位相比下的不合理现象。
通过薪资内外部的比较分析,为制定岗位序列指导价位寻找依据。
制定岗位序列收入指导区间。
对岗位序列分别制订收入指导区间,即每个岗序都有一个起始收入和上限收入,对所有岗位所在的岗序坐标都分别赋予年收入,收入的高低取决于岗位序列的位置。
参考外部市场薪资信息,按照“高岗序高收入级差、低等级低收入级差”原则,相应确定各个收入水平,从低岗序到高岗序,每个岗序的收入都保持一定的比例递增。
根据薪资结构,确定工资标准。
按照“高收入高风险”原则确定所有岗位员工的薪资结构,一般而言,企业高级经营管理者业绩奖金占薪酬收入比例不应低于50,生产车间主任不应低于40,生产操作人员应控制在20左右。
先相应确定标杆岗位岗序的起始和上限岗位等级工资标准,然后按照岗位序列确定其它所有岗位的等级工资标准。
(三)以岗位序列及指导价位结构袁为目标,深化内部分配改革通过薪资设计,建立以岗位等级工资为主的工资制,对照原先的结构工资制,工资和津贴项目简化为唯一的岗位等级工资。
员工原有的收入水平与岗序收入水平存在一定的差异,主要体现在高岗位员工收入水平低于岗序收入指导区间,而低岗位员工收入水平已超过岗序收入指导区间。
因此,以岗位序列及指导价位结构表为目标,结合员工年度绩效考核等级,打破原有分配格局,在简化薪资结构的同时调整各类员工的收入水平。
l、内部分配改革原则。
坚持引入市场价位机制,进一步调整各类员工的收入关系。
重点提高关键岗位、核心员工的收入水平,以吸引、稳定、激励人才;
突出岗位责任、业务技能和工作绩效,使员工收入与岗位相匹配、与技能相适应、与个人绩效相联系;
结合企业整体效益完成情况以及人工成本总量控制,进一步简化工资结构,盘活工资存量,实行岗变薪变,以逐步形成简单、有效的薪酬管理制度;
完善绩效管理,通过实施定员定编。
压扁管理层次,推进改制分流等工作,为分配改革创造条件。
2、内部分配改革内容简化工资结构,归并各类工资项目,包括等级工资、岗位工资、工龄工资、浮动工资;
统一多项企业津贴标准,再加以归并。
工资和企业津贴合并后就近上靠岗位等级工资标准。
结合员工工作绩效考核等级,调整各类员工的收入水平,制订晋升幅度。
对岗位等级工资低于岗序收入指导区间的员工,结合个人绩效考核,按岗位等级工资差额的一定幅度或档数晋升工资,以持续改善岗位重要、收入偏低、表现优秀员工的收入水平。
员工晋升岗位等级工资时,已达到或超过岗序上限工资的,实行工资封顶。
91万方数据对于岗位变动的员工,实行“岗变薪变”,收入随岗位的变动而调整,其中,工资调整的档级由岗序的变动数相应确定。
除此,建立新进毕业生和社会招聘人员的岗位等级工资核定办法,处理好这部分人员与企业老员工之间的薪资平衡。
对员工进行薪资总量管理,以岗序指导价位为目标。
梳理各类奖金发放,调整各类奖金及考核分配关系,加强员工收入的总量管理。
四、薪资设计实施中应重点把握的问题1薪资策略定位薪资管理是实现企业经营战略的重要驱动力,明确薪资目的,采取有效的薪资策略是关键。
薪资策略定位时要综合考虑多方面因素,尤其是内部分配原则、薪资水平的市场定位及主要决定因素、薪资的构成、激励的侧重点。
2坚持市场引导引入市场价位机制,理顺内部分配结构,调整员工收入关系,重点提高关键岗位、核心员工、运转班生产骨干及收入明显偏低人员的薪资水平,以吸引、稳定、激励人才。
3完善绩效管理员工收入的晋升幅度取决于工作绩效,薪资与个人绩效紧密联系。
不断完善绩效管理办法,有利于鼓励员工敬业爱岗,钻研业务,构建一个激励有效、和谐竞争的企业文化氛围。
4岗序和指导价管理对岗位序列和收入指导价进行动态管理,随着企业的经营战略发展、组织机构调整、业务流程再造,随着市场劳动力供求变化、市场价位变化,要对岗位序列和收入指导价做适度的调整。
5配套基础工作薪资管理是一个系统工程,作为一套管理体系,要同时完善人力资源基础管理工作,如:
精简组织机构、压扁管理层次、岗位定员定编、减少富余人员等,这是保持和提高员工收入水平的保障,可为深化企业分配改革创造有利条件。
五、薪资设计的思考1收入发展趋势党的十六届四中全会通过的决定中提出:
坚持最广泛、最充分地调动一切积极因素,不断提高构建社会主义和谐社会的能力。
近年来,随着经济持续、快速发展,收入水平不断提高,然而,收入差距的扩大也逐渐显现。
在生活水平总体上已经达到一定高度的时候,收入差距不断扩大的矛盾已成为影响社会和谐发展的重大问题。
一般地,收入的理想结构是“椭圆型”或称“橄榄型”的,即两头小、中间大。
以中等收入为主流。
扩大中等收入者的比重有利于经济的可持续发展,有利于保持社会的和谐稳定。
2企业薪资走向构建和谐社会,对企业而言就是要建设和谐企业。
而协调好员工劳动关系,是巩固企业和谐与稳定的基础,能推进企业发展。
现代企业制度条件下建立和谐的劳动关系,必须以企业内部的宽松环境为前提,强化管理工作,规范业务程序,完善薪资制度。
企业内部应实行合理的薪资分配模式,通过运用经济杠杆、有效的激励举措,调动员工的劳动积极性,促进员工对企业的认同感,以达到企业吸引人才、保有优秀员工,这样才能促进劳动关系的和谐与稳定的目的。
企业应坚持市场引导,结合企业经营战略,根据企业整体效益,使用好工资总额分配,尤其是企业在精简组织机构、压扁管理层次,减少了富余人员以及薪资结构改善以后,如何进一步提高员工收入水平,以减少收入扩大化的矛盾。
如:
能成为中等收入人群的员工一般受教育程度较高,具有较强的专业知识,在劳动力市场中的竞争力较强,因此应扩大中等收入人群的比重,并加快他们的收入与市场接轨的速度,以提高企业的核心竞争力。
要提高低收入员工的收入水平,通过集体协商,提高企业内部最低工资保障线,体现公平。
要健全薪资分配激励机制,鼓励劳动、资本、技术和管理等各生产要素按贡献参与分配。
六、结束语综上所述,企业薪资管理是企业人力资源管理战略的重要组成部分,它是为企业实现战略发展和推动生产经营服务的,也是和企业文化的发展方向相一致的。
国有企业在社会主义市场经济的条件下,要在市场中保持优势,使企业的薪资体系合理化是薪资管理的重中之重。
要引入市场机制,建立以岗位等级工资为主的基本工资制,打破传统分配格局,实现员工收入“岗变薪变”、工资晋升由工作绩效决定的良性分配机制。
只有这样。
企业才能把有潜质的人才吸引到恰当的岗位,企业才能留住优秀、核心员工。
总之,企业发展战略目标的实现,必定是具有自己特色的薪资管理和分配制度体系有效运行的结果。
参考文献:
1安鸿章。
企业人力资源管理人顶M北京:
中国劳动社会保障出版社,2002102上海市劳动和社会保障学会主办上海劳动保障信息J2006年增刊。
20060220(编辑校对:
赵晓南)万方数据
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 关于 企业 薪资 设计 实践 思考
![提示](https://static.bingdoc.com/images/bang_tan.gif)