房地产工程管理体系的建立与实施资料下载.pdf
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运用现代项目管理九大体系(范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、集成管理、风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理)的思路,详见房地产工程管理全程策划案例。
4.3房地产工程管理四个延伸:
建筑产品人性化功能开发、建筑产品高新技术应用、建筑产品质量缺陷维修、员工与供应商培训。
5中国工程管理研究课程探讨6房地产工程管理人才观6.1合格的工程师熟悉本专业的技术、工序,基本了解本专业的社会工程资源,有一定的沟通、协调能力,可以胜任一般工程师的要求。
6.2优秀的工程师熟悉本专业的技术、工序,了解本专业的社会工程资源,了解相关专业基第1页共48页本情况,熟悉本专业的市场成本,有良好的沟通、协调能力,可以担任经理助理。
6.3部门经理了解各专业的基本情况,了解各专业的社会工程资源,能够系统、全面地协调各专业的工作,熟悉工程成本,有良好的沟通、协调能力,有一定的社会活动能力,职业操守好,可以担任部门经理或副经理。
6.4工程老总了解营销,懂设计管理,精通工程管理,协调财务,有一定的社会活动能力,职业操守好,可以担任工程老总。
第二讲:
房地产“客户体验式”卖场工程策划与实施第二讲:
房地产“客户体验式”卖场工程策划与实施1“客户体验式”卖场工程实例效果点评2挑战房地产专业操作极限,唯有售楼卖场工程!
2.1为什么售楼卖场工程重要?
2.2为什么售楼卖场工程要做?
2.3为什么售楼卖场工程难做?
2.4售楼卖场工程做什么?
3“客户体验式”卖场工程实例分析4“客户体验式”卖场工程策划思路4.1项目概况分析“客户体验式”卖场工程现场有利与不利情况分析4.2“客户体验式”卖场工程策划思路销售卖场定位4.3“客户体验式”卖场工程策划思路规划设计配合这是非常关键的一步。
4.4“客户体验式”卖场工程策划思路工程实施策划4.4.1“客户体验式”卖场工程施工部署详细描述4.4.2“客户体验式”卖场工程时间计划4.4.3“客户体验式”卖场工程技术策划4.4.4“客户体验式”卖场工程成本策划4.4.5“客户体验式”卖场工程现场管理策划4.4.6“客户体验式”卖场工程质量与安全策划4.4.7“客户体验式”卖场工程风险管理评估4.4.8“客户体验式”卖场工程实施策划案例分析4.4.9“客户体验式”卖场工程效果维护措施第三讲:
房地产工程时间计划管理第三讲:
房地产工程时间计划管理1房地产时间管理的政策风险2房地产企业进度计划的核心理念经营进度3房地产项目进度计划管理的操作原则向关键工作要时间,向非关键工作要资源4计划管理的概念:
什么是计划?
4.1惠普POM:
计划是部门之间沟通的工具。
4.2计划要点:
确定少数关键性指标,确保部门协调一致。
4.3惠普执行力:
计划是控制军队行进步伐的“鼓点”。
5房地产工程时间计划与现场施工进度的关系5.1房地产工程时间计划比现场施工进度内涵更丰富;
5.2现场施工进度是房地产工程时间计划的实物体现;
5.3房地产工程时间计划管理评估因素多元化,现场施工进度控制更直观;
5.4影响现场进度的,往往不是承建单位,而是开发商自己。
6房地产工程时间计划的目的6.1确保工程任务顺利完成6.2保证跨专业、跨部门的信息整合、共享、畅通第2页共48页6.3便于领导对开发过程进行监控与调整7房地产工程时间计划智慧金钥匙7.1计划的本质是工作开始前,思考如何做好它。
7.2避免过于乐观,尤其是在项目的初期,留有余地。
7.3计划是所有人的承诺,制定前应消除不同意见。
7.4经常召开协调和沟通会议,是统一思想的法宝。
7.5执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。
8房地产开发的特点分析8.1运作周期长:
监控成本和监控难度高。
8.2外部接口多:
协调和可控性难度高。
8.3手工操作为主:
标准化和一致性差(分包体系、民工作业)。
8.4并行运作的单位多:
协调和计划控制的难度大(多个单位在项目现场)。
8.5产品不可逆:
前期造成的错误,到了后期难以改正,纠错的成本高。
9房地产工程时间计划管理体系的内容9.1房地产工程时间计划管理体系的内容主要是在工程管理项目WBS基础上,细化活动内容、配置资源和时间,明确各部门的任务和责任,使项目得到有效监控。
9.2中海、万科的三级管理计划案例,详见链接。
9.3某地产集团时间控制计划的28个节点,详见链接。
10房地产工程时间进度控制实例10.1房地产工程时间进度计划一般分解如下:
房地产项目开发的发展控制计划、工程实施控制计划、承建单位和甲供材料进场计划、承建单位和甲供材料招标计划、施工图出图计划。
10.2案例:
发展控制计划、工程实施控制计划、承建单位和甲供材料招标计划、施工图出图计划。
10.3通过这些计划,将参与工程建设的各个部门的工作有机地衔接在一起。
1111房地产工程时间计划管理体系的现实意义:
沟通平台、监控平台、知识平台1212房地产项目开工之前编制三级管理计划的意义:
设置项目的基准计划。
13建立房地产工程时间计划管理体系的基础14房地产工程时间计划管理的任务是什么?
14.1房地产工程计划管理的任务就是以营销为中心,将企业的发展战略、发展计划具体落实到开发项目工程实施阶段上来,各职能部门根据批准的计划,开展各项工作,并根据情况变化对计划进行动态控制,从而时刻保持工程管理的主动性。
14.2通俗地说,房地产工程时间计划就是把公司的经营计划转化为生产计划,从而指导生产。
15怎样编制房地产工程时间管理计划?
15.1房地产工程计划管理人员要清楚房地产的整个开发流程,并对营销、设计、施工及保修阶段的主要工作有所了解,要有一定的组织能力,能协调各业务的工作。
通盘考虑的计划是好计划。
15.2编制房地产项目计划时要充分认识企业的资源状况,包括资金的准备及投入、项目班子的搭建及现有人员的安排、公司现已开发或正在开发的项目情况。
在认识到自身的资源情况下,考虑项目范围的划分,充分给足每项工作需要花费的时间,充分考虑实施时风险情况,编制出可行的各项计划。
符合企业实际情况的计划是好计划。
15.3房地产工程计划管理人员要对市场上的工作方法进行研究,熟悉完成流程中的各项工作需要的时间,并对此时间内完成工作内容的深度有所了解,能够横向研究其它房地产公司开发项目所需时间、周期,注意收集有关项目开发、项目操作等方面的资料,以便利用。
特别是新到一个地区进行项目开发,一定要了解当地的情况。
符合市场规律的计划是好计划。
第3页共48页15.4计划编制要分层次,谁干的工作谁编计划。
能够操作执行的计划是好计划。
16如何测算房地产工程工期?
16.1房地产标准工期测算案例,详见链接17保证房地产工程进度的正确途径:
一是提前安排工作;
二是抢工序搭接的时间。
18如何判断现场存在工程进度问题?
人、机、料。
19如何有效执行工程时间计划?
19.1目标统一的甲方工程时间计划管理体系19.2组织保障19.3团队执行力19.4资源支持19.5技术支持第四讲:
房地产工程范围管理第四讲:
房地产工程范围管理1项目范围管理基本概念1.1项目范围管理定义:
是一个项目全过程中所涉及的项目产出物和项目工作范围所进行的管理和控制工作。
1.2项目范围,包括项目产出物的范围和项目工作范围两个方面。
1.3项目产出物是最终项目的成果,项目工作范围是完成一个项目并且实现项目目标和获得项目产出物所必需的全部工作的范围。
1.4项目范围管理的目标是使整个项目的产出物能够全面达到项目目标的要求,使项目的全部工作既不超出生成既定项目产出物和实现既定项目目标的需要,也不能少于这种需要。
2项目范围定义的目的。
明确界定项目的产出物和工作,提高对项目成本估算、项目工期和项目资源需求估算的准确性,为项目的绩效度量和管理控制确定了一个基准,便于明确和分配项目的任务和责任等。
3WBS技术简介。
WBS技术也就是工作分解结构技术,是指将根据项目目标确定的项目产出物和项目工作进行逐层细分,最终确定出可操作执行的项目工作包从而界定一个项目范围的技术方法。
是帮助人们揭示项目细节的有效工具,是界定项目范围、进行项目预算和沟通等的有效工具。
4WBS技术在房地产工程管理的运用1.1房地产工程管理成果范围案例。
1.2房地产工程管理通用工作范围案例1.3民用建筑设备安装工程范围划分方法案例案例1.4主包合同案例1.5成本肢解方法案例1.6开发工作范围管理案例1.7房地产工程管理项目WBS分解结构案例5房地产工程管理项目WBS技术的运用原则:
成果范围分解以合约拟分包的分部工程项目为界,项目工作范围根据公司具体情况确定。
第五讲:
房地产全过程成本管理与控制理念剖析第五讲:
房地产全过程成本管理与控制理念剖析1房地产成本管理理念1.1投资理念:
客户需求、对手条件、经营定位。
1.2成本规划论:
成本不是控制出来的,是规划出来的2房地产工程成本观念剖析2.1树立全成本观念1.1.1施工阶段-承建商的全成本、开发商的阶段性成本。
第4页共48页1.1.2开发全过程(按控制阶段分:
可研、定位、设计、招标、施工、结算;
按成本类型分:
土地成本、工程成本、财务成本、管理成本、营销成本)-开发商最关注。
1.1.3产品寿命周期成本-品牌开发商最关注(尤其是自己经营的项目)。
对项目整个寿命周期而言,项目开发完毕,交付业主使用,成本的发生还没完,后面还有维护、保养、运营、法律风险等费用,要全盘考虑。
特别是商业地产项目,营运成本尤其重要。
2.2房地产成本管理的发展趋势:
核算型控制型创造型。
2.3成本型城市与产品型城市的成本控制差异2.3.1成本型城市是指建安成本对项目的赢利有较大影响的城市,比如:
重庆、武汉、长沙等。
成本型城市的特征:
房价普遍较低,房价差异性小。
2.3.2产品型城市是指项目的赢利主要依靠产品品质的城市,比如:
深圳、上海、广州、北京、杭州等。
产品型城市的特征:
房价差异性大,产品差异性大。
2.3.3成本型城市对工程建安成本的控制要求较高,重点是控制设计阶段成本优化、招投标、现场签证等。
成本型城市对工程管理、工程成本管理的要求较高。
2.3.4产品型城市对工程建安成本的控制要求相对降低,对项目档次定位、开发节奏的把握反而显得重要。
2.3.5在同一个城市,存在产品型地块与成本型地块的差别。
2.3.6对不同的城市,我们要采用不同的成本控制方法。
2.4提升价值的五种途径:
价值工程的基本公式:
V=F/C。
2.5谁是控制工程成本的核心部门2.5.1观点一:
合约预算部门是控制工程成本的核心部门。
2.5.2观点二:
规划设计部门是控制成本的核心部门。
2.5.3观点三:
项目部是工程成本控制的核心部门。
2.5.4观点四:
物资部是工程成本控制的核心部门。
2.5.5观点五:
配套办是工程成本控制的核心部门。
2.5.6营销部?
财务部?
2.6工程成本控制的重心点:
成本的形成阶段。
2.7工程成本与营销、设计、工程技术的关系2.7.1营销决定方向2.7.2设计阶段优化2.7.3技术决定细节2.8正确认识设计阶段成本优化2.9成本管控模式、成本管理理念传承与发展2.10目标成本规划与分解2.11甲方分包做多与总包做多的问题2.11.1非核心业务分包是方向!
2.11.2甲方难以总包的瓶颈2.11.3“三边工程”解决方案第5页共48页2.11.4分包模式探讨乙供甲限乙供(甲方限价)甲定乙供甲供2.12工程量清单的威力2.12.1为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢?
为什么事后算帐房地产企业的工程师算不过施工单位的工程师呢?
这是信息对称与不对称的问题。
2.12.2相对于在建筑市场一线摔打滚爬的承建单位,房地产企业对建筑市场成本把握,永远都是外行。
2.12.3房地产企业控制工程成本最有效的方式就是采取外行控制内行的方法货比三家、事前控制。
2.13关于招标的认识2.14坚持工程招标低价中标的原则与合同成本动态控制的困境2.14.1工程招标低价中标的原则没有错,低价中标的原则要坚持。
2.14.2出现争论的问题不在低价中标原则本身,而在技术原则上。
2.14.3在统一的技术、质量标准和商务条件下,坚持低价中标才是有意义的。
2.14.4要想真正运用最低价中标原则,要有技术措施、质量标准,也就是工程成果标准做支撑。
2.14.5工程合同成本动态控制过程中的困境:
工程范围划分清单招标技术措施与质量标准付款节点措施费与规费合约交底2.15工程招标后是否还需要砍价2.15.1招标定价方式工程招标,低价中标,不再砍价。
工程招标,选二、三家报价低的,继续杀价,再定标。
2.15.2几个提醒:
您有没有精力侃价?
有没有考虑对经营的影响?
您有没有能力砍价?
高高举起大砍刀,您砍到的到底是谁?
2.15.3一位知名的房地产专家曾经讲过这样一句话:
向承建单位或供应商砍价,谁要是砍到了他们的利润,那谁有本事,砍下来的往往是楼盘的品质。
2.15.4需要不断地谈判比价、砍价才能控制工程成本,只能说明我们对社会工程成本资源把握的,还是不够。
第6页共48页2.15.52.15.5点评商务谈判暨探讨“鲁布格”招投标的本质。
2.16战略采购的定位2.16.1战略采购不是简单的省钱方案,而应该是成本、品质、进度的最优平衡。
2.16.2战略采购的重点是定价体系,需要专门研究。
2.16.3项目采购VS战略采购:
项目采购是订一桌酒席,战略采购是拟一份菜单。
2.17工程成本与财务的关系:
作为工程成本管理,一项重要而又关键的工作是要配合财务部门分析现金流,特别是融资能力不强的企业,甚至是要利用工程规律,尽量降低项目对现金流要求。
2.18工程成本控制体系中最难的是什么?
2.18.1工程成本控制体系中最关键的和最难的工作应该是对社会工程资源、市场工程成本资源的把握。
2.18.2在我们目前不规范的建筑市场中从事房地产工程管理,工程成本也好,工程质量也好,最重要和最核心的是对社会工程资源的把握与配置。
2.18.3对社会工程资源把握不清楚,源头上都有问题,谈流程管理,谈质量控制,谈成本控制,都可能是事倍功半的事情。
2.18.4坐在办公室研究定额是控制不了成本的。
2.19成本数据库建立方法与意义2.20房地产工程成本管理四大核心过程2.20.1项目定位与目标成本测算阶段2.20.2工程招标采购与合约阶段2.20.3设计变更与现场签证管理2.20.4工程决算2.21房地产企业体制对建安成本管理的约束及突破方法2.22承建商差异成本分析2.22.1选择承建商的几点考虑:
经营管理理念(体制、经营目标、管理水平、文化理念)发展阶段物业类型异地操作2.22.2承建商成本差异2.22.3优秀承建商的“橄榄枝”准确的测算对称的信息战略的选择2.23评估建安成本合理的标准探讨成本低部品档次的一致性对售价的支持第7页共48页对进度的支持对财务的配合考虑产品生命周期成本2.24房地产企业全过程成本管理与控制小结2.1公司经营层面(战略成本)2.2产品定位层面(强化产品定位成本控制)2.3规划、设计层面(优化设计成本控制)2.4工程层面(固化工程成本控制)2.5后评估。
第六讲:
房地产工程质量管理第六讲:
房地产工程质量管理1房地产工程管理经验之谈建立房地产工程管理整体概念1.1规范的供应商管理1.2严谨的工程合同管理1.3强势、系统的工程时间计划管理体系1.4技术管理底盘扎实(工法、技术研究)1.5员工专业、敬业,现场执行能力强2房地产质量管理的核心理念产品质量2.1兼顾工艺质量、客户需求和企业能力,才是房地产企业产品质量控制的最佳选择。
2.2房地产企业要开发符合客户产品质量标准的建筑产品,在现阶段而言,我认为要从建筑产品人性化功能开发(业主使用人性化、物业管理人性化、施工建造人性化)、建筑产品高新技术应用和建筑产品质量缺陷维修三个方面努力。
3衡量产品质量成功与否的指标:
客户满意度3.1客户对开发商质量与服务满意的四重境界:
一次购买满意重复购买推荐朋友购买以开发商物业为荣。
3.2衡量工程质量的具体指标4房地产项目质量管理与控制思路4.1工程项目基本保证质量4.2客户关注质量4.3优秀的产品质量5房地产工程质量通病防治措施(客户关注质量)5.1业主工程质量投诉热点分析5.2某公司分析出现工程质量通病的原因分析5.3他山之石可以攻玉5.3.1铝合金门窗质量控制5.3.2民用建筑防水体系5.3.3筑与抹灰质量控制6如何实现产品质量房地产企业质量管理境界6.1设计质量是产品质量的先天之本6.1.1既然房地产企业的工程质量标准不仅仅是工程施工质量标准,而且要保证工程的功能性质量,那么这就要求我们事先必须把客户需求研究清楚,根据客户的需求,先把产品设计好,然后安排施工建造。
6.1.2产品设计天生的就有缺陷,后期再补救也代价惨重。
第8页共48页6.1.3客户产品质量标准案例分析。
6.1.4近阶段,房地产产品质量在于设计创新。
6.2怎样选好让客户满意的材料与部品6.2.1好的材料应该是在满足设计图纸以及国家的质量要求外,还能够满足产品的定位要求,营销策划的要求。
6.2.2一种材料在某个楼盘是好材料,客户满意度很高,在另一个楼盘可能就不是好材料了,符合客户市场的材料是好材料。
6.2.3如何做好产品的选材用料,我们要从产品定位、建筑技术市场资源、设计要求、国家地方有关规定等方面来综合考虑。
6.3人性化设计与精湛工艺的完美结合7引进工程质量保险或担保制度风险转嫁第七讲:
房地产工程现场管理第七讲:
房地产工程现场管理1房地产工程现场有效管理的二个前提条件:
资源环境与合同管理。
2房地产工程开工之前的三个核心工作:
时间计划管理、施工总平面布置、技术管理。
3九个关键环节:
技术方案先行、工程样板先行、设备材料进场控制、工序控制措施、现场“死角”管理、现场签证与设计变更管理、钥匙管理与成品保护措施、现场文档资料管理、工程验收管理。
4房地产工程现场管理案例分析4.1资源环境与合同管理建立健全的房地产工程管理体系a)供方管理案例b)人员设置与分工案例弱矩阵管理模式下的现场人员配置与分工案例c)标准化工程合同d)甲方现场管理体系的系统性e)监理机构工作标准化f)房地产公司现场项目部现场管理标准化g)中海地产深圳地区现场管理案例4.2三个核心工作h)时间计划管理,详见计划管理专题讲座。
i)施工现场总平面布置图j)技术管理:
图纸与工法管理4.3九个关键环节k)技术方案先行l)工程样板先行m)设备材料进场控制n)工序控制措施。
o)现场“死角”管理工程日志。
p)钥匙管理与成品保护措施q)现场签证与设计变更管理r)现场文档资料管理s)工程验收管理5构建房地产工程现场管理体系鱼骨图第9页共48页房地产工程管理实战讲座案例锦集房地产工程管理实战讲座案例锦集房地产工程管理全程策划书案例第1章工程概况.71.1项目概况.71.2编制要求.71.2.1案例.71.3工程概况.71.3.1编制要求.71.3.2案例.71.4典型的平立剖图或透视图.7第2章开工前准备工程.72.1“七通一平”.72.1.1给水.72.1.2排水.82.1.3电力.82.1.4道路.82.1.5通讯.92.1.6宽带.92.1.7天然气.92.1.8土地平整.92.2施工现场平面布置图中需要房地产企业考虑的主要问题.92.2.1场地分期开发基本意图.92.2.2分期开发各期场地衔接利用的基本思路.92.2.3临时道路布置以及交通系统.92.2.4项目部、监理机构、施工单位的办公区和生活区布置.92.2.5竖向垂直运输布置.92.2.6施工单位的主要加工区、材料堆放区、作业区.92.2.7临时水电接驳、临时变压器安排.92.2.8出场车辆的清洗.92.2.9土方场地内搬运与大型土方堆放场地.92.2.10室外管线穿插、园林绿化施工与场地移交的运动变化.92.2.11营销卖场意图在现场平面布置的体现,详见售楼准备工程策划.92.3各种临时设施搭设的综合协调.92.4工程开工合法手续.92.4.1用地许可证.92.4.2计划立项证明.92.4.3规划许可证.92.4.4桩基提前开工证明.92.4.5基坑开工证明.9第10页共48页2.4.6施工许可证.92.5现场施工平面布置图案例.92.5.1现场施工措施要求案例.92.5.2现场施工平面布置图案例.9第3章项目的组织架构与岗位职责.103.1编制要求.103.1.1确立项目经理部的机构设置.103.1.2明确项目部与监理机构的职责分工.103.2项目制管理案例项目制管理的组织架构与岗位职责案例.103.3公司职能型管理项目部岗位职责案例中海地产某项目部岗位职责案例.10第4章项目的综合协调管理.1
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