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PMPstudynotes
第1章项目管理框架
1.1项目和项目管理
一般情况下:
组织所开展的工作可分成“项目”和“运营”两大类。
一、项目:
1、项目的定义:
项目是为提供独特产品、服务或成果所作的临时性努力;项目是独特的一次性任务。
2、项目的特性:
(1)临时性:
有确定的开始和结束,非重复性的有组织的活动,但项目创造的产品、服务或成果一般不是临时的;
(2)独特的产品、服务或成果:
特定的产品/服务/成果与质量、进度、成本等要求;
(3)精心规划:
由于项目所完成工作具有不确定性和风险。
3、项目管理过程的三重制约:
项目范围、时间和成本的相互冲突。
二、运营:
1、运营的定义:
运营是持续性的,不会因当前项目目标的实现而终止。
2、运营生产重复的产品、服务或成果以维持组织的长久运转。
三、运营与项目:
1、运营和项目的共同点:
(1)实现组织目标或战略计划;
(2)资源特别是人力的投入;
(3)受多个因素的制约;
(4)需要规划、执行和监控。
2、运营与项目的联系:
(1)运营为项目所处的业务环境提供支持,因此运营部门与项目团队之间通常都会发生大量互动,以便为实现项目目标而协同工作;
(2)不同项目需要运营部门为之提供数量不等的资源;
(3)基于项目的性质,其可交付成果可能改变或影响既有的运营工作。
1.2管理项目需要具备的专业知识
1、社会普遍接受的项目管理知识与方法实践;
2、一般管理的知识与方法;
3、项目所属专业领域管理与技术知识和方法。
4、PMBOK第三版提出项目管理者(或项目管理团队)需要掌握的专业知识包括:
(1)项目管理知识体系;
(2)应用领域知识、标准与规章制度;
(3)理解项目环境;
(4)通用管理知识和技能;
(5)处理人际关系技能。
5、PMBOK第四版提出项目管理者(或项目管理团队)需要掌握的专业知识包括:
(1)应用领域的技能;、
(2)通用管理能力;
(3)项目管理知识;
(4)实践能力,特别是应用项目管理知识的能力;
(5)个人素质,包括项目经理的领导力、个人性格特征以及对项目重要性等的认知。
1.3项目群、项目组合与项目管理办公室
1、项目集(programs):
(1)项目集是一组互相联系、需要协调管理的项目;
(2)项目集可以包括不在单个项目范围内的工作;
(3)一个项目可能属于某个项目集,也可能不属于任何一个项目集;
但任何一个项目集一定包含项目;
(4)项目集管理的目标是获取战略性的竞争优势,因此一般情况下,需要设立项目管理办公室予以统一管理。
2、项目组合(portfolio):
(1)项目组合一般指为了减少企业(或组织)的风险、分享相关的资料以及实现组织的战略目标而实施的众多缺乏直接联系的项目、项目集和其他工作;
(2)项目组合中的所有项目或者项目集可能没有依赖关系;
(3)项目组合包含非项目工作。
3、项目集与项目组合的区别:
项目集管理
项目组合管理
目的
实现单个项目分别管理所无法获得的利益和控制,以实现项目集的战略目标和利益。
为了实现特定的战略业务目标,对一个或多个项目组合进行的集中管理,包括识别、排序、授权、管理和控制项目、项目集和其他有关工作。
是否包括非项目工作
是,且组织环境对项目及管理影响较大。
项目组合本身不是项目。
管理者
根据项目及的目标而确定,可能是高层,也可能有项目经理来负责。
组织的高层。
管理重点
收益管理,干系人管理,项目治理。
组织对应,组织决策,做正确的事。
注:
如果项目间的联系仅限于共享顾主、供应商、技术或资源,那么这些项目就应作为一个项目组合而非项目集来管理。
4、项目管理办公室(ProjectManagementOffice,PMO)
(1)定义:
PMO是根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系而建立的一个实体组织,它负责为本组织量身定制项目管理流程、培养项目管理人力资源、建立项目管理信息系统、对具体项目提供管理控制和指导、实施组织的项目集和项目组合管理等,以提高组织所有项目成功的概率,并确保组织战略的贯彻执行。
(2)PMO的主要职责:
a.开发。
培养项目经理,提供项目管理的咨询和工作指导;
组织培训和认证考试;
开法和维护项目管理标准、方法和程序;
持续改进和完善企业的《项目管理手册》。
b.支持。
提供项目管理平台和工具,共享项目的经验和教训;
推动项目管理的信息化;
组织项目各阶段的评审。
c.控制。
为项目经理设定明确的项目管理目标;
要求、督促、检查项目部制定完备的项目计划并切实付诸实施;
规范项目收尾工作,积累项目管理经验。
d.协调。
协调项目部与职能部门以及项目部之间的冲突;
人力资源的调配与平衡;
在项目收尾后的间歇期,为团队成员提供临时滞留地。
(3)项目管理办公室(MPO)与项目经理的差异:
项目经理
项目管理办公室(PMO)
目标上
关注明确的项目目标
关注项目集/项目组合管理,特别是项目或者项目集的变更.
资源上
控制本项目所有资源
负责优化全部项目所共享的资源(一般是项目所在组织的资源),通过对多个项目的集中统一管理,实现1+1〉2的效益。
方法上
通过多个制约因素(范围、进度、成本和质量等)的权衡来实现项目目标。
基于通用的管理体系、管理标准来考虑项目间的依赖关系以及整体的资源配置等。
1.4项目生命周期
1.5项目干系人
1.6项目组织结构
1.7事业环境因素和组织过程资产
1.8典型例题
1.9练习题及答案解析
第2章启动过程组
1、启动项目组定义:
包含获得授权,定义一个新项目或者现有项目的一个新阶段,正式开始该项目或阶段的一组过程。
2、启动项目组的任务:
定义初步范围和落实初步财务资源,识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人,选定项目经理(如果尚未安排)。
3、启动项目组的和核心作用:
(1)正式批准新项目;
(2)批准现有项目进入下一个阶段。
4、项目启动的原因有:
(1)商业需求——直接推动要素;
(2)开始新的项目阶段;
(3)项目有很多问题,需要重新评估商业需求。
5、启动过程可以由项目控制范围以外的组织、项目集或项目组合过程来完成。
6、启动项目组包括两个管理过程;
(1)制定项目章程:
输入:
1)项目工作说明书;2)商业论证;
3)合同;4)事业环境因素;
输出:
项目章程
(2)识别干系人;
输入:
1)项目章程;2)采购文件;
3)事业环境因素;4)组织过程资产;
输出:
1)干系人登记册;2)干系人管理策略
7、
2.1应用项目选择方法
1、项目选择方法:
通常以项目的价值来实施,可能涉及组织关心的各个方面,如财务收益、市场份额、公众看法和风险因素等。
项目选择的方法
具体方法
效益测量方法
(最常用方法)
比较法(Comparativeapproaches)
评分模型(scoringmodels)
收益分布(benefitcontribution)
经济模型(economicmodels)
成本效益分析(cost-benefitanalysis)
约束优化法
(一般建立数学模型,而且一般以独立的一个项目阶段来管理)
线性规划(linearprogramming)
非线性规划(nonlinearprogramming)
动态规划(dynamicprogramming)
整体规划(integerprogramming)
多目标规划(multi-objectiveprogramming)
2、方案选择方法:
(1)期望值最大原则;
(2)最小方差原则;
(3)评分模型法;
(4)经济模型发;
(5)成本效益分析法。
2.2识别核心干系人
1、项目关系人包括那些利益会受项目正面或者负面影响的人或组织,也包括那些能够影响项目的人或组织;
2、识别项目关系人,首先要辨别干系人的需求和期望,并对其进行分类;
3、项目的核心干系人有:
(1)项目经理:
负责管理项目的个人;
(2)项目管理团队:
完成项目管理工作的集体;
(3)项目团队成员:
直接参与项目管理活动管理的团队成员;
(4)项目发起人(sponsor,也叫委托人或赞助人):
为项目提供现金或实物财务资源的个人或集体,经常是项目实施组织的高级别人员;
(5)顾客/用户:
使用项目产品的个人或组织,顾客可能有多个层次;
(6)施加影响者:
同项目产品(服务或成果)的取得和使用没有直接关系,但是因其顾客组织或实施组织中的地位而能够对项目的进程施加积极或消极影响的个人或集体;
(7)项目管理办公室:
如果项目实施组织设立了项目管理办公室,并且对项目的结果负有直接或间接的责任,他就可能成为一个核心的干系人。
4、其他干系人:
业主/投资者和承包商、团队成员及其家庭、客户或用户、政府机构和媒体、个别公民、临时的和永久的游说组织,以及整个社会。
5、项目核心干系人分析方法:
(1)权利/利益矩阵:
利益水平
高
低
权
力
低
A
随时告知
B
监督
高
C
重点管理
D
令其满意
(2)权利/动态性矩阵:
行为可预测性
高
低
权
力
低
A
地位较低,立场坚定
B
较低权利,左右摇摆
高
C
位高权重,坚持原则
D
位高权重,容易动摇
6、关系人管理过程;
P39(成功通过PMP)
2.3确定范围
1、PMBOK原则:
各项目管理过程归入其大多数活动所在那个过程组。
2、“确定范围”严格意义上讲属于规划过程组,在启动项目组的“确定范围”一般指初步的项目范围描述;
3、项目范围的初步描述,可以包括如下初步的内容(不限于):
(1)项目与产品的目标:
(2)产品或服务的要求与特性;
(3)产品验收标准;
(4)项目边界;
(5)项目要求与可交付成果;
(6)项目制约因素;
(7)项目假设;
(8)项目的初步组织;
(9)初步识别的风险;
(10)进度里程碑。
4、项目范围的初步描述还可以作为项目启动决策的文件;
5、项目范围的初步描述与项目工作说明书(SOW)有重复之处;
6、项目初步范围说明书可以进一步细化为项目范围说明书。
2.4制定、评审并颁发项目章程
1、项目章程是正式确认项目存在的文档;
2、按PMI的标准,所有的项目都应该有项目章程;
3、项目章程的目的:
明确项目目标、总体项目进度、预算和范围、干系人影响等内容,包括项目自身应满足的目标和产品描述;
4、项目章程一般由一名置身于项目之外,级别与项目需要相称的(高层)管理人员、项目发起人或PMO签发;
5、项目经理最好在制定项目章程过程中即被任命,并参与“制定项目章程”过程。
6、项目章程的好处:
(1)正式承认(授权)项目的存在,也就是说,没有项目章程,就不能确认项目的存在;
(2)给项目经理正式授权,他授权项目经理在项目活动中动用组织资源,如提供必要的项目启动资金,确认相关人员的参与(特别是与项目实施组织各职能部门的联系)。
在通常情况下,项目团队成员原来并不向项目经理汇报,项目章程可以使项目经理正式获得这些项目团队成员的配合;
(3)使组织(如高层管理人员)明确项目的需求;
(4)把项目与执行组织的日常工作联系起来;
(5)良好的项目章程可以使项目团队对项目有一个整体的了解,并成为项目团队共同遵守的行为规则,并减少项目实施过程中出现的问题。
7、颁发章程、批准项目的典型依据:
(1)市场需求
(2)营运需求
(3)客户要求
(4)技术进步
(5)法律要求
(6)社会需求
8、项目章程包括以下内容:
(1)项目目标或成立的理由;
(2)项目目标的衡量;
(3)项目以及最终产品/服务的概括性描述;
(4)能够满足消费者、发起人和其他风险相关者的需要、期望和愿望的要求;
(5)指派项目经理和权限级别;
(6)概要里程碑计划;
(7)干系人的影响;
(8)职能组织及其参与;
(9)组织、环境和外部假设;
(10)证明项目合理性的商业案例,包括投资回报率等;
(11)概要(或总体)预算。
9、项目章程主要关注4个方面的内容:
(1)确认项目的存在;
(2)总体描述项目目标;
(3)对项目经理进行授权;
(4)在项目按照合同执行时,经签字的合同通常即作为卖方的项目章程。
项目章程由项目发起人正式批准,项目发起人的级别一般与项目的重要性紧密相关。
2.5识别并记录项目风险、假设和制约因素
1、项目风险:
指那些能够影响一个或多个项目目标的威胁或者机遇;
2、项目风险管理强调对项目目标的主动控制,对项目实现过程中遭遇的风险和干扰因素可以做到防患于未然,以避免和减少损失;
3、风险识别是一项反复过程,项目起始阶段的风险识别,一般由项目核心团队会同主要干系人进行;
4、风险的类别:
(1)外部风险:
来源于项目开发的环境,如社会环境,自然环境;
(2)组织风险:
如公司领导支持不到位,缺乏资金;组织人员流失、职能抛过墙等带来的风险;
(3)项目管理风险:
包括项目计划不完备、产品立项评审太草率,项目经理、产品经理不懂项目管理方法等所产生的风险;
(4)技术管理风险:
如前期技术评估不到位导致后续出现很多技术障碍以及由于专利造成的技术壁垒而导致的风险。
5、制约因素:
是限制项目管理团队选择的因素。
2.6典型例题
2.7练习题及答案解析
2.8本过程组总结
第3章规划过程组
1、规划过程组包括:
明确项目总范围,定义和优化目标,以及为实现上述目标而制定的行动方案的一组过程;
2、规划过程组制定用于指导项目实施的项目管理计划和项目文件;
3、由于项目管理的多维性,需要通过多次反馈来做进一步分析;随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多,项目可能需要进一步规划;项目生命周期中发生的重大变更可能会引发重新进行一个或多个规划过程,甚至某些启动过程,这种项目管理计划的渐进明细通常叫做“滚动式规划”,表明项目规划和文档编制是反复进行的持续性过程。
4、作为规划过程组的输出,项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面做出规定。
在项目过程中,经批准的变更可能从多方面对项目管理计划和项目文件产生显著影响。
项目文件的更新可使既定项目范围下的进度、成本和资源管理更加可靠。
5、在规划项目、制定项目管理计划和项目文件时,项目团队应当鼓励所有相关干系人参与。
由于反馈和优化过程不能无止境地进行下去,组织应该制定程序来规定出示规划过程何时结束。
制定这些程序时,要考虑项目的性质、既定的项目边界、所需的监控活动以及项目所处的环境等。
6、规划过程组内各过程之间的其他关系取决于项目的性质。
反复规划的结果,应当作为项目管理计划或项目文件的更新而记录下来。
7、规划过程组的项目管理过程:
(1)制定项目管理计划:
是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。
项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。
输入:
1)项目章程;2)其他规划过程的输出;3)事业环境因素;4)组织过程资产
输出:
项目管理规划
(2)收集需求:
市委实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。
输入:
1)项目章程;2)干系人登记册
输出:
1)需求文件;2)需求管理计划;3)需求跟踪矩阵
(3)定义范围:
是制定项目和产品的详细描述的过程。
输入:
1)项目章程;2)需求文件;3)组织过程资产
输出:
1)项目范围说明书;2)项目文件(更新)
(4)创建工作分解结构(WBS):
是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。
输入:
1)项目范围说明书;2)需求文件;3)组织过程资产
输出:
1)工作分解结构;2)工作分解结构词典;3)范围基准;4)项目文件(更新)
(5)定义活动:
是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。
输入:
1)范围基准;2)事业环境因素;3)组织过程资产
输出:
1)活动清单;2)活动属性;3)里程碑清单
(6)排列活动顺序:
是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。
输入:
1)活动清单;2)活动属性;3)里程碑清单;4)项目范围说明书;5)组织过程资产
输出:
1)项目进度网络图;2)项目文件(更新)
(7)估算活动资源:
是估算各项活动所需材料、人员、设备和用品的种类和数量的过程。
输入:
1)活动清单;2)活动属性;3)资源日历;4)事业环境因素;5)组织过程资产
输出:
1)活动资源需求;2)资源分解结构;3)项目文件(更新)
(8)估算活动持续时间:
是根据资源估算的结果,估算完成单项活动所需工作时段数的过程。
输入:
1)活动清单;2)活动属性;3)活动资源需求;4)资源日历;
5)项目范围说明书;6)事业环境因素;7)组织过程资产
输出:
1)活动持续时间估算;2)项目文件(更新)
(9)制定进度计划:
是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束并编制项目进度计划的过程。
输入:
1)活动清单;2)活动属性;3)项目进度网络图;4)活动资源需求;
5)资源日历;6)活动持续时间估算;7)项目范围说明书;
8)事业环境因素;9)组织过程资产
输出:
1)项目进度计划;2)进度基准;3)进度数据;4)项目文件(更新)
(10)估算成本:
是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
输入:
1)范围基准;2)项目进度计划;3)人力资源计划;4)风险登记册;
5)事业环境义素;6)组织过程资产
输出:
1)活动成本估算;2)估算依据;3)项目文件(更新)
(11)制定预算:
是汇总所有单个活动或工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准的过程。
输入:
1)活动成本估算;2)估算依据;3)范围基准;4)项目进度计划;
5)资源日历;6)合同;7)组织过程资产
输出:
1)成本绩效基准;2)项目资金需求;3)项目文件(更新)
(12)规划质量:
是识别项目及其产品的质量要求和/或标准,并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准的过程。
输入:
1)范围基准;2)干系人登记册;3)成本绩效基准;4)进度基准;
5)风险登记册;6)事业环境因素;7)组织过程资产
输出:
1)质量管理计划;2)质量测量指标;3)质量核对表;
4)过程改进计划;5)项目文件(更新)
(13)制定人力资源计划:
是识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系,并编制人员配备管理计划的过程;
输入:
1)活动资源需求;2)事业环境因素;3)组织过程资产
输出:
人力资源计划
(14)规划沟通:
是确定项目干系人的信息需求并定义沟通方法的过程。
输入:
1)干系人登记册;2)干系人管理策略;3)事业环境因素;4)组织过程资产
输出:
1)沟通管理计划;2)项目文件(更新)
(15)规划风险管理:
是定义如何实施项目风险管理活动的过程。
输入:
1)项目范围说明书;2)成本管理计划;3)进度管理计划;
4)沟通管理计划;5)事业环境因素;6)组织过程资产
输出:
1)风险管理计划
(16)识别风险:
是判断哪些风险可能影响项目并记录其特征的过程。
输入:
1)风险管理计划;2)活动成本估算;3)活动持续时间估算;4)活动基准;
5)干系人登记册;6)成本管理计划;7)进度管理计划;8)质量管理计划;
9)项目文件;10)事业环境因素;11)组织过程资产
输出:
风险登记册
(17)实施定性风险分析:
评估并综合分析风险的概率和影响,对风险进行优先排序,从而为后续分析或行动提供基础的过程。
输入:
1)风险登记册;2)风险管理计划;3)项目范围说明书;4)组织过程资产
输出:
风险登记册(更新)
(18)实施定量风险分析:
就已识别的风险对项目整体目标的影响进行定量分析的过程。
输入:
1)风险登记册;2)风险管理计划;3)成本管理计划;4)进度管理计划;
5)组织过程资产
输出:
风险登记册(更新)
(19)规划风险应对:
针对项目目标,制定提高机会、降低威胁的方案和措施的过程。
输入:
1)风险登记册;2)风险管理计划
输出:
1)风险登记册(更新);2)与风险相关的合同决策;
3)项目管理计划(更新);4)项目文件(更新)
(20)规划采购:
记录项目采购决策,明确采购方法,识别潜在卖方的过程。
输入:
1)范围基准;2)需求文件;3)合作协议;4)风险登记册;
5)与风险相关的合同决策;6)活动资源需求;7)项目进度计划;
8)活动成本估算;9)成本绩效基准;10)事业环境因素;
11)组织过程资产。
输出:
1)采购管理计划;2)采购工作说明书;3)自制或外购决策;4)采购文件;
5)供方选择标准;6)变更请求。
3.1定义角色和职责
1、项目团队:
由为完成项目而分配有角色和职责的人员所组成的。
2、核心团队:
(1)项目管理团队:
包括项目经理部一定对项目团队成员的选择具有控制权;
(2)技术团队。
3、确定项目团队的基本原则:
(1)尽可能早地开始;
(2)在项目进行的整个过程中,持续地对团队进行组建;
(3)招聘可获得的最佳人选;
(4)确认那些将对项目做出重大贡献的人;
(5)在所有重大的行动上取得团队的统一认可。
4、确定项目团队的目标和结果:
(1)对于已经界定的项目目标有一个统一的认可;
(2)团队成员保证共同工作;
(3)在更大的组织范围内,团队作为一个职能单位承担责任;
(4)对于竞争和冲突,有一个适合的程度。
5、角色:
表示事先明确的由某个项目团队成员履行的职能(谁做什么);
6、职责:
表示为完成项目,要求其他项目团队成员实施的工作(谁决定什么);
7、角色和职责必需分配到合适的项目相关人员,可能随时间而改变;大多数角色和职责将分配给积极参与项目工作的有关人员。
8、项目经理的定义:
是执行组织委派其实现项目目标的个人。
项目经理的要求:
有较强的适应能力、良好的判断力、优秀的领导能力和谈判技能,并熟练掌握项目管理知识;项目经理必须能理解项目的细节,同时又能站在项目全局的角度来管理项目。
9、项目团队的角色和职责:
角色或职责
具体说明
高级管理层的角色
1、在计划编制之前委派项目经理,并授予相应的权限;
2、推荐项目计划和任何整体变更;
3、给项目经理提供支持。
高级管理层的职责
1、估算和风险识别所需的历史资料不足时介入;
2、项目经理权限比所需要的小时介入;
3、项目在不同阶段所需资源未能得到满足时介入;
4、从总体上看,团队成员没有产出可交付成果时介入。
项目经理的角色
1、综合者;2、沟通者;3、团队领导;
4、决策者;5、氛围创造者。
项目经理的职责
1、制定项目管理计划;
2、制定项目进度表;
3、费用估算;
4、团队发展;
5、绩效报告;
6、趋势分析;
7、进展报告;
8、管理项目的可交付成果;
9、对项目的成功负责。
3.2创建工作分解结构(WBS)
1、工作分解结构(WBS):
将项目的整个工作范围,按照项目要素的可交付成果,分门别类地进行组织与定义的项目归类方式。
2、工作分解结构包括:
定义全部项目范围,且不包括项目范围以外的工作(包)。
3、创建WBS是规划过程组的核心环节。
4、WBS之前的三个过程:
规划沟通、收集需求、定义范围
5、WBS之前产生的三个重要文档:
沟通管理计划、范围说明书、项目文件。
6、WBS产生之后的17个过程:
规划沟通过程
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