必须高度重视施工技术Word文档下载推荐.docx
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尽管说建筑工程项目技术管理是一个老生常谈问题,但是要想解决好也并不容易。
因为工程技术管理贯穿于工程施工到竣工的各个阶段,在工程施工的全过程中,对工程施工的各项技术活动和构成施工技术的各项要素进行计划、组织、指挥、协调和控制。
不提高对项目技术管理的认识水平,就无法保证项目施工技术管理在施工各个阶段的实施,从而影响项目的整体管理水平。
2、如何做好项目技术管理工作
(1)、完善技术管理体制,强化项目技术负责人(总工程师)为首的技术管理系统。
建筑工程施工是一门自然科学与社会科学融为一体,多学科相互交叉渗透的科学技术。
这就要求采取果断决策,确定企业的科技长远规划和近期的技术引进、改造。
说道完善技术管理体制问题,顺便说说项目管理制度建设方面的问题。
在公司生产会上我多次提到过项目管理制度问题,要求各项目部根据工程特点,有针对性地编制好项目管理制度。
此项工作没有一个项目部认真去做,而是把公司的项目管理制度作为项目部的管理制度去应付各级检查,而不认真讨论该制度能不能在项目部具体落实,尽做自欺欺人之事,对项目管理能有多少推进?
我们常说,项目部要靠制度管人,而不能靠人管人。
各项目部在制度建设方面到底做得如何,是不是做到了任何事都有制度来约束?
每个管理者都明确自己的职责?
项目各项目标是不是分解到每位管理者身上?
项目上出现所有问题都能否找到责任人?
每项工作是否能有效落实到具体人,谁来监督?
谁来考核?
工作绩效如何评价?
项目该实行什么样的激励机制?
等等都是项目制度建设问题。
有几个项目下功夫去做了?
讨论过没有?
实行过没有?
值得大家深思。
技术负责人既是项目技术管理工作的指挥者,
又是实践者。
应当把技术负责人放在项目技术进步的突出位置,让技术负责人直接参与项目的重大决策。
技术负责人的意见和建议,应被项目老板、项目经理高度重视,
并得到尊重。
在项目实施规划确定之后,就要放手让技术负责人独立负责地开展工作,不干涉其正常的业务活动。
首先要明确技术负责人的职权范围。
技术负责人是项目部领导成员,全面负责施工技术,并协理项目经理做好施工管理工作。
从现代管理角度考虑,技术负责人必须具备参谋职权、职能职权和直接职权,并在管理职能上三种职权为一整体。
其次明确技术负责人主要职责:
开工前技术负责人的工作是熟悉施工图纸及设计文件;
核对图纸在内容上是否一致;
施工图纸各组成部分之间有无矛盾;
总体图及与其相关的结构图在尺寸、座标、高程方面是否一致;
主要单元工程量及主要材料数量、规格是否正确;
注意图纸与标准图集在衔接方面有无矛盾及缺陷;
了解图纸中采用的新标准、新工艺、新技术内容;
并查阅有关技术资料,召开研讨会,制定出技术措施方案;
发现问题及时向设计、监理部门汇报研究,
求得合理解决。
最后,技术负责人还应及时将图纸、设计文件、设计变更等及时向现场施工的工程技术人员进行技术交底,
同时制定出本工程项目施工技术要求实施细则。
(2)、施工组织设计、施工方案、各类策划的编制:
要编制施工组织设计、施工方案、各类策划,必须弄清楚编制的目的是什么?
要是抱着应付交工资料的目的,也就确实如有些老板、项目经理认为的那样,要个资料员就行了。
因为监理、甲方、质监站并不关心方案的可操作性,他们只想走个程序,设法减轻或推脱掉他们的责任就行了,所以他们审查方案、验收报告时最关心责任主体及其资格。
有些项目部说监理都批了,公司为啥不批,公司不批就是难为项目部,没有服务意识;
有的项目部说话更是让人啼笑皆非,说我们的方案是从中天拷过来的,没问题,中天都能批,你们公司为啥不批。
言下之意,中天比我们公司强,他们的方案在中天都能批,在我们这样的公司没理由不批。
话说到这个份上,大家说还有没有必要做施工方案,公司有没有必要审批这样的施工方案。
明显的霸王硬上弓,有强迫公司审批的意味。
对于这种项目部,他们所提交的应付方案公司坚决打回去,让其好好修改,这不仅是对项目不负责,也是对公司负责。
一般来讲,做施工组织设计、方案等,不是技术负责人一个人的事,是要求相关管理者集体讨论完成的。
每做一个专项方案前,项目经理要召集项目部相关管理人员开方案策划会,让大家提出各种解决方案的方法,由项目技术负责人或专业工程师执笔编制完成。
技术负责人或专业工程师需要编制几种方案,项目技术负责人再次召集大家认真讨论,最终确定一种最优方案。
项目部根据所确定的施工方案,落实各种计划,材料采购、施工机械进场计划等自不言说,针对目前劳动力难控制现状,落实劳动力计划尤为重要,提醒项目部在选用作业班组、签订劳务合同方面下一番功夫,多考虑一切风险;
不能只关注人工费是否最低,要综合考虑他们的抗风险能力;
签订合同时,一定要很细致,能想到的细节都要写进合同条款,最好让班组提供担保。
施工组织设计的主要内容包括工程概述,
各工程项目的施工方法和施工程序,
专项施工工艺与施工方法,
施工总进度计划,
关键性主体工程部位的施工措施,
施工场地布置,
施工总平面布置,
工程合理化建议等。
同时,
现场施工组织设计报告不同于投标文件中的技术标,
它要求更具体、详尽,
而且还要经过甲方的讨论和审议认可后方能实施。
编制施工组织设计的主要依据是:
工程承包合同,
施工图纸,
招投标书,
工程项目年度计划,
工程地质勘测报告及地形测量控制网,
国家行业规范、标准,
业主及设计部门发布的工程文件,
有关新技术新工艺的资料及类似工程的经验资料等。
施工组织设计应密切结合本企业及项目部的实际,
充分利用现存周转性材料、设备,
降低工程成本;
用网络图绘制的工程进度计划,
要结合实际能力及承包合同工期要求,
并留一定余地,
注意交叉安排施工,
协调劳动程序和强度;
主要工作要制定出几套施工方案,
以便选择利用。
施组设计,
初稿要组织有关领导、技术人员共同研究论证,
提出修改意见,
最后补充完善。
施组设计应报公司总工、安全管理部和质量管理部审查审批或备案,
争取得到公司技术管理部、安全管理部、质量管理部指导和支持。
看看咱们的项目部如何做施工组织设计,有几个项目部要求公司把技术标发给他们,他们稍作改动就上报,有价值的东西很少,虚无的东西很多,浪费纸张不少,所有风险都成了公司的事,一看就是对自己对公司不负责任。
以分部(分项)工程或专项工程为主要对象编制的施工方案,用以具体指导其施工过程。
要求具体、详细、有可操作性,能有效指导施工生产。
如何编制本文就不赘述,最起码所编制的方案要让审批的人和具体实施的人能看懂、看明白,要使之确信该方案能实施下去。
咱们报上来的方案,很多是品茗软件上的或者是网上下载的方案,只是把工程概况改了一下;
好多专项方案的工程概况都一样,根本无法让人明白该专项的概况;
方案中目标不具体、责任不明、不提风险控制,不提成本管理,没有量的概念,没有劳动力控制措施等等,更谈不上优化问题了。
技术培训时我强调过,在投标报价时做法不明或需要增加技术措施费的专项方案,一定要做详细,其中的做法、节点细部构造的要做在方案里,一旦不写清楚,审计时会被砍掉。
现在看来还没引起项目部重视,项目老板说我们的价格是包死的,不存在这些问题。
为何对各项目部的施工方案不满意,因为多数项目部方案滞后,好多是后补方案。
有的项目部在赶工的情况下没有施工方案乱干,不是材料不到位就是劳动力不到位,二者都到位了又缺这缺那施工工具,没法干活,刚干一会发现施工工序有问题,推倒重来的也有。
问干前是怎么想的,没人承认自己有错。
有的项目部,设计变更早就来了,现场照样做错;
有的项目部不断更换技术负责人,导致技术管理衔接出现问题,标高弄错,施工技术资料不全;
还有现场浪费、重复用工等等,谁又想这些问题?
要是方案定的好,责任层层落实到位,能出现难以控制的局面吗。
说道质量策划、职业健康安全策、环境管理策划、创优计划等工作,在咱们的项目管理上还是短板,很多技术负责人没做过,项目部也不重视。
随着建筑市场激烈竞争的加剧,这项工作必须重视起来;
否则向管理要效益就是一句空话,我们的项目部就会被激烈的竞争市场所淘汰。
(3)、认真组织好现场施工技术管理。
项目的技术负责人在施工中应注意抓好工程质量、进度、成本方面的管理,技术工作必须密切围绕生产任务和经济效益这个课题来进行。
工程质量目标的控制管理是以工程合同文件的质量条款为准则的。
当工程质量与公司利益发生冲突时,
技术负责人有责任寻找解决问题的途径,
如二者不能协调,
应服从于“质量第一”的原则。
原材料、成品材料及半成品材料进场应严格实行质量控制。
施工中因管理失误造成的工程质量问题,
不论其问题严重与否,
都应认真对待,
制定好处理方案。
及时邀请监理工程师、设计代表等部门检查指导工程质量,
并参加阶段性验收。
技术负责人必须按照项目进度目标,
全面执行施工进度计划。
针对某些工作的实际进度,
及时调整好后续工作的进度计划安排;
随时注意单位工程形象进度以及施工能力、设备、材料供应情况。
对有分包的工程项目,
应注意协调双方有工序衔接关系的工作面的施工,应在分包合同中严格规定工期控制条款,
不能影响整体工期目标。
遇有不可抗拒灾害,
应将所造成的损失情况及补求措施报送监理工程师,
并按工程索赔程序合理索赔。
工程项目要在质量上符合规范要求、工期上达到合同文件要求的前提下,
采取有效措施,
降低工程成本。
技术负责人要经常注意材料检查,
工程上各道工序自检,
新技术、新工艺推广应用情况,
以及对工程成本有影响的技术管理。
要把降低工程成本的措施落实到各具体分包合同上,比如对于模板分包班组,项目部根据施工方案及施工预算,确定好项目部要购买的模板、木方子、对啦螺杆、止水带等规格数量,超过部分由分包班组承担费用;
有些管的细的项目部还把內架及加固模板所用的钢管、丝杠、梁卡具、扣件等数量在合同中明确,要求木工班组如数退还给租赁站;
木工和外架、防护架的所用的钢管扣件等都用油漆区别开来,以便于设施料管理。
我们的项目部能做到这一步就很不错了。
(4)、工程竣工验收内容比阶段验收更广泛,
它包括合同文件的所有条件,
所提供的竣工资料也更全面具体。
如竣工图及工程清单、竣工照片、录相记录(我公司项目部还没开展这项工作)、施工过程资料、施工总结、大事记、施工原始记录、开仓证、实施进度及措施记录、隐蔽工程验收证书、材料设备质量检查、试验资料、质量事故及处理记录、原型观测设备仪器及埋设、调试、观测记录及成果分析、竣工决算、各项技术经济指标分析、三材决算资料和修改设计通知等。
甲方在项目部提出竣工报告后进行逐项审核,
并定期办完验收手续,最后签署工程验收证书,
并确定实际竣工日期,
力争做到“工程完、资料齐、结算清、不留尾巴”。
3
、关于工程技术管理工作,对项目部的一些建议
(1)、重视人的作用,加强工程技术管理队伍的建设。
工程技术管理是一项以人为中心的活动,
尽快实现由以物为中心的传统管理向以人为中心的现代管理的转变,
是建立现代项目管理的迫切需要和客观要求。
要充分发挥专业技术人员的聪明才智,
最大限度地调动他们的积极性、主动性和创造性,
真正做到知人善任,
尊贤重士。
同时充分了解和认识技术活动的内在规律,
按技术规律和客观规律办事,
才能达到工程技术管理工作的最终目的,
优质、高效、低耗地进行工程建设。
这就要求工程技术人员要有较高的素质,
做到一专多能,
既要有较全面的专业知识,
又要能掌握几种技能,
做到动手(
做内业)
和动口(
现场协调管理)
能力并重。
项目部要致力于培养和建设一支既懂技术,
又懂经济,
理论同实践相结合,
且具有奉献精神的工程技术管理队伍,
形成团队优势,
充分发挥人力资源的潜能,以适应市场竞争和社会发展的需要。
克服凑班子搞项目,项目未完就开始解散摊子的落后观念,打造高效管理团队——品牌项目部。
(2)、必须紧跟时代的步伐,
在工程技术管理中不断吸取他人的经验,
充分利用现代化管理手段。
在实际工作中,运用好现代管理工具,广泛推行网络计划技术、成本控制与分析技术、进展报告技术、数理统计和运筹学等开发先进的软件,
利用计算机进行管理,
建立工程技术管理信息系统,
促进工程技术管理工作的发展,
提高项目的技术水平和经济效益。
(3)、从项目老板、项目经理到一般管理人员,要认真学习公司下发的程序文件、管理手册和管理制度。
要深入领会其中的精神实质,在此基础上编织适合项目特点的自己的管理制度,多制定正激励政策,激发人的主观能动性和责任心,打造一支充满活力的项目团队。
(4)、做好项目技术培训工作。
好的项目团队,都非常重视技术培训工作,都会安排相关技术管理人员出去受训,解决项目存在的问题,以适应项目发展得需要。
目前我公司的项目部没有这方面的做法,光想用人,不想培养人;
即就是公司想把大家组织起来培训一下,项目部也不支持,还以工作忙为由来推辞。
技术培训的前提是想学,是项目技术活动需要相关人员去学习。
如果不加区别,强行安排不愿学习的人去学习是不会有好结果的。
公司也安排过项目技术人集体培训,由于参加学习的人水平参差不齐,学习效果不好不说,培训过不久,参加学习的人跑光了。
现在网络技术很发达,只要项目部技术管理人员愿意学习,完全可以通过公司管理群进行学习交流,解决工程实际问题。
对于施工方案的一对一指导本身就是一种有效的技术培训。
为何要求项目技术负责人到公司来审批方案,就是为了当面指出所做方案中存在的问题及解决办法;
如此培训办法既节省公司成本,又能使项目技术负责人有针对性的提高。
强按牛头不喝水,要是不愿意学习,办再多的技术培训都不会有多大效果。
只有项目老板、项目经理高度重视了技术培训工作,该项工作才能做好。
最后要说的还是落到提高项目团队的技术管理认识上,要是认识不足,公司对项目技术管理抓得再紧也无济于事,不信你要是说项目上哪项工作没做好,他们会有十条理由等着你;
要是项目上所有人的意识都提高了,也就用不着公司把项目部报上来的施工方案等一次次打回去。
建筑工程技术管理是一项贯穿于整个工程的、需要项目部长期坚持的工作,项目部必须充分认识到技术管理工作的重要性,通过技术管理体系的建立、人才的培养为工程质量控制打下坚实的基础,为公司发展打下坚实的基础。
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