群策群力PPT课件下载推荐.ppt
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-前宏发工业设备总裁,在这种情况下要实施顾问公司的建议是几乎不可能的,当我们将“部门墙”推倒后效果是如此的明显部门扯皮和推委的事情减少了客制化的订单处理时间减少了60%以上客户满意度提高了关键是我们找到了那种期望已久的“执行文化”-陈丽(现宏发设备总裁),“群策群力”案例,“群策群力”现在是我们公司的DNA,“群策群力”成功案例,通用电气资讯部利用“群策群力”将客户的系统开发时间缩短了52%史克美占运用“群策群力”将药品开发周期的“后端”缩短半年以上。
通用电气航空发动机部利用“群策群力”大幅度提高采购质量和缩短采购周期东江集团利用“群策群力”拆除部门墙,缩短了模具开发时间(从4个月到1.5个月),提高了客户满意度,GE的Work-out群策群力是一种工具,能让各个级别的员工积极的参与项目和公司的决策变革的催化剂渴望变革注重于流程提高生产力和去除官僚的战略工具价值工具解决公司面临的问题是大公司的解毒剂推动对话的全新模式,最初的目的是为了去除不必要的工作,使整个组织运作更加快速简单,为什么“群策群力”是GE的DNA,群策群力并不是使组织倒退,相反它帮助组织的边界变得更具渗透力,使组织的边界恢复小公司的弹性让企业建立真正的执行文化各个层面的参与增进员工的积极性跨部门跨地区的企业问题得到高效的解决,群策群力为何有效,为什么“群策群力”是GE的DNA,关注“延伸性”开发“系统思维”鼓励横向思考给与真正的权力和责任注入快速的周期变化和迅速制定决策,群策群力为何有效,为什么“群策群力”是GE的DNA,“群策群力”为你的企业带来9大利益,推倒企业“部门墙”,增加企业灵活性提升企业执行力,建立执行型文化迅速解决企业内大大小小的问题优化业务流程,使组织运作简单化,提高运作效率激发员工积极性和主动性,全面挖掘员工智慧建立企业持续变革的动能提高企业“组织能力”创建组织新型的对话方式转变企业经理的管理方式真正“领导团队”提升企业的组织学习能力,“群策群力”推倒企业“部门墙”,信息,思想和热情快速流动迅速决策,快速行动对外部变化敏感,全局意识风险意识提升凝聚力士气高昂,主动积极不拘礼节,非正式沟通团队协作,边界导致级别、职能和心理尺度专业化和正式的沟通,象牙塔式的决策机制狭窄的知识面,失去全局观配合,协调和团队意识差局部利益导向主动性和积极性丧失创造性和应变能力下降,“群策群力”为企业建立执行文化,我没有打算跑得比熊快,我只要比你快就可以了,传统的GE文化中,战略组合计划已经无法适应快速变化的环境,需要一种全新的文化来应对挑战。
执行型文化能使我们快速应对环境的变化,“群策群力”迅速解决企业大大小小的问题,企业发展的历程就是不停面对挑战解决问题的过程,我们每天要面对新的挑战,提高客户满意度精简机构提高质量降低运营成本调动员工积极性,“群策群力”用于优化流程,使组织简单运行,我们长期对流程的困惑是由于流程是一组活动,而不是一个单独的活动整个业务流程的各项活动各有特点,不允许随意安排业务流程必须向着相同的目标业务流程本身不是最终目的,“群策群力”的在流程改造方面的真正意义在于:
让单一的活动变成有组织性的活动协调和组织让所有的人了解其他部门的业务树立共同的目标,“群策群力”能激发员工的积极性和主动性,问:
对我们的企业最最宝贵的财富的是什么?
“群策群力”推动企业持续变革,在组织中实施根本的变革几乎是不可能的,但是通用电气公司成功了。
“群策群力”就是他们成功的秘密武器。
-杰弗里.菲弗(斯坦福商学院教授),“群策群力”的力量在于将变革的认可和实施过程扎根于欢迎它们而不是抗拒它们的公司文化与结构中!
“群策群力”推动企业新型对话方式,组织对话约束往往来源于:
心理作用公司文化不同职能和地域不同利益,“群策群力”改变企业管理层的领导方式,我曾经要求我的中高级管理“当你们每周有半天的时间在高尔夫球场渡过的时候,你们的管理水平就上了一个台阶”遗憾的是:
他们从来没有做到!
“群策群力”提升企业的组织学习能力,组织学习,层次:
个人团队组织,类型:
适应型预见型组织,技能:
系统思考心智模式自我超越自主学习对话,“群策群力”是推动企业成为学习型组织的高效工具,“群策群力”提升企业的培训效益,如何防止企业培训黑洞?
如何提高培训的效用,将培训中学到的实施到实践中?
如何将企业好的实践在全公司推广?
“群策群力”是推动企业成为学习型组织的高效工具,计划“群策群力”引导“群策群力”实施“群策群力”,如何组织“群策群力”,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,“群策群力”的计划阶段,选一个业务问题进行“群策群力”(机构的精简,工序的改善,供应链的改善)目标应该:
如果实现了,会改善现有的状况,达到预期的目的。
许多可能的改善机会或存在问题的地方一个在12周内或更短的时期内可以完成的取得组织或高级经理层对“群策群力”的支持把高级经理(发起人)带到现场,并保证他愿意在“城镇会议”上倾听和公开讨论改善建议,然后当场公开作出决策,发起人同设计小组一起计划日程,并检查“群策群力”的准备工作和后续工作情况,或者把工作下放给一个“拥护者”组织一个设计小组,有拥护者牵头,计划“群策群力”,制作一张设计的问题的工作流程图,然后把问题的范围授权给“群策群力”小组。
组建于问题相关的跨部门的员工和经理的小组。
这些小组做“群策群力”核心部分的工作:
进行头脑风暴和改善的点子,在“城镇会议”上向发起人建议,然后实施获得批准的建议。
“群策群力”的计划阶段,讨论的是什么企业迫切需要解决的问题谁将要参与计划过程和“群策群力”本身如何将该流程导向成功,找出业绩与业务计划、预算或主要的业绩评估标准之间的差距。
客户见面(内部的或外部的),以便明确客户对服务的预期以及找到提高服务质量的方法。
同其他领域的经理会面,以检查那些跨部门的工作的进展情况。
同竞争对手相比较的基准业绩水平。
把全体人员召集起来,问他们是什么限制了业绩水平找出令他们晚上失眠的原因。
“群策群力”的计划阶段如何确定业务问题,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,“群策群力”的计划阶段确定“群策群力”问题的原则,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,“群策群力”的计划阶段选择一个业务问题,A:
你有了方案,但是,但是不知道如何实施可以预见的阻力较大部门思想还没有统一.,“群策群力”的计划阶段选择一个业务问题,:
你意识到了企业的问题,但是,不知道解决方案在哪里问题涉及不同的部门问题已经成为顽疾,不知如何下手.,“群策群力”的计划阶段选择一个业务问题,:
面临大堆挑战,明知绩效受影响,但是,不清楚从哪里下手如何界定问题更不知道解决方案在哪里?
.,“群策群力”的角色确定,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,“群策群力”的计划阶段成立设计小组,发起人,拥护者“群策群力”顾问推动者(内部),设计小组,核心小组,团队领导团队成员(来自涉及该业务问题的每个部门),涉及该问题的所有部门的最高管理者,或被授权的管理人员。
参加“城镇会议”,。
发起人还要选出拥护者,最后,要向所有叫来参加“群策群力”的人发出正式邀请。
拥护者是可以代表发起人的管理者,加上涉及该问题的每个部门出一位人员(推动者)界定问题范围,搜集数据,选定核心小组成员,为每个小组确定启动问题和设定子目标,计划日程,后勤保障,制定会议的总计划,而且协助和监督准备工作,团队领导负责每个小组,引导想法产生、行动计划、“城镇会议”介绍和保证工作计划的实施成员主要是“群策群力”参与者,然后通过头脑风暴、挑选点子和提交建议参与解决企业的业务问题。
一旦发起人给某些想法亮了绿灯,一些团队成员就成为建议所有者,并得到授权负责实施他们的想法,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,SSPECIFIC明确MMEASURABLE可衡量AATTAINABLE具有挑战性RREALISTIC现实TTIME时限,SMART原则,“群策群力”的计划阶段制定“群策群力”目标,业务问题,降低成本或费用改善某个获利的方面提高对客户的服务或满意度提高生产效率或现行工作方式的效率,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,“群策群力”的计划阶段制定“群策群力”目标,在4周内将客户订单的处理周期减少50再不增加成本的前提下,3月内将产品关键质量指标提升20%在不降低客户满意度的前提下,在100天内将客户服务成本减少10在3个月内将生产效率提高20,而且始终达到服务标准销售机会最大化,而且在“群策群力”实施的12个星期内提高500万的收入减少250万一55万的直接索赔费用,而且在本年末将生产效率提高10,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,“群策群力”的角色确定拥护者的主要工作,协助邀请参与者的准备工作收集背景资料和数据监督后勤的协调工作当“群策群力”结束后,拥护者要组织定期地检查会议(通常是30天、60天和90天)帮助克服实施过程中的障碍,并追踪“群策群力”想法的进展情况,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,“群策群力”的角色确定内部推动者的主要工作,必须受过“群策群力”方法的培训。
在“群策群力”设计阶段:
推动者要:
同首席推动者一起出席简短的准备会议,同团队领导一起计划“群策群力”的小组会议。
在“群策群力”引导阶段参与并帮助小组进行“头脑风暴”帮助分析清楚问题,而不是轻易的先提方案组织各个小组的想法在“群策群力”的实施阶段进行实施项目的管理,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,如何组织“群策群力”,2.“群策群力”的引导阶段,介绍简短介绍“群策群力”的目标和日程以及最终的活动“城镇会议”评论过程和规定(没有不可更改的流程,没有指责,没有拉帮结派,没有抱怨,只有对解决办法的关注)头脑风暴多个跨职能部门的小组分别对问题的不同方面进行头脑风暴,按收益和可实施性列出10个点子的清单想法陈列每个“群策群力”小组向其他的小组提出10个最好的点子。
参与者挑出10个最好的3-5个值得实施的想法制定行动计划对最值得实施的想法制定行动计划、准备介绍时的发言,包括支持的数据“城镇会议”小组建议提交给发起人。
发起人同参与者讨论想法的可行性,并在现场作出“行或不行”的决策之前,征求那些可能被小组建议影响的部门经理的意见。
典型的“群策群力”包括5次会议,一般在1-3天内完成,2.“群策群力”的引导阶段,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,问候和欢迎评价与会代表覆盖的宽度(不同的职能部门、子公司、地区等等)评价“群策群力”要解决的业务问题以及挑选这一主题来关注的原因基于个人的支持和经验对“群策群力”的评价评论“群策群力”的目标和发起人对团队的期望对“城镇会议”的预期提醒对“硬的”、最终成果或可得到的节约的关注,以及对现在就可以在这里做的决策的关注鼓励团队,说他们是最接近问题和能够最好地说出如何解决它的人并向他们发起挑战,让他们提出激进的、革新的点子,2.“群策群力”的引导阶段发起人的开场白,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,2.“群策群力”的引导阶段拥护者或首席推动者的开场白,没有“不可更改的文稿”:
任何事情都可以公开提问,像“我们一直做事的方式”这样的话是向挑战假设发出的邀请。
没有“地盘”:
人们不应该保护部门的边界,而是应该从流程和客户的角度来看待问题,不管它们是在哪个职能“家庭”。
没有“指责”:
“群策群力”是为了使事情变得更好,而不是找出是谁把事情搞成这个样子的。
没有“派系”:
在“群策群力”中,没有特权,来自每个角落的想法都应该得到尊重。
没有“抱怨”:
成天观察哪些事情需要修正只不过是一种抱怨,但是如果把需要修正的每件事都提出来的话,就不一样了。
计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,群策群力对话的三个阶段,1.谈论对话学会理解对方的话,2.将谈话变为行动开始一起解决问题的过程,3.行使谈话内容一起将想法变为行动,2.“群策群力”的引导阶段从理解对方开始,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,2.“群策群力”的引导阶段团队成员要注意的问题,团队精神不是诉冤的场所不是寻求自己利益的场所(对业务问题的关注)不要偏离主题注意自己的语气,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,RAMMPP矩阵图,鼓励横向思考低挂的果实,它能否被:
去除?
部分去除?
下放?
做得更少?
用更简单的方法去做?
用生产率更高的方法做?
其他?
2.“群策群力”的引导阶段从最简单的地方着手,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,BrainStorming头脑风暴法,2.“群策群力”的引导阶段头脑风暴,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,鼓励在小组中进行创造性思维的最常用方法,头脑风暴法的作用:
想出许许多多主意列出一长串创造性解决办法,从中选出有希望的方案克服创造性思考时受到的限制,5-10人小组,产品开发与革新,战略规划,.,头脑风暴法的类别和特点,无组织的头脑风暴法优点更自然节省时间组内沟通和小组荣誉感增强缺点产生的观点较少思索过程更易受他人观点影响进攻性人物会支配整个会议不允许对复杂问题深入思索,有组织的头脑风暴法优点产生更多的观点更好地运用每人独特的思维方式减少进攻人物支配会议的可能性给与更多的时间思考复杂问题的解决方法缺点不自然费时组内沟通和小组荣誉感不强,根据不同的情况采取不同的方法!
头脑风暴法的作用,用于产生大量观点或可选方案的方法。
与其他方法相比,它激发更多的观点和更好的建议尝试充分运用所有员工的创造力思维共振的方法可以打破群体思维的方法保证了群体决策创造性的方法提高决策质量的方法要求参加者具有较高的联想思维产生大量的可选择方案后,我们就有更好的机会发掘更多的观点来帮助我们解决问题,头脑风暴法的使用,个人使用小组使用在制定因果表时预估可能的原因产生可能的解决问题的答案(常用于解决问题树中的某一个节点)预测实施解决问题方案时可能遇到的阻碍可利用BBS聊天室进行BrainStorming(在网上copy一个Homepage),用于解决问题树中的某一个节点,?
提出某个问题,不要离题太远不要太深入,头脑风暴的流程,忽视,从明确问题到会后评价,头脑风暴法有三个阶段,介绍问题如组员感到困惑,可做一简单练习,指定一人在看板记录所有见解鼓励组员自由提出见解,会后以鉴别的眼光讨论所有列出的见解也可以让另一组人来评价,明确阐述问题,主持人在看板上记录,小组成员提出见解,会后评价,头脑风暴法的实施步骤,无组织的头脑风暴法每人随意发表意见在活页纸或黑板上记下每一条建议;
所有的建议应随时可见如果人们运用头脑风暴法时,讨论或评价某一条意见,主持人应提醒他们遵守规则当小组无意见发表时,主持人应设法激发更多的观点,如:
“如果钱不成问题呢?
”或“我们怎样综合这些意见呢?
”当无新的意见产生时,如果必要,应要求组员解释、确认先前发表的意见,有组织的头脑风暴法每人用头脑风暴法独自写下尽可能多的建议每人轮流发表一条意见在活页纸或黑板上记下每一条意见;
所有的意见应随时可见若讨论或评价某一条意见时,主持人应提醒他们注意规则在继续轮流发言时,若无意见,则说“通过”。
轮流发言至人人皆无意见为止必要时,主持人应设法激发更多的观点若无新的意见产生,如果必要,可要求组员解释、确认先前发表的意见,1.重温头脑风暴法的步骤与规则2.在活页纸或黑板上记下欲讨论的问题或议项,这样每人都能准确理解会议的中心议题3.发表意见,这些步骤完成后,结束头脑风暴法,用其他的分析工具来正式评价这些观点的质量和有效性,场地的大小,较集中的封闭空间(15平方米)装饰简单足够的白板,可以记录有水喝,人员的组成,510人有主持人有记录员,团队领导者的要求,对主题有深刻的理解不独断有激情能控制场面和进度会戴2顶帽子,一顶帽子充当主持人,一顶帽子充当参与者有引导能力,技巧,引导技巧随时记录,不漏打断循环,从一点开始讨论思维发散,但主题不发散鼓励发言禁止评论限制时间(1060分钟),不许评价!
要到评估阶段才能进行评价,讨论评价支持宣扬提问皱眉咳嗽冷漠叹气,规则一,妄加评论的负面影响,如果进行评论,许多人就会变得更加拘谨。
他们未发表的意见或许非常好,或许可以激发别人的好意见人们花费在评论上的精力未能用在产生好意见的现实任务上,异想天开!
说出能想到的任何主意,规则二,规则三,越多越好!
重数量而非质量,见解无专利!
鼓励综合数种见解或在他人见解上进行发挥,规则四,BrainStorming之后,合并方案的同类项对方案进行排序组合方案评论方案,认证方案的可行性,如果一个想法可以节省数亿元,但不能实施,它是一文不值的;
通常快速生效的想法带来更大的影响。
群策群力文化是偏爱行动的,鼓励横向思考分析,2.“群策群力”的引导阶段用收益矩阵对想法排序,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,2.“群策群力”的引导阶段想法陈列,小组关注的问题问题的根源发现现状介绍5-10分钟,想法陈列基本原理和可能的收益10-20分钟,其他小组提问投票选出3-5个解决重叠问题重新分配小组和任务(如果有必要)5-10分钟,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,2.“群策群力”的引导阶段制定行动计划-城镇会议表格,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,2.“群策群力”引导阶段制定行动计划-再评行动计划,建议的实施是否在合适的期限内?
是否有加快行动的方法?
在每个人给定的现行责任下,期限是否现实?
是否有其他改进建议或行动计划的方法使它更全面或更引人注目?
成功的关键要素是什么?
是否有方法增加这种关键要素?
给定其他承诺和优先权的情况下,日期是否现实?
已经考虑了主要风险和弱点?
能在计划中制定解决这些问题的步骤?
需要同谁分享这个计划?
如何同那些会受到影响的人解释你所要做的?
是否有人需要成为“扩展团队”的一分子是否有步骤建立追踪和衡量进展的计划?
在“城镇会议上可有提出什么样的目标或问题?
如何解决它们?
计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,2.“群策群力”引导阶段制定行动计划注意的细节,在描述建议的行动想法或提出要解决的问题时不够明确和清楚在实施一个想法的时候,混淆了建议的行动想法和行动计划不愿意估计收益或者不知道如何估计失去目标包括了太多的细节,介绍的时间太长在一个想法上花的时间太长或想要想产生许多想法从管理者的角度考虑计划还有什么欠缺,计划阶段界定业务问题成立设计小组设定范围/目标确定核心成员角色和任务分配,引导阶段“群策群力”介绍小组想法产生想法陈列行动计划制定“城镇会议”,实施阶段确定实施步骤产生责任人将想法变为行动检查行动总结交流,2.“群策群力”引导阶段城镇会议首席推动者的言行,会议推动者的角色推动每个小组将轮流介绍他们的建议(在限定的时间内)一旦敞开发言,任何所有相关的问题都允许谈论没有时间进行哲学式的争辩,有些问题可能需要会后处理,
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