护生职业能力测试方法探究PPT推荐.ppt
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0;s:
4169:
"爱护校园环境,学校可以说是我们第二个家,既然是“家”,那么我们就有义务把它变的干净、美丽。
@#@但是现在学校还是有一些垃圾和不和谐的现象出现。
@#@这不仅破坏了学校的美好环境,也使我们对学校提出了质疑!
@#@所以保护校园环境便成了当务。
@#@,加强保护环境的意识,把我们身边事情做好,从点滴的小事情做起,把我们校园卫生搞好,让我们的校园更美好。
@#@,请大家观看一组漫画,你有何感受,从不乱扔垃圾开始,每天生活在纸屑纷飞、垃圾遍地的环境中,我们如何以轻松愉快的心情应对一天的忙碌?
@#@然而,走在校园里,瓜子壳、果皮、纸屑、废弃,为何要爱护校园环境?
@#@,塑料瓶随处可见;@#@教室里,遗落在课桌上的垃圾比比皆是这一切,都与文明校园的形象极不相称,与我们追求美好环境的愿望大相径庭。
@#@既然每个人都渴望拥有一个优雅舒适的环境,那么就不要只图自己“顺便”,且为绿色校园行个方便,真正做到“学校是我家,清洁靠大家”。
@#@,当我们在绿树成阴的校园中漫步时,一定会感到心旷神怡;@#@当我们坐在窗明几净的教室中读书时,哪能不全神贯注?
@#@当我们在整洁优雅的环境中学习时,定会倍感心情舒畅。
@#@优美的环境,让我们懂得珍惜,学会爱护;@#@优美的环境,让我们知书达礼,更加文明;@#@优美的环境,让我们学习进步,道德高尚;@#@优美的环境让我们学会谦让,学会做人。
@#@在优美的校园环境中,我们沐浴着阳光,吸取着营养。
@#@我们满怀激情,畅想未来。
@#@,针对保护校园环境你又有怎样的建议,一、全校师生一齐来保护绿树草木,不践踏草坪,不攀摘树枝花朵;@#@爱护每一片绿叶,爱护每一株幼苗。
@#@二、节约用电,节约用水,不随地吐痰,自觉养成良好的行为习惯。
@#@三、不在墙壁、树木、课桌上乱写、乱画、乱刻,爱护公物;@#@四、自觉维持好教室、食堂、宿舍及周边环境的卫生。
@#@不乱扔废纸、果皮纸屑,使用过的塑料瓶等废品不要随手丢弃;@#@不要将你的食品袋遗弃在教室或宿舍楼外;@#@看到地面上有纸屑等杂物,要主动拣起并扔进垃圾箱;@#@五、勇于监督,同破坏环境卫生的不良现象和行为作斗争。
@#@,爱护校园环境,环境整洁优美,生活健康科学,社会文明进步讲究公共卫生,爱护公共设施,维护公共秩序,遵守公共道德绿色、文明是希望,让我们一起来播种希望吧别让坚强的生命,成为足下阴魂手边留情花似锦,脚下留情草如茵有意擦去的是一块污渍,净化的是自己的灵魂道路的拐弯处,人生的转折点顺手捡起的是一片纸,纯洁的是自己的精神让我们一起来:
@#@关心集体,爱护公物,保护环境大搞爱国卫生运动,铲除病菌滋生土壤草地是美丽的地毯,不要再乱扔杂物,让地球难堪,爱护校园环境人人有责!
@#@,1请不要随地乱扔果皮纸屑塑料袋,如果可以的话,请你多走几步路,将它们送进垃圾箱;@#@2请不要随地吐痰,免得我们周围的空气里充满细菌;@#@3为了花草树木们的健康成长,请不要打扰她们,更不要随意践踏攀折它们;@#@4请保护好学校为大家精心设计的公共设施每一把石椅,每一张球案,每一条小路,甚至每一个垃圾箱;@#@5每个人不光从自己做起,而且及时督促身边的同学保护好我们的校园环境。
@#@,我们提议,6.少吃零食,减少垃圾的排放量。
@#@7.吃完袋装食品后要把袋子扔到垃圾桶中,如果附近没有,先拿在手中,或装在衣服里。
@#@8.在校园中见到垃圾,要将垃圾捡起,扔入附近的垃圾桶里。
@#@9.对各班划分值日区,各班负责一块地方,真正做到人人有责。
@#@10.看到别的同学乱扔垃圾要予以制止,如劝告不听,要向老师反映。
@#@,";i:
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20595:
"新经理的人力资源管理,2014年7月20日,北京,【从业经历及特长】曾任职龙湖地产、台湾及上海管理咨询机构高级顾问曾获得龙湖地产“最佳教练奖”等多个奖项14年地产管理、咨询、培训经验,咨询和辅导超过30家企业,内训的地产企业超过60家【现任】重庆融韬企业管理顾问公司合伙人重庆恒嘉企业管理有限公司高级顾问清华大学长三角研究院特邀讲师北大汇丰商学院特邀讲师浙江大学经济学院特邀讲师中山大学房地产MBA及总裁班特邀讲师重庆大学房地产MBA特邀讲师,钧涵企业顾问公司特邀讲师百锐地产大讲台特邀讲师北京博志成大学特邀讲师赢房中国特邀讲师上海威斯顿培训机构特邀讲师中国房地产培训协会特邀讲师中国房产信息集团特邀讲师深圳韬远企业管理公司特邀讲师,黄智先生,黄智先生,从业经历:
@#@曾任龙湖地产、台湾及上海管理咨询机构高级顾问曾获得龙湖地产“最佳教练奖”等多个奖项。
@#@至今咨询和辅导超过30家企业。
@#@咨询和内训的客户:
@#@地产业:
@#@龙湖地产、融创地产、仁恒置地、首创地产、鲁能地产、河南建业、中航地产、中铁20局房地产、中交地产、中冶置业、深圳星河地产、南京明发集团、首地机场地产集团、航天时代置业、葛洲坝房地产、港中旅集团地产事业部、联东地产、北京和裕地产、上海中星集团、广州地铁房地产事业部、广州钢铁集团地产事业部、广东中惠熙园地产、广东美地建业、广东中垣地产、广东鼎峰地产、深圳泰然地产、深圳南益地产集团、深圳皇庭集团、南京厚地置业、浙江金帝地产、苏州圆融集团、杭州欣盛地产、武汉光谷联合、湖南大汉城建、湖南富兴地产、郑州地产集团、郑州康桥地产、河南亚新地产、河南绿都置业、河南豫森地产、青岛新港城置业、青岛颐中地产、兰州天庆集团、云南敏大地产、昆明实力地产、昆明吉兴隆地产、贵州中天地产、安徽民生置业、广西丰泽地产、四川长虹地产、四川富临集团、四川凯达地产、长安地产、重庆协信地产、重庆东原地产、重庆东和恒浦地产、重庆华宇地产、优图投资、尚峰地产、旭阳地产、华立地产、财信地产、北城致远置业、隆鑫地产、浦辉地产、上邦高尔夫、同天地产、渝能阳光壹佰、渝隆集团、宏西吉地产、正升置业、钰茂地产、利安地产、银星集团、重钢朵力地产、重庆华都营建、重庆云鼎实业、大足石刻影视(地产事业部)、立业地产顾问等其它行业:
@#@长安集团、宇通客车集团、森马集团、重庆电力公司、民生银行、中信银行、招商银行、移动公司重庆设计院、旗能电铝、丹海实业等,黄智老师咨询和培训足迹,竞赛活动,带团队中的典型问题,以前自己很被领导认可,现在感觉压力很大,很挫败?
@#@目标很高,挑战很大,不清楚如何实现和突破?
@#@任务很重,时间紧、人手不够,怎么办?
@#@所负责团队是刚成立,彼此不熟悉、习惯差异、效率不高?
@#@以前大家比较舒服,现在要转型,压力增大了,怎么办?
@#@自己新上任,团队内不少老员工,不服气?
@#@团队之间配合不够,凝聚力不强?
@#@。
@#@,带团队中的典型问题,问题此起彼伏,压力无时不在,自己毫无踹息之机;@#@员工不愿意承担新任务(困难任务),总是强调困难和问题员工不能有效解决问题(办法不够多?
@#@针对性?
@#@)员工处理一个问题,带来系列后续问题工作需要冲刺时,员工不给力,顶不上,不愿意额外付出员工老是需要关怀、沟通、激励新人比较多,做事方法、习惯与自己要求有差距下面相互之间不认同、配合不好,需要自己去协调自己升上来了,别人不服气?
@#@。
@#@,主要内容,1、从专业到管理的角色认知2、高效面试3、任务分配及协作4、员工培育5、员工激励,主要内容,1、从专业到管理的角色认知2、高效面试3、任务分配及协作4、员工培育5、员工激励,管理者与专业技术者区别?
@#@,管理者与专业技术者的区别?
@#@,管事:
@#@大部分时间花在专业领域:
@#@接受他人的建议;@#@评价数据系统或方法;@#@,既管人又管事;@#@大部分时间花在监督和管理咨询、指导他人;@#@评价和反馈他人的表现;@#@,管理者与专业技术者的区别职能方面,专业技术者,管理者,高层,中层,基层,不同管理层工作侧重情况,注重过程注重细节以个人为主建议,依赖别人决策,注重结果、目的注重大局以团队为主更多需要自己决策,管理者与专业技术者的区别习惯,专业技术者,管理者,程序化、按规则办事内部思维点线思维算加法(2+4=6)科学(以事实为依据),基于目标、灵活多变、创造规则外部思维(市场、竞争者、客户)立体、多维度思维算乘法(总想怎样做到2X4=8)艺术(有些只可意会,不可言传),管理者与专业技术者的区别思维方式,专业技术者,管理者,非黑即白(不是好人就是坏人)对事不对人;@#@单纯;@#@注重技术、技能,人有五颜六色、更多用人所长对事又对人;@#@世故:
@#@注重人与人之间的关系,管理者与专业技术者的区别人际关系,专业技术者,管理者,管理者不是完全放弃专业技术者的职能、思维、习惯,而是要发展、提升,德鲁克对卓越管理者的衡量标准,创造直接业绩,培育组织未来需要的人才,树立或重树企业价值观,龙湖对典型职级的要求,从专业到管理到领导,自己做到,自己知道,自己做好,让少数人做到,让少数人知道,让少数人做好,让大家做到,让大家知道,让大家做好,专业,管理,领导,从学习应用漏斗看如何提升团队管理能力,干部在人员管理中的四大误区,没时间做?
@#@该人力资源部门管人?
@#@具体做什么?
@#@只有满足员工需求才是以人为本?
@#@,干部忙,更要提升团队管理提升团队业绩,忙,团队总绩效的构成,团队总绩效=每件事绩效之和=A事的价值*达成率a+B事的价值*达成率b+,团队总绩效=每个成员绩效之和=A人的工作*达成率a+B人的工作*达成率b+,该公司或人力资源部门管人?
@#@,正能量抓我可控的,HR部门与用人部门的分工,好处:
@#@能力、人脉、口碑、业绩提升、发展,在人员管理方面该做些什么?
@#@,绩效管理、培育、晋升标准、发展规划、招聘等,不懂带人你就自己干到死-路易斯卡夫曼,推荐书籍,企业的以人为本到底如何体现?
@#@,以人为本的公司why要辞退人?
@#@,主要内容,1、从专业到管理的角色认知2、高效面试3、任务分配及协作4、员工培育5、员工激励,如何判断夸夸其谈?
@#@,如何高效面试?
@#@,如何识别那些说的头头是道,但是不会做?
@#@,行为事件问题,假设性问题,引导求职者以具体实例回答可有效的收集判断依据,会得到笼统的回答,可能很模糊,而不能说明他、她的所作所为及取得的成绩。
@#@能建立良好的关系,评估其分析问题的能力和意识。
@#@(如果怎么样?
@#@),行为事件问题与假设性问题,关键行为事件面试的原理,行为事件面试的理论依据是一个人“过去所为是其未来表现的最佳预测”,如果你在过去的工作中表现出较强的领导技能,你很可能在未来的工作中发挥领导力,关键行为事件面试技巧的核心,最骄傲?
@#@最困难?
@#@最尴尬?
@#@获奖?
@#@升职?
@#@人生转折点?
@#@申请表中含金量高的事件?
@#@,背景任务、行为、结果(STAR),在事件中应聘者的表现与内部人员能力对比(原任、相近岗位)(比较任务、措施、结果),1,2,3,引出关键事件,利用事件追问,借此判断其能力,基于融创关注特质的问题?
@#@,关键行为事件面试技巧-面试STAR,Task:
@#@当时的任务是什么?
@#@整体任务是什么?
@#@你的角色和定位?
@#@是领导交办还是你主动申请?
@#@Situation:
@#@情况怎么样?
@#@背景如何?
@#@主要的问题和困难在哪里?
@#@可以衡量指标?
@#@Action:
@#@你做了什么?
@#@你是怎么分析的?
@#@与谁一起做?
@#@这个决定需要谁批准?
@#@你是怎么说服其接受的?
@#@你个人具体做了什么?
@#@花费了多长时间?
@#@主要克服了哪些困难?
@#@与别人相比你的不同措施?
@#@Result:
@#@结果怎么样?
@#@有什么指标和数字衡量?
@#@领导和客户有什么反应?
@#@有没有提供后续服务?
@#@有没有总结经验教训?
@#@,面试中的典型误区?
@#@,面试流程,开场-收集信息-提供信息-结束语,氛围引导,时间把控,多少时间合适?
@#@谁说得多?
@#@如何面对面霸?
@#@,面试态度,对方导师or观察员?
@#@高高在上or求贤若渴?
@#@,放松-兴奋-略微紧张-放松,主要内容,1、从专业到管理的角色认知2、高效面试3、任务分配及协作4、员工培育5、员工激励,部门人员分工不当的问题?
@#@,人:
@#@忙闲?
@#@所长?
@#@所好?
@#@发展。
@#@事:
@#@重复?
@#@空白?
@#@效能。
@#@,部门分工的八项注意,ARCI法分工,基于部门职责的ARCI分工示例,干部不授权的原因?
@#@,干部不授权,担心做不好,不好意思安排,没有意识到,自己花的时间差不多,做不好自己要担责任,.,干部授权的好处?
@#@,六拍运动,六步法有效授权,个人授权的规划和分享,授权,基于员工对岗位成熟度的差异化沟通,只强调分工,不重视总目标、不重视协作?
@#@,主要内容,1、从专业到管理的角色认知2、高效面试3、任务分配及协作4、员工培育5、员工激励,培育和成长的观念澄清授权促进成长教练手法绩效面谈,美国核心人才培养方法有效性调查结果,培育的常见误区,持续改善的威力!
@#@,每月进步1%,,每周进步1%,,每天进步1%,一年进步12%,一年进步?
@#@%,一年进步?
@#@倍,主要内容,1、从专业到管理的角色认知2、高效面试3、任务分配及协作4、员工培育5、员工激励,培育和成长的观念澄清授权促进成长教练手法绩效面谈,教练技术的来源,1971年,美国添高威因故让滑雪教练去教网球,并指示:
@#@“你只要教他们把注意的焦点集中在网球上,千万不要给他们做示范动作。
@#@”滑雪教练依计行事。
@#@一个月后,添高威惊奇的发现滑雪教练教授的学员普遍比正式的网球教练所教授的学员进步快。
@#@添高威于是对这个有趣的现象进行了一番深入的研究,他发现:
@#@传统的网球教练训练的主要方式是教练做示范动作,学员模仿动作,教练纠正学员的错误。
@#@很多学员把注意力都集中在自己的动作是否规范上了,而当球飞过来时手忙脚乱。
@#@滑雪教练因不会打网球,所以无法做示范,只好要求学员把注意力集中在网球上,而对学员击球的动作没有特别的规定,同时对学员提出一些开放式的问题诸如:
@#@“你的身体如何调整才能接住飞来的网球呢?
@#@”等等。
@#@由于学员把注意力集中在网球上而不是自己的动作是否标准上,他们竟然自动对自己的动作进行了调整接住飞过来的网球。
@#@事实上,当教练发现学员的错误并提出建议来纠正他的时候,学员的表现反而降低,假如他放松,脑海里有了优良表现的想象,身体有了感觉,那么他的表现就会改善。
@#@在没有意识到自己有问题的情况下不自觉地改正了错误。
@#@,教练式管理,教练式管理是将体育教练对运动员的督导、培训方式系统性地运用到企业管理领域来。
@#@教练式管理是一门新的管理技术,运用一套技术,更多地激励员工,让员工发挥创意,找出解决之道。
@#@教练既着重于目标的实现,也着重于运动员、团队在实现目标过程中的成长。
@#@教练让员工看到自身的盲点和潜力,也让员工认清自己在组织架构中的位置以及应当发挥的作用。
@#@教练与员工之间在深层次的信念、价值观和愿景方面相互联结形成了一种协作伙伴关系。
@#@,传统管理者与教练式管理的区别,教练的角色,一面镜子反映被教练者的心态、行为和实况,催化剂挖掘潜能,提升个人和组织的表现,加速其发展,指南针协助被教练者清晰他们的方向,更有效快捷地达成目标,传教士以人为本,相信每个人都是愿意进步的,去自我改善的,GROW教练模型,1、精准目标,2、理清现状,3、寻找关键价值链,4、行动目标,5、行动计划,6、行动,7、行动后跟进,教练技术在企业的典型应用示例,主要内容,1、从专业到管理的角色认知2、高效面试3、任务分配及协作4、员工培育5、员工激励,培育和成长的观念澄清授权促进成长教练手法绩效面谈,正式的绩效面谈有什么好处?
@#@,绩效面谈实施中的典型问题或顾虑?
@#@,绩效面谈的技巧?
@#@,绩效结果沟通在地产企业应用的现状,绩效面谈的原则,适合的地点:
@#@安静并保密时间:
@#@30-60分钟时间分配:
@#@你50%;@#@被评估者:
@#@50%有效的步骤:
@#@对方陈述:
@#@被评估者自我评估意见(可书面)告之意见:
@#@使用汉堡包技术(好消息-坏消息-好消息)给出你看到的现象和结果倾听解释:
@#@被评估者自我解释说明沟通共识:
@#@理解对方,就下一步努力方向和措施达成共识愿景激励:
@#@对愿景的展望(个人及工作状态)了解疑惑:
@#@对方目前最大的问题或困惑?
@#@,结构化绩效面谈要点,绩效面谈行为的反思,主要内容,1、管理者的角色2、高效面试3、任务分配及协作4、员工培育5、员工激励,为什么激励越来越重要?
@#@激励的道、法、术金钱之外的激励方法?
@#@如何应对员工工作不达标?
@#@如何看待激励失效?
@#@,主要内容,1、管理者的角色2、高效面试3、任务分配及协作4、员工培育5、员工激励,为什么激励越来越重要?
@#@激励的道、法、术金钱之外的激励方法?
@#@如何应对员工工作不达标?
@#@如何看待激励失效?
@#@,为什么激励越来越重要?
@#@,市场越来越难、客户要求越来越高、任务越来越重;@#@员工越来越脆弱、流失大、招人难。
@#@,员工工作的需求及其差异化,薪酬,成长,快乐,尊重,主要内容,1、管理者的角色2、高效面试3、任务分配及协作4、员工培育5、员工激励,为什么激励越来越重要?
@#@激励的道、法、术金钱之外的激励方法?
@#@如何应对员工工作不达标?
@#@如何看待激励失效?
@#@,员工激励的本质,提升个人工作意愿,从而提高个人能力和绩效,员工激励之道,满足员工工作的核心需求!
@#@,激励之法-四大方向,激励,基础:
@#@了解、理解、尊重、信任,动之以情,诱之以利,晓之以理,绳之以法,激励之术-九阳真经,榜样,竞赛,快乐,尊重,成长,价值,惩戒,宽容,赞美,主要内容,1、管理者的角色2、高效面试3、任务分配及协作4、员工培育5、员工激励,为什么激励越来越重要?
@#@激励的道、法、术金钱之外的激励方法?
@#@如何应对员工工作不达标?
@#@如何看待激励失效?
@#@,关于赞美,赞美的技巧?
@#@,赞美的四要素、四技巧,事件,希望,价值,感受,四技巧:
@#@及时、具体、生动、公开,价值激励,多想想价值,可以克服困难!
@#@找对措施!
@#@,哈佛大学曾对一群智力、环境等客观条件都差不多的年轻人,做过一个长达25年的跟踪调查,调查内容为目标对人生的影响,结果发现:
@#@25年后,调查对象的生活状况如下:
@#@3的有清晰且长远目标的人,25年来几乎都不曾更改过自己的人生目标,并向实现目标做着不懈的努力。
@#@25年后,他们几乎都成了社会各界顶尖成功人士,他们中不乏白手创业者、行业领袖、社会精英。
@#@10的有清晰短期目标者,大都生活在社会的中上层。
@#@他们的共同特征是:
@#@那些短期目标不断得以实现,生活水平稳步上升,成为各行各业不可或缺的专业人士,如医生、律师、工程师、高级主管等。
@#@60的目标模糊的人,几乎都生活在社会的中下层面,能安稳地工作与生活,但都没有什么特别的成绩。
@#@27的没有目标的人,几乎都生活在社会的最底层,生活状况很不如意,经常处于失业状态,靠社会救济,并且时常抱怨他人、社会。
@#@,个人愿景或目标分享?
@#@,愿景:
@#@中国高端精品物业缔造者,使命:
@#@做卓越的产品、提供一流的服务,为中国人造好房子,使命般的激情,信任并尊重每一个人,实现卓越的团队精神,持续超越客户期望,适应变化主动变革,共同发展分享成功,核心价值观,行为指导原则企业制度工作环境,企业精神:
@#@追求卓越,自强不息,战略路线:
@#@三高,关于竞赛激励,激励之术-九阳真经,榜样,竞赛,快乐,尊重,成长,价值,惩戒,宽容,赞美,正激励实施中常见的八大问题,人才,兑现,及时性,措施力度频率,目标,精神和物质结合,传递期望和要求,自身榜样,差异化,主要内容,1、管理者的角色2、高效面试3、任务分配及协作4、员工培育5、员工激励,为什么激励越来越重要?
@#@激励的道、法、术金钱之外的激励方法?
@#@如何应对员工工作不达标?
@#@如何看待激励失效?
@#@,员工积极性变化?
@#@,老人,新人,员工积极性变化的部分原因,A、分析原因找责任人处罚解决问题,上级,员工,1,员工工作出问题,2,员工工作有成绩,A、找理由、借口-逃脱行为享受逃脱或抱怨,B、分析情况-解决问题预防问题责任人,B、找解决办法-解决问题分享成就感,A、做到是下面应该的、麻木看不到、还不够好,A、抱怨不被赏识、不公平、自夸、低空飞行,B、及时肯定、及时肯定并激励更好,B、自信、操心、工作效能提高、高标准做事,实施负激励五点提醒,综合应用正负激励的典型问题?
@#@,对什么事加强激励?
@#@,片面强调正激励或负激励,按规则处理、对事不对人?
@#@,激励矩阵(对象、干部、企业三个层面),1-高正激励高负激励,负激励方面,正激励方面,2-高正激励低负激励,3-低正激励高负激励,4-低正激励低负激励,主要内容,1、管理者的角色2、高效面试3、任务分配及协作4、员工培育5、员工激励,为什么激励越来越重要?
@#@激励的道、法、术金钱之外的激励方法?
@#@如何应对员工工作不达标?
@#@如何看待激励失效?
@#@,激励失效,关注进步还是关注问题?
@#@,局部思维or全局思维?
@#@,“软着陆”推动变革?
@#@,激励措施多数我都知道,好多都用过,但是效果并不好,员工好像没有什么变化,或者也就好了两天,又回到原点?
@#@怎么办?
@#@有没有见效快的激励措施?
@#@,优胜团队?
@#@,地产干部管理能力教练黄智的主要培训课程,核心培训课程-适合地产业务经理:
@#@地产非人力资源经理的人力资源管理团队建设课程-适合企业干部或全员内训:
@#@打造地产高效团队、房地产干部的沟通影响力研习营、地产版高效能人士的七个习惯房地产人力资源管理课程-适合地产人力资源相关人员参加:
@#@如何做好房地产人力资源负责人、房地产实战绩效管理、房地产实战招聘管理、房地产实战培育及人才梯队建设龙湖管理系列课程-适合中高层干部公开课或企业全员内训:
@#@龙湖人力资源管理解析与应用、龙湖精细化管理演变解析与借鉴,谢谢!
@#@祝各位前程似锦!
@#@,联系黄智老师,公司网站:
@#@,";i:
2;s:
1445:
",Heres,a,funnything,Of,B2B,companiessurveyed,PowerPoint,wastheir,most,important,stated,salestool,important,72%,Yet,ofcompanies,donot,regularlyreview,their,presentations,Weat,Eyeful,findthis,rather,worrying,Why,areweso,worried,?
@#@,ProductDevelopment,PeopleSpend,MarketingSpend,FinalSalesPresentation,Because,the,PowerPoint,istheculminationof,alotof,work!
@#@,ProductDevelopment,Spend,People,Spend,Website,Advertising,PR,Brochures,DirectMail,ViralMarketing,Marketing,Spend,Homegrownpresentation!
@#@,FinalSales,Presentation,Lackofstructure,Poordesign,CredibilityCrumbles,Gotyou,thinking?
@#@,Wehaventfinishedyet,Areyoureally,supporting,sales,?
@#@,Yourbusiness,Yourcompetition,againstthe,competition?
@#@,Howareyouholdingup,act!
@#@,Timeto,help?
@#@,Howcanwe,HealthCheck,Presentation,FindoutjusthowwellyourPowerPointpresentationisperforming,Audit,Presentation,Conductanon-sitereview&@#@evaluationofyourcompanyskeypresentations,Howdoweknowthesework?
@#@,We,listen,toourcustomers.,WerenowworkingPowerPointmuchharder,FirstData,Howdoweknowthesework?
@#@,We,listen,toourcustomers.,Ourpresentationisnownotonlymorevisuallyappealing,itsmoreeffective,SoftwareAG,Howdoweknowthesework?
@#@,We,listen,toourcustomers.,WedidntknowyoucoulddothisinPowerPoint!
@#@,Microsoft,08450568528,infoeyefulpresentations.co.uk,www.eyefulpresentations.co.uk,ContactEyeful,";i:
3;s:
4530:
"远古的时候,为了让天下百姓摆脱灾难的纠缠,神农氏(炎帝)来到鄂西北艰险的高山密林之中,遍尝百草,选种播田,采药治病。
@#@而当今,为了企业的发展与竞争,HR通过面试,挑选各种各样的优秀人才到企业。
@#@HR是以什么标准挑选求职者进入职场的呢?
@#@在此,分享获得HR青睐的六大个人优势。
@#@,求职秘笈,面试技巧获得HR青睐的六大个,人优势:
@#@,具有良好的学习能力和专业知识,为什么很多HR挑选面试者需要重点看其个人简历上的学历,学校,教育背景和所获奖励呢?
@#@因为这些信息会在一定程度显示出了你的,在深深的大海,沉淀成淤泥,滋养那疯长的海草六岁是个可爱的年纪,理应拥有,学习能力和专业知识,而企业正是需要具有良好的学习能力和专业知识的人才进入企业充当新鲜血液。
@#@,具有良好学习能力和专业知识的员工才能促进,企业的可持续发展,创造良好的企业文化和氛围。
@#@,沟通能力强,性格合群,面试时,面试官也会经常让你描述自己的性格,因为他们想要了解你的性格特征,想要知道你的沟通力的强弱和你是否合群。
@#@沟通能力强并且合群的人无论到哪行哪业都是吃香的,企业也正需要此类的人才拓展人脉,创造和谐的精神,,在深深的大海,沉淀成淤泥,滋养那疯长的海草六岁是个可爱的年纪,理应拥有,所以这些因素都是会影响你的面试结果的。
@#@这就是为什么性格活波的人那么受欢迎的原因了。
@#@,身体健康,能承受压力,入职前,大多数求职者都是被要求到指定进行体检的。
@#@除了为员工买医保这个需要外,企业也需要知道求职者的健康状态。
@#@因为,企业并不,希望招到一些体弱多病的,不能负荷压力,需要老是请假和报销医药费的员工。
@#@不然借着法律的保护,企业一旦招进此类员工就要为他们负很大责任,得不偿失。
@#@所以,HR挑选求职者时,都得确认他们的身体健康良好和较强的压力承受力。
@#@,环境适应性良好,在深深的大海,沉淀成淤泥,滋养那疯长的海草六岁是个可爱的年纪,理应拥有,环境适应性是一种综合性的心理特征,是指一个人在面对各种复杂环境时,在心理上适应社会生活和社会环境的能力。
@#@一般企业都要求其员工具有良好的环境适应性,而HR也是按这种标准挑选环境适应性良好的求职者。
@#@因为环境适应性强的人,在遇到各种复杂、困难、令人恐惧或危险的情况时,人能够泰然处之,有效地发挥自,己的原有能力,甚至超常发挥;@#@而环境事业能力弱的人,一旦遇到特殊情况,比如考试、比赛、上台发言、重要活动、陌生人等,就容易惊慌失措,不知如何应对才好,表现失常。
@#@,一个人的适应能力是随着年龄增长、社会知识和经验阅历的丰富而不断增强的,只要个人在,在深深的大海,沉淀成淤泥,滋养那疯长的海草六岁是个可爱的年纪,理应拥有,了解自己的环境适应性后,正视自己存在的问题,有针对性的加强锻炼,一定会成为适应社会的成功者。
@#@,思想道德素质良好,具有敬业精神,近来,由于出现名牌大学生“虐猫事件”,硫酸波熊事件”等事件,大学生的思想道德素质越,来越受到重视。
@#@现在,企业招收员工也不再单单看你的学历,还要综合考察你的个人素质,尤其是思想道德素质。
@#@HR也希望为自己的招进德才兼备的人才,而且敬业精神也是十分重要的。
@#@一个爱岗敬业的人是值得尊重的。
@#@,反应能力强,且有上进心,在深深的大海,沉淀成淤泥,滋养那疯长的海草六岁是个可爱的年纪,理应拥有,如果你符合了以上的五大条件,恭喜你已经具备了成为正式员工的绝大部分优势,但是这还是远远不够的。
@#@入职前的求职者和职场新人为了表现自己的优势通常会表现出极大的热情和积极性,但时间一久,就会固步自封,尸餐素位。
@#@企业为了发展大多都会裁掉此类人员,但还是存在损失的,所以企业希望HR招来的新人反应能,力强和具有上进心,不断地成长,为企业带来更多的利益。
@#@,1cg0f0c7cf,";i:
4;s:
3589:
"果园管理工作历的制订,果树栽培学实验2014.11.3,一、目的要求,制订果园管理工作历,是果树生产中的一项重要工作,要求根据指定实习的果园的生产情况、环境特点、人力物力条件,制订出果园的周年工作历。
@#@,二、实习内容与方法,
(一)制订工作历的要求1一定要在总结过去果园管理经验的基础上,结合当年的生育情况和存在的问题,找出矛盾,提出解决途径和制订出既有先进指标的管理技术水平,又切实可行的周年果园管理工作历。
@#@工作历可按月按旬或按周制订。
@#@2一个大果园,树种多,树龄、树势、株产均不一致,因此,必须根据不同情况,按区、片,制订不同的技术措施。
@#@,
(一)制订工作历的要求,3对结果树要求提出产量和质量的指标。
@#@要有技术要求,保证措施和检查制度。
@#@4工作历是果园管理的计划和目标,因此,制订工作历要求具体、详细,并有成本核算,包括每项技术措施的具体要求,用工、用料要订出数量,以便做好准备。
@#@,
(二)主要内容,1土壤管理
(1)施肥包括施基肥、追肥的时期,肥料种类,施肥量,施肥方法。
@#@
(2)灌水排水时期,方法,要求。
@#@(3)中耕除草时期,深度,使用除草剂的种类的时期和方法。
@#@(4)深翻和改良土壤的时期和方法。
@#@,
(二)主要内容,(5)修整渠道包括修整主渠、支渠、毛渠的时期和要求。
@#@(6)修树盘的时期和要求。
@#@(7)种植绿肥种类,播种和翻耕的时期和方法要求。
@#@,
(二)主要内容,2树体管理
(1)整形修剪包括冬季修剪和夏季修剪的时期和重点要求,并附修剪方案。
@#@
(2)人工授粉的时期和方法。
@#@(3)疏花疏果人工疏花疏果的时期和要求;@#@药剂疏花疏果的时期、种类、浓度、喷布要领。
@#@,
(二)主要内容,(4)果实套袋数量、时期和要求。
@#@(5)吊枝和顶枝时期和方法。
@#@(6)高接和桥接时期、品种和方法。
@#@(7)刮树皮和涂白时期和要求。
@#@(8)补树洞和伤口治疗时期、方法和要求。
@#@,
(二)主要内容,(9)葡萄出土上架的时期和要求。
@#@(10)葡萄抹芽、疏枝、绑蔓的时期和要求。
@#@(11)葡萄下架培土防寒的时期和要求。
@#@(12)果树防寒时期、方法和要求。
@#@(13)防晚霜时期和方法,预测预报和措施。
@#@,
(二)主要内容,3采收、分级包装和贮藏(l)采收不同树种、品种的采收时期和要求,预计产量和对品质的要求。
@#@
(2)分级确定不同树种和品种的分级标准。
@#@(3)包装器材的准备、数量、包装方法和要求。
@#@(4)贮藏时期和要求。
@#@,
(二)主要内容,4病虫害防治
(1)配制石硫合剂原液计划用量,配制方法和原液的要求浓度。
@#@
(2)防治病虫害的对象、发生时期、防治方法,喷药种类和浓度。
@#@,
(二)主要内容,5检修农具和机械的时期和数量。
@#@6清洁果园的时期和要求。
@#@7果园补栽树种和品种数量,补栽方法和要求。
@#@8防护林的管理包括修剪,灌水,病虫害防治和补栽等。
@#@,(三)附果园管理工作历,三、作业与思考,1制订一份果园(幼龄园、结果园、盛果园)的果园管理工作历。
@#@2你制订的果园工作历中,那几项技术措施是重点,为什么?
@#@,";i:
5;s:
16884:
"CISP考试经验交流,目录,交流原则关于CISP知识体系考试相关,关于CISP,CISP的由来CISP的特点CISP的定位CISP的价值,知识体系,安全保障体系与模型安全管理安全工程安全组织与标准密码技术及应用网络安全系统安全应用安全法律法规物理安全,关于测评认证,一1以下哪个不是中国信息安全产品测评认证中心开展的4种测评认证业务之一?
@#@CA信息安全产品型式认证B信息安全服务认证C信息安全管理体系认证D信息系统安全认证一2中国信息安全产品测评认证中心目前进行信息安全产品认证所采用的基础信息安全评估标准是哪一个?
@#@BAGJB2246BGB/T183362001CGB/T180181999DGB17859-1999,安全保障体系,技术体系ISO7498-2ISO15408IATFGB17859管理体系BS7799/ISO17799ISO13335工程体系SSE-CMMISSE,技术体系,信息系统安全保障通用评估准则内容组成,ISO7498-2基于OSI七层协议的安全体系结构,五种安全服务,鉴别:
@#@提供对通信中的对等实体和数据来源的鉴别。
@#@访问控制:
@#@提供保护以对抗开放系统互连可访问资源的非授权使用。
@#@可应用于对资源的各种不同类型的访问(例如,使用通信资源,读、写或删除信息资源,处理资源的操作),或应用于对某种资源的所有访问数据机密性:
@#@对数据提供保护使之不被非授权地泄露数据完整性:
@#@对付主动威胁。
@#@在一次连接上,连接开始时使用对某实体鉴别服务,并在连接的存活期使用数据完整性服务就能联合起来为在此连接上传送的所有数据单元的来源提供确证,为这些数据单元的完整性提供确证。
@#@抗抵赖:
@#@可取有数据原发证明的抗抵赖、有交付证明的抗抵赖两种形式,或两者之一。
@#@,与网络各层相关的OSI安全服务,Y服务应该作为提供者的一种选项被并进入该层的标准之中。
@#@,OSI安全服务和安全机制之间的关系,一46国际标准化组织ISO7498-2中描述的OSI安全体系结构有多少种安全服务项目和多少种安全机制?
@#@AA5种,8种B8种,5种C6种,8种D3种,6种二27.下面哪一个不属于基于OSI七层协议的安全体系结构的5种服务之一?
@#@CA.数据完整性B.数据机密性C.公证D.抗抵赖一26OSI中哪一层不提供机密性服务?
@#@DA表示层B传输层C网络层D会话层一14下面哪个既提供完整性服务又提供机密性服务?
@#@BA数字签名B加密C密码校验值D访问控制,ISO15408-国际上安全测评标准的发展,1990年欧洲信息技术安全性评价准则(ITSEC),1995年国际通用准则(CC),1985年美国国防部可信计算机评价准则(TCSEC),1990年加拿大可信计算机产品评价准则(CTCPEC),1991年美国联邦政府评价准则(FC),1999年CC成为国际标准(ISO15408),CC关键概念,评估对象TOE(TargetofEvaluation)保护轮廓PP(ProtectionProfile)安全目标ST(SecurityTarget)评估保证级EAL(EvaluationAssuranceLevel),保护轮廓(PP),表达一类产品或系统的用户需求,组合安全功能要求和安全保证要求。
@#@(需求列表)标准化体系中的安全标准有助于以后的兼容性技术与需求之间的内在完备性提高安全保护的针对性、有效性,安全目标(ST),“安全目标”在“保护轮廓”的基础上,通过将安全要求进一步针对性具体化,解决了要求的具体实现。
@#@(达到需求的保证过程)常见的实用方案就可以当成“安全目标”对待。
@#@适用于产品和系统与ITSECST类似,90年代初西欧四国(英、法、荷、德)联合提出了信息技术安全评价标准(ITSEC)军用,政府用和商用。
@#@将安全概念分为功能与功能评估两部分。
@#@功能准则在测定上从F1F10分10级。
@#@15级对应于TCSEC的C1到B3。
@#@610级加上了以下概念:
@#@F-IN:
@#@数据和程序的完整性F-AV:
@#@系统可用性F-DI:
@#@数据通信完整性F-DC:
@#@数据通信保密性F-DX:
@#@包括机密性和完整性的网络安全评估准则分为6级:
@#@E1:
@#@测试E2:
@#@配置控制和可控的分配E3:
@#@能访问详细设计和源码E4:
@#@详细的脆弱性分析E5:
@#@设计与源码明显对应E6:
@#@设计与源码在形式上一致。
@#@7个安全等级和10种安全功能。
@#@(还有E0:
@#@没有保护),欧洲ITSEC,1989年公布,专为政府需求而设计与ITSEC类似,将安全分为功能性需求和保证性需要两部分。
@#@功能性要求分为四个大类:
@#@a机密性b完整性c可用性d可控性在每种安全需求下又分成很多小类,表示安全性上的差别,分级条数为05级。
@#@,加拿大CTCPEC,对TCSEC的升级1992年12月公布引入了“保护轮廓(PP)”这一重要概念每个轮廓都包括功能部分、开发保证部分和评测部分。
@#@分级方式与TCSEC不同,吸取了ITSEC、CTCPEC中的优点。
@#@供美国政府用、民用和商用。
@#@FC有很多缺陷,是一个过渡标准,美国联邦准则FC,评估保证级别,评估保证级(EAL),EAL1功能测试(证明TOE与功能规格的一致)EAL2结构测试(证明TOE与系统层次设计概念的一致)EAL3系统地测试和检查(证明TOE在设计上采用了积极安全工程方法)EAL4系统地设计、测试和复查(证明TOE采用了基于良好的开发过程的安全工程方法)EAL5半形式化设计和测试(证明TOE采用了基于严格的过程的安全工程方法并适度应用了专家安全工程技术)EAL6半形式化验证的设计和测试(证明TOE通过将安全工程技术应用到严格的开发环境中来达到消除大风险保护高价值资产)EAL7形式化验证的设计和测试(证明TOE所有安全功能经得起全面的形式化分析)安全保证是对安全声明可信度的度量,它使用户确信安全解决方案确实完全反映并执行了用户的信息安全策略。
@#@这里列出的安全保证衡量方法是来源于CC。
@#@CC通过实际调查提供安全保证,实际调查是对真实产品或系统进行评估以确定其实际的安全属性。
@#@CC中定义了7个安全保证级别。
@#@,CC的结构以及目标读者,举例:
@#@类子类组件,FIA标识和鉴别,FIA_AFL鉴别失败,FIA_ATD用户属性定义,FIA_SOS秘密的规范,类子类组件,FIA_AFL.1鉴别失败处理,FIA_ATD.1用户属性定义,FIA_SOS.1秘密的验证,FIA_SOS.2秘密的TSF生成,安全功能要求类,11类66子类135个组件,评测级别对应,二26.著名的TCSEC是由下面哪个组织制定的?
@#@DA.ISOB.IECC.CNITSECD.美国国防部一22ITSEC标准是不包括以下哪个方面的内容?
@#@DA功能要求B通用框架要求C保证要求D特定系统的安全要求二45.CC标准主要包括哪几个部分?
@#@BA.简介和一般模型、安全功能要求、安全保证要求、PP和ST产生指南;@#@B.简介和一般模型、安全功能要求、安全保证要求C.通用评估方法、安全功能要求、安全保证要求D.简介和一般模型、安全要求、PP和ST产生指南,二48.CC中安全功能/保证要求的三层结构是(按照由大到小的顺序)?
@#@BA.类、子类、元素B.组件、子类、元素C.类、子类、组件D.子类、组件、元素二50.CC中的评估保证级4级(EAL4)对应TCSEC和ITSEC的哪个级别?
@#@CA.对应TCSECB1级,对应ITSECE4级B.对应TCSECC2级,对应ITSECE4级C.对应TCSECB1级,对应ITSECE3级D.对应TCSECC2级,对应ITSECE3级,IATF,纵深防御战略的内涵:
@#@,保卫网络和基础设施保卫边界保卫计算环境为基础设施提供支持,GB17859-1999计算机信息系统安全等级划分准则,第一级用户自主保护级第二级系统审计保护级第三级安全标记保护级第四级结构化保护级第五级访问验证保护级,由公安部主持制定、国家技术标准局发布的中华人民共和国国家标准,管理体系,7799的历史,BS7799-1:
@#@1995,BS7799-2:
@#@1998,BS7799:
@#@1999,BS7799-2:
@#@1999,ISO17799,+,Feb,2000,BS7799-2:
@#@2002,?
@#@,BS7799和ISO17799的区别,BS7799英国标准协会已被多个国家认同(如澳大利亚等)第二部分是可认证标准(PDCA)2002年新修订了第2部分。
@#@新版本风格接近ISO9000和ISO14000。
@#@,ISO177992000年采纳了BS7799的第一部分(是依据英国标准协会(BSI)的信息安全管理标准(BS7799)转换而来)。
@#@第二部分还在讨论中,BS7799-1信息安全管理纲要,36个目标和127项控制措施来帮助组织识别在运做过程中对信息安全有影响的元素。
@#@公司可根据自己的实际需要进行选用。
@#@分成10个方面。
@#@,二81ISO/IEC17799源于以下哪个标准?
@#@A.BS7799-1B.BS7799-2C.BS7799-3D.GB7799二87在BS779-2:
@#@2002版中,下列对P-D-C-A过程的描述错误的是?
@#@A.P代表PLAN,即建立ISMS环境&@#@风险评估B.D代表DO,即实现并运行ISMSC.C代表CHECK,即监控和审查ISMSD.A代表ACT,即执行ISMS,安全管理基础:
@#@ISO/IEC13335,Confidentiality(保密性),确保信息不被非授权的个人、实体或者过程获得和访问;@#@Integrity(完整性),包含数据完整性的内涵,即保证数据不被非法地改动和销毁,同样还包含系统完整性的内涵,即保证系统以无害的方式按照预定的功能运行,不受有意的或者意外的非法操作所破坏;@#@Availability(可用性),保证授权实体在需要时可以正常地访问和使用系统;@#@Accountability(可追究性),确保一个实体的访问动作可以被惟一的区别、跟踪和记录;@#@Authenticity(真实性),确认和识别一个主体或资源就是其所声称的,被认证的可以是用户、进程、系统和信息等;@#@Reliability(可靠性),保证预期的行为和结果的一致性。
@#@,安全工程,安全工程分三个基本过程:
@#@风险、工程和保证风险过程是要确定产品或者系统的危险性,并对这些危险性进行优先级排序工程过程是针对面临的危险性,安全工程过程与相关工程过程一起来确定并实施解决方案保证过程是建立起对解方案的信任,并把这种信任传达给顾客,计划执行规范化执行跟踪执行验证执行,定义标准过程协调安全实施执行已定义的过程,建立可测量的质量目标客观地管理过程的执行,1,非正式执行,2,计划与跟踪,3,充分定义,4,量化控制,5,连续改进,执行基本实施,改进组织能力改进过程的有效性,安全工程过程能力的成熟度,公共特性,49SSE-CMM中第4级的名称是什么?
@#@DA充分定义级B计划和跟踪级C连续改进级D量化控制级,信息系统安全保障安全管理能力成熟度级别,信息系统安全保障安全过程能力成熟度级别,安全模型,安全模型,BLP模型,BLP保密模型基于两种规则来保障数据的机秘性:
@#@上读(NRU),主体不可读安全级别高于它的数据下写(NWD),主体不可写安全级别低于它的数据,直接来讲,要考虑数据的保密性(机密性).例如.假如一个用户,他的安全级别为“高密”,想要访问安全级别为“秘密”的文档,他将能够成功读取该文件,但不能写入;@#@而安全级别为“秘密”的用户访问安全级别为“高密”的文档,则会读取失败,但他能够写入。
@#@这样,文档的机密性性就得到了保障。
@#@,BLP模型,BLP模型允许用户读取安全级别比他低的资源;@#@相反地,写入对象的安全级别只能高于用户级别。
@#@简言之,信息系统是一个由低到高的层次化结构。
@#@,BLP模型,BIBA模型,BIBA模型基于两种规则来保障数据的完整性。
@#@下读(NRU)属性,主体不能读取安全级别低于它的数据上写(NWD)属性,主体不能写入安全级别高于它的数据,BIBA模型,从这两个属性来看,我们发现Biba与BLP模型的两个属性是相反的,BLP模型提供保密性,而BIBA模型对于数据的完整性提供保障。
@#@,BIBA模型,一23以下哪些模型可以用来保护分级信息的机密性?
@#@BABiba模型和BellLapadula模型BBellLapadula模型和信息流模型CBellLapadula模型和ClarkWilson模型DClarkWilson模型和信息流模型一32以下哪个模型主要用于医疗资料的保护?
@#@DAChinesewall模型BBIBA模型CClarkWilson模型DBMA模型一34以下哪组全部都是多边安全模型?
@#@ABLP模型和BIBA模型B.BIBA模型和ClarkWilson模型CChinesewall模型和BMA模型D.ClarkWilson模型和Chinesewall模型,一28BLP模型基于两种规则来保障数据的机秘度与敏感度,它们是什么?
@#@A下读,主体不可读安全级别高于它的数据;@#@上写,主体不可写安全级别低于它的数据B上读,主体不可读安全级别高于它的数据;@#@下写,主体不可写安全级别低于它的数据C上读,主体不可读安全级别低于它的数据;@#@下写,主体不可写安全级别高于它的数据D下读,主体不可读安全级别低于它的数据;@#@上写,主体不可写安全级别高于它的数据,一30BIBA模型基于两种规则来保障数据的完整性和保密性,分别是:
@#@A上读,主体不可读安全级别高于它的数据;@#@下写,主体不可写安全级别低于它的数据B下读,主体不可读安全级别高于它的数据;@#@上写,主体不可写安全级别低于它的数据C上读,主体不可读安全级别低于它的数据;@#@下写,主体不可写安全级别高于它的数据D下读,主体不可读安全级别低于它的数据;@#@上写,主体不可写安全级别高于它的数据,安全组织与标准,标准分类,国家标准:
@#@对需要在全国范围内统一的技术要求(含标准样品的制作)。
@#@GB/TXXXX.X-200XGBXXXX-200X行业标准:
@#@没有国家标准,需要在全国某个行业范围内统一的技术要求。
@#@GA,SJ地方标准:
@#@没有国家标准、行业标准而又需要在省、自治区、直辖市范围内统一的工业产品的安全、卫生要求。
@#@DBXX/TXXX-200XDBXX/XXX-200X企业标准:
@#@对企业范围内需要统一的技术要求、管理要求和工作要求。
@#@QXXX-XXX-200X,二23.下面哪一个是国家推荐性标准?
@#@A.GB/T18020-1999应用级防火墙安全技术要求B.SJ/T30003-93电子计算机机房施工及验收规范C.GA243-2000计算机病毒防治产品评级准则D.ISO/IEC15408-1999信息技术安全性评估准则,标准化原理,我国通行“标准化八字原理”:
@#@“统一”原理“简化”原理“协调”原理“最优”化原理,二24.下面哪一个不属于我国通行“标准化八字原理”之一?
@#@A.“统一”原理B.“简化”原理C.“协调”原理D.“修订”原理,采标,等同采用idt(identical):
@#@指技术内容相同,没有或仅有编辑性修改,编写方法完全相对应;@#@修改采用MOD(modified):
@#@与国际标准之间存在技术性差异,有编辑性修改,可能不采用部分条款非等效采用NEQ(notequivalent):
@#@指技术内容有重大差异,只表示与国际标准有关。
@#@等效采用EQV(equivalent):
@#@指主要技术内容相同,技术上只有很小的差异,编写方法完全相对应;@#@,例题:
@#@,二25.标准采用中的“idt”指的是?
@#@A.等效采用B.等同采用C.修改采用D.非等效采用,风险处置措施,避免完全消除风险降低减小弱点、威胁的可能性和严重性接受承担一些风险转嫁责任外包,保险回避不开展此业务或应用(消极)威慑通过追究责任的方式,二72从风险管理的角度,以下哪种方法不可取?
@#@DA接受风险B分散风险C转移风险D拖延风险二74以下哪种风险被定义为合理的风险?
@#@BA最小的风险B可接收风险C残余风险D总风险二79风险分析的目的是?
@#@CA在实施保护所需的成本与风险可能造成的影响之间进行技术平衡;@#@B在实施保护所需的成本与风险可能造成的影响之间进行运作平衡;@#@C在实施保护所需的成本与风险可能造成的影响之间进行经济平衡;@#@D在实施保护所需的成本与风险可能造成的影响之间进行法律平衡;@#@,二89资产的敏感性通常怎样进行划分?
@#@CA绝密、机密、秘密、敏感B机密、秘密、敏感和公开C绝密、机密、秘密、敏感和公开等五类D绝密、高度机密、秘密、敏感和公开等五类,考试相关,1.考试形式2.考试要点3.知识准备4.物理准备,BYE!
@#@,";i:
6;s:
19687:
"1.引言2.关于过程审核的规定3.审核流程4.审核准备5.实施审核6.评分与定级7.末次会议8.纠正措施及其有效性验证9.审核报告及存档10.过程审核检查表,目录,本教材是实施内部和外部过程审核的一个大纲,列举一些典型过程的特殊要求及细节。
@#@在实际工作中,审核员要根据具体情况来制订过程审核的细节。
@#@本教材还可作为培训资料以及作为(对过程审核尚没有经验的)审核员和企业的工作指导文件。
@#@,1.引言,2.1任务根据控制计划进行过程审核,用于对质量能力进行评定,使过程能达到受控和有能力。
@#@2.2时机过程审核可以分为计划内(年度审核计划)和计划外(针对事件)审核。
@#@,2.关于过程审核的规定,2.2.1计划内的过程审核过程审核作为质量管理体系组成部分,必须按审核计划进行。
@#@对于批量供货的组织,若其质量管理体系已经得到了认证,按计划对所有制造过程进行周期性审核,以发现缺陷并采取适当的措施。
@#@,2.关于过程审核的规定,2.2.2计划外的过程审核对于有问题的过程,对每个制造过程,为了消除出现的缺陷或为了审核是否对关键的过程特性进行了足够的考虑,需要进行制造过程审核。
@#@这有助于限制缺陷起因并采取纠正措施。
@#@计划外过程审核的起因可能是,例如:
@#@产品质量下降顾客索赔及抱怨生产流程更改强制降低成本内部部门的愿望。
@#@,2.关于过程审核的规定,2.关于过程审核的规定,2.3实施过程审核的前提2.3.1企业内的基本前提要实施过程审核,需要在企业和过程方面进行具体的准备工作。
@#@基本的前提包括,例如:
@#@ISO9001:
@#@2008标准的要求组织机构,审核检查表审核计划质量手册、程序文件、FMEA、控制计划作业指导书及检验指导书法律和合同的规定顾客的特殊要求产品和过程的特殊特性质量历史,2.关于过程审核的规定,2.3.2审核员按照审核计划或根据发生的事件实施过程审核准备审核(审核实施计划、编写审核检查表)实施审核评分定级末次会议和审核报告验证纠正措施的效性保持应有的资格TS16949规范及核心工具审核人员应具备的专业知识过程知识,2.关于过程审核的规定,审核总是按相同的程序进行:
@#@准备实施报告和总结纠正措施、跟踪、有效性验证。
@#@下面的流程图(图3-1)更直观地说明了这种方法:
@#@,3.审核流程,3.审核流程,4.1审核计划充分的审核计划,是审核成功的基础,同时必须通知被审核部门审核的原因及日期。
@#@4.2审核检查表审核员或审核小组必须确定要审核的过程。
@#@审核员必须对过程的文件资料进行研究:
@#@工程规范、FMEA、控制计划、作业指导书、检验指导书等。
@#@编写过程审核检查表。
@#@,4.审核准备,5.实施审核,5.1首次会议审核开始前召开首次会议。
@#@介绍审核的目的及原因,以便让所有参加人员都得到相同的信息。
@#@为了保证审核工作的顺利进行,需要介绍审核程序(确定过程范围,审核检查表,评分定级方法等)。
@#@在首次会议结束前,所有参加人员均有机会澄清尚未清楚的问题。
@#@,5.实施审核,5.2审核过程按照审核检查表进行审核。
@#@审核的方式,例如:
@#@W提问方式(Why为什么,When何时,Who何人,What如何等)。
@#@实践证明,多次用“为什么”提问有利于对过程工艺进行深入的分析。
@#@为了避免在末次会议上发生冲突,必须在现场使受审核方确认审核发现。
@#@在审核时若发现严重的缺陷,与过程负责人必须采取紧急措施。
@#@,6.1制造过程审核的单项评分根据审核结果进行评定。
@#@每个审核项目的得分可以是0、4、6、8或10分,满足要求的程度是打分的根据。
@#@评定不满10分则必须制订改进措施并确定落实期限。
@#@,6.评分与定级,6.2审核结果的综合评分对各制造过程进行评定:
@#@,6.评分与定级,每个产品制造过程平均值EPG的计算公式如下:
@#@,注*:
@#@1.若被审核企业的总符合率超过90%或80%,但其在一个或多个要素上符合率只达到75%以下,则必须从A级降到AB级或从AB级降到B级。
@#@2.若有的提问得分为零,而不符合要求可能会给产品质量和过程质量造成严重的影响,则可把被审核方从A级降到AB级或从AB级降到B级。
@#@在特别的情况下,也可以降为C级。
@#@3.必须在说明页中说明降级的原因。
@#@,6.评分与定级,末次会议是对审核发现的总结。
@#@审核员对审核结果进行解释并说明什么地方有缺陷及有改进的潜力。
@#@把审核员指出的所有缺陷都记录在措施表里并填上相应的纠正措施,必须确定纠正措施的完成期限。
@#@被审核方签字确认审核报告的结果。
@#@,7.末次会议,8.纠正措施及其有效性验证,8.1纠正措施针对审核中发现的缺陷要在规定的期限内制订纠正措施实施计划。
@#@为使过程有能力和受控,要优先采取“防错”的措施。
@#@8.2有效性验证必须对措施的有效性进行跟踪,通过下列方式:
@#@抽检产品审核过程审核(部分过程)机器和过程能力调查由过程负责人负责落实纠正措施,审核员并对其有效性进行跟踪。
@#@,审核的记录包括从准备审核到总结性的审核报告及措施表。
@#@审核报告包括下列项目:
@#@过程负责人参加审核人员过程描述(范围),例如:
@#@设备、工艺、产品)审核的原因结果描述降级标准并说明理由措施表完成期限有时还包括紧急措施并注明(大概)期限和负责人评定标准表(评分及定级),9.审核报告及存档,批量生产10.1应用检查表是审核员进行审核的依据。
@#@10.2检查表结构对制造过程每个工序的综述;@#@根据“批量生产”,对过程的各道工序进行评定时必须列出每一道工序。
@#@依据控制计划中的每个工序。
@#@,10.过程审核检查表,10.3批量生产检查表要素要素1:
@#@人员/素质要素2:
@#@生产设备工装要素3:
@#@运输/搬运/贮存/包装要素4:
@#@缺陷分析/纠正措施/持续改进,10.过程审核检查表,要素1:
@#@人员素质选择具备相应岗位素质的人员,使其保持应有的素质以及进一步培养成具有其他岗位素质的人员,这是管理者的任务。
@#@必须对员工是否具备承担产品和过程任务的素质进行验证。
@#@必须让员工了解顾客的要求和质量目标,必须使他们认识到自己对所承担任务的质量责任。
@#@对所有生产过程必须通过能力调查配备足够的、有相应素质的人员。
@#@必须调查生产过程中岗位顶替人员的需求并为此配备具有相应素质的人员。
@#@,10.过程审核检查表,要素1:
@#@人员素质审核1.1是否对员工委以监控产品质量过程质量的职责和权限?
@#@1.2是否对员工委以负责生产设备生产环境的职责和权限?
@#@1.3员工是否适合于完成所交付的任务并保持其素质?
@#@1.4是否有包括顶岗规定的人员配置计划?
@#@1.5是否有效地使用了提高员工工作积极性的方法?
@#@,10.过程审核检查表,审核说明1.1是否对员工委以监控产品质量过程质量的职责和权限?
@#@要求说明需考虑要点,例如:
@#@参与改进项目自检过程认可点检(设备点检首件检验末件检验)过程控制(理解控制图)终止生产的权利。
@#@,10.过程审核检查表,1.2是否对员工委以负责生产设备生产环境的职责和权限?
@#@要求说明需考虑要点,例如:
@#@整齐和清洁进行报请维修与保养零件准备贮存进行报请对检测、试验设备的检定和校准。
@#@,10.过程审核检查表,1.3员工是否适合于完成所交付的任务并保持其素质?
@#@要求说明需考虑要点,例如:
@#@过程上岗指导培训资格的证明产品以及发生缺陷的知识对安全生产环境意识的指导关于如何处理“具有特别备证要求的零件“的指导资格证明(例如:
@#@焊接证书,视力测定,厂内机车驾驶证)。
@#@,10.过程审核检查表,1.4是否有包括顶岗规定的人员配置计划?
@#@要求说明在人员配置计划中要考虑缺勤因素(病假休假培训)。
@#@对顶岗人员也要确保所需的素质。
@#@需考虑要点,例如:
@#@生产班次计划(按任务单)素质证明(素质列表)工作分析时间核算。
@#@,10.过程审核检查表,1.5是否有效地使用了提高员工工作积极性的方法?
@#@要求说明通过针对性的信息(宣传)促进员工的投入意识,并以此来提高质量意识。
@#@需考虑要点,例如:
@#@质量信息(目标值实际值)改进建议志愿行动(培训,质量小组)低病假率对质量改进的贡献自我评定。
@#@,10.过程审核检查表,要素2:
@#@生产设备/工装审核2.1生产设备工装模具是否能保证满足产品特定的质量要求?
@#@2.2在批量生产中使用的检测、试验设备是否能有效地监控质量要求?
@#@2.3在生产工位、检验工位是否符合要求?
@#@2.4生产文件和检验文件中是否标出所有的重要技术要求并坚持执行?
@#@2.5对产品调整更换是否有必备的辅助器具?
@#@2.6是否进行批量生产起始认可,并记录调整参数及偏差情况?
@#@2.7要求的纠正措施是否按时落实并检查其有效性?
@#@,10.过程审核检查表,审核说明2.1生产设备工装模具是否能保证满足产品特定的质量要求?
@#@要求说明需考虑要点,例如:
@#@对重要特性过程特定的参数进行机器能力调查过程能力调查重要参数要强迫控制调整在偏离额定值时报警(例如:
@#@声光报警,自动断闸)上下料装置模具设备机器的保养维修状态(包括有计划的维修)。
@#@,10.过程审核检查表,2.2在批量生产中使用的检测、试验设备是否能有效地监控质量要求?
@#@要求说明需考虑要点,例如:
@#@可靠性试验,功能试验,耐腐蚀试验测量精度检具能力调查数据采集和分析检具标定的证明。
@#@,10.过程审核检查表,2.3生产工位、检验工位是否符合要求?
@#@要求说明工作环境条件(包括返工返修工位)必须符合于产品及工作内容,以避免污染、损伤、混批混料说明错误。
@#@需考虑要点,例如:
@#@人机工程学照明整齐和清洁环境保护环境和零件搬运安全生产。
@#@,10.过程审核检查表,2.4生产文件和检验文件中是否标出所有的重要技术要求,并坚持执行?
@#@要求说明原则上必须为过程参数、检验和试验特性标明公差。
@#@在生产工位和检验工位必须有相应的生产文件和检验文件。
@#@偏差与采取的措施必须记录存档。
@#@需考虑要点,例如:
@#@过程参数(例如:
@#@压力,温度,时间,速度)机器模具辅助装置的数据(模具号,机器号)检验规范(重要特性,检验、测量和试验设备,方法,频次)过程控制图的控制限机器能力证明和过程能力证明操作说明作业指导书检验指导书发生缺陷时的信息。
@#@,10.过程审核检查表,2.5对产品调整更换是否有必备的辅助器具?
@#@要求说明要考虑要点,例如:
@#@调整计划调整辅助装置比较辅助方法灵活的模具更换装置极限标样。
@#@,10.过程审核检查表,2.6是否进行批量生产起始认可,并记录调整参数及偏差情况?
@#@要求说明“批量生产认可”是按批量订单对生产起始的(首次重新)认可。
@#@产品和过程的认可是必要的,必须由权威人员按验收条例进行书面认可。
@#@必须解决在产品策划过程策划和或以前批量生中认识到的问题。
@#@认可检验必须按明确的检验指导书进行,以确保重复性。
@#@采用检查表对此具有重要意义。
@#@如果在抽取检验样件后生产继续进行,必须将这些产品在样件认可前隔离。
@#@返修必须纳入认可过程。
@#@,10.过程审核检查表,需考虑要点,例如:
@#@新产品,产品更改停机过程中断修理,更换模具更换材料(例如:
@#@换炉批号)生产参数更改首件检验并记录存档参数的现时性工作岗位的整齐和清洁包装模具与检验、测量和试验设备的认可更改状态。
@#@,10.过程审核检查表,2.7是否按时落实要求的纠正措施并检查其有效性?
@#@要求说明纠正措施涉及到整个生产过程链从原材料到顾客使用。
@#@在实施纠正措施后必须对其实效进行检查、验证。
@#@需考虑要点,例如:
@#@风险分析(过程PFMEA)缺陷分析审核后提出的改进计划给责任者的信息内部外部的接口会谈内部抱怨顾客抱怨顾客调查。
@#@,10.过程审核检查表,要素3:
@#@运输搬运贮存包装审核3.1产品数量生产批次的大小是否按需求而定?
@#@是否有目的运往下道工序?
@#@3.2产品零件是否按要求贮存?
@#@运输器具包装方法是否按产品零件的特性而定?
@#@3.3废品、返修件和调整件以及车间内剩余料是否坚持分别贮存并标识?
@#@3.4整个物流是否能确保不混批、不混料并保证可追溯性?
@#@3.5模具工具,工装,检验、测量和试验设备是否按要求存放?
@#@,10.过程审核检查表,审核说明3.1产品数量生产批次的大小是否按需求而定?
@#@是否有目的运往下道工序?
@#@要求说明需考虑要点,例如:
@#@足够、合适的运输器具定置库位最小库存无中间库存看板管理准时化生产先进先出仓库管理更改状态向下道工序只供合格件数量记录统计信息流。
@#@,10.过程审核检查表,3.2产品零件是否按要求贮存?
@#@运输方式包装方法是否按产品零件的特性而定?
@#@要求说明需考虑要点,例如:
@#@贮存量防损伤零件定置整齐,清洁,不超装(库存场地,周转箱)控制贮存时间环境影响,空调。
@#@,10.过程审核检查表,3.3废品、返修件和调整件以及车间内剩余料是否坚持分别贮存并标识?
@#@要求说明需考虑要点,例如:
@#@隔离库,隔离区标识妥当的存放废品、返修件和调整件的容器缺陷产品和缺陷特性标识确定生产过程中不合格品的分离返修工位。
@#@,10.过程审核检查表,3.4整个物流是否能确保不混批、不混料并保证可追溯性?
@#@要求说明鉴于产品风险,必须确保从供方至顾客整个过程链的可追溯性。
@#@需考虑要点,例如:
@#@零件标识工作状态、检验状态和使用状态的标识炉批号标识有效期去除无效标识有关零件生产数据的工和指令。
@#@,10.过程审核检查表,3.5模具工具,工装,检验、测量和试验设备是否按要求存放?
@#@要求说明不使用的和未认可的模具工装、设备、检具也必须按要求存放并管理。
@#@需考虑要点,例如:
@#@防损存放整齐和清洁定置存放有管理的发放环境影响标识明确的认可状态与更改状态。
@#@,10.过程审核检查表,要素4:
@#@缺陷分析/纠正措施/持续改进企业有义务在持续不断的产品观察和过程观察中识别与顾客要求和顾客期望这间存在的偏差,并通过合适的措施加以消除。
@#@通过在所有生产过程中的预防手段,考虑应用统计技术,经过持续改进来满足顾客对零缺陷的要求。
@#@每一改进的前提是详细的缺陷分析,找出缺陷的真实原因,并制订合适的纠正措施。
@#@无论如何都必须对纠正措施的效果进行确定。
@#@在持续改进和排除缺陷时,该过程的负责人员和该部门必须参与,他们必须对顾客满意程度自负自责。
@#@,10.过程审核检查表,要素4:
@#@缺陷分析/纠正措施/持续改进审核4.1是否完整地记录质量数据/过程数据,并具有可评定性?
@#@4.2是否用统计技术分析质量数据过程数据,并由此制订改进措施?
@#@4.3在与产品要求过程要求有偏差时,是否分析原因并检查纠正措施的有效性?
@#@4.4对过程和产品是否定期进行审核?
@#@4.5对产品和过程是否进行持续改进?
@#@4.6对产品和过程是否有确定的目标值,并监控是否达到目标?
@#@,10.过程审核检查表,审核说明4.1是否完整地记录质量数据/过程数据,并具有可评定性?
@#@要求说明必须出具全部的质量数据和过程数据以验证是否满足要求,必须确保其可评定性。
@#@特殊事例必须记录存档(当班记录本)。
@#@需考虑要点,例如:
@#@原始记录卡缺陷收集卡控制图数据收集过程参数的记录装置(例如:
@#@温度,时间,压力)设备停机参数更改停电。
@#@,10.过程审核检查表,4.2是否用统计技术分析质量数据过程数据,并由此制订改进措施?
@#@要求说明确定问题的责任部门。
@#@由责任部门负责制订改进措施并落实。
@#@需考虑要点,例如:
@#@过程能力缺陷种类缺陷频次缺陷成本(不符合性)过程参数废品返修件隔离通知分选节拍流转时间可靠性失效特征。
@#@可使用的方法有,例如:
@#@SPC排列图因果图。
@#@,10.过程审核检查表,4.3在与产品要求过程要求有偏差时,是否分析原因并检查纠正措施的有效性?
@#@要求说明在出现产品缺陷时,必须立即采取措施(例如:
@#@隔离,分选,通知)以确保符合规定的要求,直至弄清失效的原因并且使纠正措施的有效性得到验证。
@#@需考虑要点,例如:
@#@补充的尺寸检验、材料检验、功能检验及耐久检验因果图FMEA缺陷分析过程能力分析质量小组活动8D方法。
@#@,10.过程审核检查表,4.4对过程和产品是否定期进行审核?
@#@要求说明必须有产品及产品生产过程的审核计划。
@#@审核原因有,例如:
@#@新项目新过程新产品未满足质量要求(内部外部)验证是否遵守质量要求指出改进的潜能。
@#@,10.过程审核检查表,必须把偏差报告给责任者,并对改进措施进行跟踪。
@#@需考虑要点,例如:
@#@顾客要求重要特性功能过程参数过程能力指数标识,包装确定的过程工序工艺流程。
@#@,10.过程审核检查表,4.5对产品和过程是否进行持续改进?
@#@要求说明必须根据至今积累的质量、成本和服务方面的知识去调查改进的潜力。
@#@需考虑要点,例如:
@#@成本优化减少浪费(例如:
@#@废品和返修)改进过程受控状态(例如:
@#@工艺流程分析)优化更换装备时间,提高设备利用率降低流转时间降低库存量。
@#@,10.过程审核检查表,4.6对产品和过程是否有确定的目标值,并监控是否达到目标?
@#@要求说明目标必须明确并可实现,且必须保证其现时性。
@#@必要时必须确定特别的措施并加以落实。
@#@需考虑要点,例如:
@#@人员的出勤率,缺勤率已生产数量质量数据(例如:
@#@缺陷率,审核结果)流转时间缺陷成本(不符合性)过程特性值(例如:
@#@过程能力指数)。
@#@,10.过程审核检查表,";i:
7;s:
4846:
"哈萨克族,民族简介民族历史哈萨克语文化艺术习俗宗教传统节日代表人物,哈萨克族属突厥语族,是哈萨克斯坦的主要民族和中国、俄罗斯、土耳其、乌兹别克斯坦等全球40多个国家和地区的少数民族,人口1660万左右。
@#@属于蒙古人种北亚类型和部分欧罗巴人种的印度地中海类型之间的过渡类型,是混血民族,也就是图兰人种。
@#@被誉为世界上唯一没有乞丐的民族。
@#@在中国主要分布于新疆伊犁哈萨克自治州、阿勒泰。
@#@哈萨克是伟大的民族,在二战等重大历史中为人类作出了不可磨灭的贡献。
@#@,哈萨克人,哈萨克族人民公元前就活跃于中国西北部的阿尔泰山、天山及伊犁河谷、伊赛克湖一带,是“丝绸之路”古老的开发者和经营者之一。
@#@与中国古代曾经统治过今伊犁河谷及伊塞克湖四周地带的古代民族乌孙(西汉时期,公元前2世纪2世纪)、突厥(6世纪中叶)、葛逻禄、回鹘(10世纪12世纪)、哈刺契丹(12世纪)、克烈、乃蛮、钦察(12世纪末13世纪)等有渊源关系。
@#@其族源主要由古代的乌孙、康居、奄察人和原在中亚草原的塞种、大月氏,及以后进入这个地区的匈奴、鲜卑、柔然、突厥、铁勒、契丹、蒙古(其主要族源有塞种、大月氏、乌孙、匈奴、康居、奄蔡、克烈、克普恰克等塞种人为哈萨克族的主要族源之一。
@#@),民族历史,哈萨克语,哈萨克语,属阿尔泰语系中的突厥语系,是哈萨克斯坦的官方语言和全球哈萨克族所使用的语言,与其他属突厥语族的民族语言相当接近,在俄罗斯联邦、中国等国家境内受到法律保护。
@#@哈萨克语在突厥语系中影响力和使用量仅次于土耳其语。
@#@,文化艺术,哈萨克族的游牧文化在哈萨克族的游牧、迁徙过程中吸收周围民族的文化内容,创造出了具有特色的哈萨克民族文化。
@#@特别是中亚和新疆南部地区的绿洲农业文化、来自西北方向的俄罗斯文化、乌克兰文化、塔塔尔文化以及相当重要的中原汉文化和中国北方满通古斯文化都对哈萨克文化的发展有影响。
@#@,习俗,哈萨克族尊敬老人,喝茶吃饭要先敬老人,一般在进餐时习惯长辈先坐,其他人依次围着餐布屈腿或跪坐在毡子上。
@#@在用餐过程中,要把最好的肉让给老人。
@#@哈萨克族热情好客,待人真诚。
@#@对登门投宿的人,主人都要拿出最好的食品招待。
@#@十分尊贵的客人或多年未见的亲人到来,除宰羊外,还需宰马,以马肉相待。
@#@入餐前,主人用壶提水和脸盆让客人洗手,然后把盛有羊头、后腿、肋肉的盘子放在客人面前,客人要先将羊腮帮的肉割食一块,再割食左边耳朵之后,将羊头回送给主人,大家共餐。
@#@食毕大家同时举起双手摸面,做“巴塔(祈祷)”。
@#@,哈萨克族大多信仰伊斯兰教,有些牧民仍保留着萨满教的残余。
@#@,著名人物,法拉比(870-950年)米尔咱马黑麻海答尔(1499-1550)阿布赉(阿布里曼素尔)(1711-1771)阿拜库南拜(1845-1904)AltynsarinKunaevBaitursynov努尔苏丹阿比舍维奇纳扎尔巴耶夫好莱坞导演-帖木儿,冬不拉与哈萨克,民族体育,姑娘追叼羊赛马马上摔跤套袋摔跤驰马拾物,节庆,哈萨克族主要节日有古尔邦节、肉孜节和那吾热孜节(纳吾肉孜节)。
@#@在那吾热孜节里家家户户都要喝用肉、大米、小麦、大麦、奶疙瘩、盐、水等七种物混合煮成的“库吉”(稀粥)。
@#@抛撒“包尔沙克”、糖;@#@跳“黑足马”(哈萨克族传统舞蹈)来迎喜事是哈萨克族的传统礼俗。
@#@,服装,丰富的哈萨克文化,艺术,饮食,语言,宗教,建筑,哈萨克毡房,饮食文化,作为游牧民族的哈萨克族,其饮食习惯与赖以生存和发展的畜牧业紧密相关,他们的食品以肉、奶、茶、面等为主。
@#@信奉伊斯兰教的哈萨克族人,忌食猪肉和非宰杀而死亡的牲畜肉,忌食一切动物的血。
@#@,婚俗,哈萨克族的婚礼一般要举行三天,第一天,新郎带领伴郎还有各种贺礼前去娶亲,女方会迎接招待他们。
@#@接受亲朋好友、左邻右舍的贺喜。
@#@第二天休息一天,第三天正式娶新娘。
@#@在这一天,调皮的伴娘会把新娘藏起来,这时伴郎要骑在马上,与伴娘逗趣对歌,蠃了方能进门接新娘。
@#@有时,其中的伴郎会乘其不备,从马背上跃进毡房,并从众伴娘围攻下夺门而出,如果跑不出来,就会招来嘲讽,没脸见人,还要向伴娘送礼,哈萨克风格,";i:
8;s:
11002:
"沟通技巧在护理工作中的应用,学习的目标,一、了解沟通基本知识二、了解护患沟通的类型三、掌握护患沟通的特征及内容四、掌握护患沟通常用的技巧五、掌握影响护患沟通的因素六、掌握有效的护患沟通方式七、熟悉不良护患沟通的方式八、熟悉促进有效沟通的技巧,一、沟通基本知识,
(一)沟通的定义沟通是人们在互动过程中通过某种或多种媒体、途径、方式将一定的信息从发送者传递给接受者,并获取理解的过程,
(二)护患沟通的定义,护患沟通是:
@#@护士与病人之间确切无误的信息交流和相互作用的过程。
@#@交流的内容是与病人的护理、康复相关的信息及双方的思想、感情、愿望和要求等。
@#@,(三)护患沟通的目的,一、1、建立维护良好的护患关系,使患者减少被疏远和陷于困境的孤独感。
@#@2、正确认识自己的健康状况,有助于在困境中做自我调整,提高自我控制的能力,减少对他人的依赖感。
@#@解沟通基本知识3、收集患者的资料进行健康评估,确定患者的健康问题。
@#@,(三)护患沟通的目的,4、分享信息、思想和情感。
@#@针对患者存在的健康问题实施护理活动。
@#@5、以病人为中心,减轻病人身心痛苦,降低护患纠纷发生。
@#@6、促进患者的心理健康,提高参与治疗护理的主动意识,达到配合治疗的目的。
@#@,二、护患沟通的类型,
(一)从语言使用的情况分:
@#@语言性沟通:
@#@如交班报告、护理文书、健康教育资料、文件、制度等。
@#@非语言性沟通:
@#@如交谈、查房、演讲、会议、汇报、电话、讨论等。
@#@,
(二)从沟通方位分:
@#@单向沟通:
@#@入院介绍、环境介绍、制度宣教、健康教育,出院指导等。
@#@双向沟通:
@#@资料收集、心里咨询、情感交流、护理查房、巡视病房、交接班等。
@#@,(三)从沟通方式分:
@#@口头沟通:
@#@入院告知、环境介绍、制度宣教、健康教育,出院指导、心理咨询、情感交流、护理查房、巡视病房、晨晚间护理、检查及治疗注意事项等。
@#@书面沟通:
@#@各类知情同意书、请假条、交班报告、护理文书、健康指导材料等。
@#@,三、护患沟通的特征及内容,
(一)护患沟通的内容新入院病人、重病人、疑难病患者是护患沟通的重点,包括从疾病到心理,根据患者住院期间现有的或潜在的健康问题、相关知识、患者的需求等信息进行沟通。
@#@,
(二)护患沟通的特征,为患者留下美好的“第一印象”护士首先应该在仪容仪表上给患者留下美好的“第一印象”。
@#@仪表整洁端庄,举止得体,语言、动作、表情友善温馨、如站立迎接,主动问候,使用尊称,热情接待和介绍,处处体现慈爱,关怀和体贴,把握说话的语调,语气,语速,使患者产生亲近感,从而为今后的沟通与交流奠定好基础,加强业务知识学习,护理人员应坚持学习新知识、新业务、新技术,在工作中认真总结经验,不断提高自身综合素质,人人具有精湛的护理技术,从而提高护理技能和护患沟通技巧,1、专业性和工作性的沟通2、特殊信息内容的沟通3、多渠道、范围广的沟通4、需要运用多科学知识所进行沟通5、具有一定道德和法律意义的沟通6、以病人为中心的沟通,四、护患沟通常用技巧,
(一)语言沟通技巧语言沟通是一个复杂的过程,要了解、掌握、使用礼貌性语言、安慰性语言、鼓励性语言、暗示性语言、指导性语言和保护性语言。
@#@,语言沟通的技巧,1、选择适当的词语2、选择适当的语速3、选择适当的语调和声调4、适时使用幽默5、保证语言的清晰和简洁6、时间的选择和话题的相关性,1、礼貌性语言:
@#@使用礼貌性语言应注意的问题:
@#@
(1)不能直呼床号。
@#@
(2)病人询问时不说“不知道”。
@#@(3)遇难办的事不说“不行”。
@#@(4)病人有主诉时不能说“没事”。
@#@(5)不说“等一会儿”,要说“马上来”(6)不说“试试看”,要说“我尽力”(7)不说“没有”、“没关系”,要说“我们会及时观察”。
@#@,2、安慰、鼓励性语言:
@#@患者因疾病而求医,希望得到同情,关心体贴和安慰。
@#@护士使用安慰、鼓励性语言可减轻病人的焦虑情绪,从而改善病人的心理状态,调节其行为及生理功能达到治疗的目的。
@#@,3、暗示性语言暗示作用是客观存在的一种心理现象,每个人都不同程度的存在并有选择性的接受暗示。
@#@在良好的服务态度下使用暗示性语言,可使病人信以为真。
@#@,4、指导性语言护士在表达这种语言时,要显示出相当的权威,语调要沉稳,语气要肯定。
@#@在做规章制度宣教、指导性宣教时,一定要向患者讲清楚为什么要这样做,让患者理解其涵义。
@#@,5、保护性语言护士必须尊重病人的隐私权,如对生理缺陷、精神病、性病等要保密。
@#@,
(二)非语言沟通技巧,1.副语言沟通2.面部表情3.目光接触4.身体活动及姿势5.接触6.空间距离7.仪表仪容,1、副语言沟通:
@#@,副语言(辅助语言):
@#@同一句话,如果采用不同的副语言,效果则不同。
@#@如“您干嘛”使用询问的口气,是在问病人干什么?
@#@若使用生硬的口气,就像是训斥病人或质问病人是否在干坏事。
@#@,2、面部表情,护士面容亲切、真诚、自然时,可消除病人的陌生感,得到病人的信任和好感。
@#@护士应善于控制自己的感情,不能把任何不愉快、疲惫的表情流露到脸上而影响病人的情绪。
@#@,3、目光接触,是获得病人信息的重要来源之一,它可以了解双方的内心活动。
@#@交谈时目光专一、柔和、平视对方的眼睛、额头或下颌,切忌目光漂浮不定。
@#@否则产生不信任、不感兴趣、不尊重对方的感觉。
@#@,4、身体活动及姿势,护士在与病人交谈时应采用舒适、轻松自然的姿势,头稍低,不要挺胸抬头,也不要频繁改变姿势,以免让病人觉得护士漫不经心或不耐烦,损伤病人的自尊心。
@#@,5、接触,身体的接触能起到语言无法达到的效果,还可缓解病人的“皮肤饥饿”感觉。
@#@如抚摸小孩的头、握病人的手、拍肩膀、拍手臂、对老年人的搀扶、为卧床病人翻身、受压部位的按摩。
@#@抚摸应得当,尊重习俗,注意分寸,尤其对同龄异性应避免引起误解。
@#@,6、空间距离,与病人交谈,距离取决于病人的年龄、性别、习惯及与病人的亲密程度。
@#@距离太近易使人产生不舒服感,太远又易产生疏远感。
@#@对老年人、儿童、朋友可缩短距离。
@#@(亲密0.5米,一般1米),7、仪表仪容,护士衣着整洁,举止优雅,态度和蔼,神情专注,化妆得体,落落大方,可使病人产生美感、安全感和被尊重感,愿意和你交谈,愿意吐露心声,有利于沟通。
@#@,(三)与特殊病人的沟通技巧,1、与发怒病人:
@#@倾听、接受、理解、帮助。
@#@2、与哭泣病人:
@#@宣泄、独处、陪伴、安抚、鼓励3、与抑郁病人:
@#@观察、注意、关心、重视。
@#@4、与有缺陷病人:
@#@关心、关爱、帮助、指导。
@#@,5、与危重病人:
@#@语言简洁、肢体语言6、与要求过高或不合作病人:
@#@“请尽量说说您的看法”“听您一说确实有问题存在、不过,我的想法是”。
@#@,五、影响护患沟通的因素,因素1,沟通环境不良物理环境语言环境心理环境,1、信息发出者和接受者的个人因素,
(1)生理因素:
@#@任何一方处于疲劳或疼痛状态,或有聋哑、失语等语言障碍的,可发生沟通困难。
@#@年龄有时也对沟通有影响
(2)情绪因素:
@#@如在沟通时,双方或一方处于情绪不稳、发怒、焦虑或兴奋状态,(3)智力因素:
@#@双方知识水平使用语言不同以及对事物的理解不同就难以沟通(4)社会因素:
@#@不同种族、民族、文化、职业和社会阶层的人可由于生活、习俗的不同。
@#@或习惯用语的不同而容易产生误解,2、环境因素,
(1)物理因素:
@#@如有噪音,光线不足或环境杂乱、缺乏隐私条件等。
@#@
(2)社会因素:
@#@周围有其他人或缺乏能帮助沟通的条件(如:
@#@模型、图画、小册子等)因而无法进行有效沟通,因素2,患者角色适应不良角色行为冲突角色行为强化角色行为异常角色行为缺如角色行为消退,因素3,信息沟通不良、信息传递错误,因素4,忽视患者知情未注重人文关怀,因素5,语言使用不当指导不明确,因素6,地位的差别文化差异经验的差异情绪的影响,因素7,说得少问得少听得少,六、有效的护患沟通方式,
(一)亲切问候式
(二)解释说明式(三)耐心开导式(四)关心体贴式(五)准确合理式,七、影响护患沟通的因素,
(一)命令式
(二)训斥式(三)冷漠式(四)含糊式(五)随便式(六)讽刺式,八、促进有效沟通的技巧,运用:
@#@一个技巧、两个掌握、三个留意、四个避免、,1、一个技巧:
@#@多听病人或家属说几句,尽量让病人和家属宣泄和倾诉,对患者的病情尽可能做出准确解释。
@#@,2、两个掌握:
@#@掌握病情、检查结果和治疗情况;@#@掌握医疗费用给患方造成的心理压力。
@#@,3、三个留意:
@#@留意沟通对象的受教育程度、情绪状态及对沟通的感受;@#@留意沟通对象对病情的认知程度和对交流的期望值;@#@留意自身的情绪反应,学会自我控制。
@#@,4、四个避免:
@#@避免使用刺激对方情绪的语气、语调、语句;@#@避免压抑对方情绪、刻意改变对方观点;@#@避免过多使用对方不易听懂的专业词汇;@#@避免强求对方立即接受医生的意见和事实。
@#@,护患沟通中,“四道”“五主动”“六一句”“十个一点”,四道见面道“好”偏劳道“谢”有事道“请”失礼道“歉”,五主动主动关心、帮助、体贴病人主动耐心安慰病人主动热情接诊病人主动巡视病房主动相送出院病人,六一句入院时多介绍一句操作时多说明一句晨间护理时多问候一句手术前多解释一句手术后多安慰一句出院时多关照一句,十个一点,微笑多一点仪表美一点语言甜一点观察细一点操作稳一点,爱心多一点照顾全一点要求严一点效益高一点服务诚一点,";i:
9;s:
9263:
"海关事务管理培训,广州智联兴业管理顾问有限公司,广州智联兴业管理顾问有限公司,是一家专业从事外商投资加工贸易企业海关事务管理及其相关专业服务的管理顾问公司,是黄埔海关加工贸易企业单证账册管理的特约设计者,是海关调查稽查执法人员、缉私警察有关企业关务管理知识的专业培训者,也是企业关务工作规范管理的宣传者和指导者。
@#@,曾多次应政府主管部门和跨国公司邀请,为企业作“关于涉外企业关务、财务、税收、外汇管理问题探讨”之专题报告;@#@曾为大批外商投资企业(包括欧美、日本、台湾、香港企业)解决了一系列关务管理的疑难问题;@#@曾为海关勒令整改的多家企业,实施专业辅导,使之渡过难关,走上正轨;@#@曾辅导六个企业取得了“A类”企业的荣誉称号;@#@曾辅导三个企业摘取了通关金牌“AA类”企业。
@#@,广州智联兴业管理顾问有限公司,一、海关事务管理的基本概念,涉外企业海关事务管理,主要是指以进出口物流为纽带,以及由此而引起的手册编制及其管理,进出口关税、增值税、消费税的计征及其减免,外汇收支及其核销,出口收入申报及企业所得税计纳,保税货物监管及其核销平衡,海关单证、帐册管理,企业分类定级管理,企业内部关务作业协调和系统管理控制等专业核算和专业控制。
@#@,企业海关事务管理是指对与进出口业务有关的物流、资金流、信息流和管理机制的系统控制。
@#@,一、海关事务管理的基本概念,二、海關事務管理的基本內容,企業海關事務管理與企業的投資體制和貿易方式密切相關。
@#@同時,這種相关也直接影響着企業會計核算、财务稅收和外汇管理模式。
@#@,1、投資體制三資企業、三來一補企業2、貿易方式一般貿易、進料加工、來料加工3、组织管理业务决策、业务执行、专业核算,二、海關事務管理的基本內容,4、加工貿易合同管理
(1)合同的編制和備案
(2)合同的執行和調整(3)合同核銷,二、海關事務管理的基本內容,二、海關事務管理的基本內容,5、保稅貨物核算和管理
(1)作價貨物核算和管理(進料加工企業)報關、財務、貨倉等部門必須對監管貨物數量、單價、金額等基本資訊作出反映,方可符合海關“真實、完整、系統、清晰”核算之要求,使海關監管風險降到最低。
@#@
(2)不作價貨物核算和管理(来料加工企業)海關監管政策規定:
@#@企業必須将不作價貨物视为企业自有货物并真實、完整、系統、清晰地反映其數量的增減變化和運動軌跡,使海關監管風險降到最低。
@#@,6、档案管理海关规定:
@#@加工贸易企业,必须将涉及海关监管貨物的單證、帳簿、报表等各种檔案資料依法保管,方便海關隨时上門稽查。
@#@,二、海關事務管理的基本內容,关于海关会计核算的基本要求1、帐目设置、帐簿格式、帐簿登记,在满足会计法律法规和企业内部管理需求的同时,还必须满足海关监管要求;@#@2、会计记录必须清晰反映监管货物的“购进、储存、领用、加工、损耗、转厂、移库、销售”等具体业务行为;@#@3、对海关监管货物,企业必须做到“凭证、帐簿、报表、实物”之间核对相符,并经得起海关实地考核、检查;@#@4、可以及时、准确地编制、报送海关规定格式的业务报表及相关会计资料,满足海关审计要求。
@#@,三、海关事务管理的核算程序,企业部分单证的内部流转,采购,财务,报关,生产,仓库,订单,订单,报关单,出口发票,送货单、报关单,进出仓单、退料单,领料单,生产报表,完工成品通知单,退料单,入庫单,三、海关事务管理的核算程序,企业部分单证的外部流转,外汇局,企业,海关,银行,税局,进出口报关单,手册、报关单,发票、订单、送货单等,银行结汇单,出口发票、结汇单,进出口报关单,进出口发票,三、海关事务管理的核算程序,企业单证的内部与外部流转,企业内部,采购,报关,财务,生产,企业外部,外管局,海关,税局,银行,业务往来,企业环境,三、海关事务管理的核算程序,1、单证设计说明关务管理作业单证、核算报表是企业的监管设备和保税货物基本信息的主要载体。
@#@2、单证设计样式,四、海关事务管理的单证设计,根据海关总署署调函【2002】76号、黄埔海关埔关调【2002】157号文规定:
@#@对外加工装配经营单位及加工企业、外商投资企业等加工贸易企业,必须按照海关和会计法律法规规定,规范设置海关单证账册,记录、反映与进出口业务相关的各种会计信息,并妥善保管各种关务档案数据。
@#@黄埔海关还规定太平关区企业从2003年起,以海关单证、账册为依据编报海关业务报表。
@#@,五、海关业务报表的编制要求,1、海关单证帐册根据风险管理原则,海关规定企业内部保税货物-包括监管设备和监管料件,必须实行规范核算。
@#@其主要内容包括:
@#@单证、帐簿、报表、档案等。
@#@企业规范核算涉及主要部门有六:
@#@采购、关务、货仓、财务、生产、销售。
@#@,五、海关业务报表的编制要求,2、海關業務報表(年度報表)
(1)加工貿易原材料來源與使用情況表
(2)加工貿易產品流向情況表(3)加工貿易設備使用情況表,五、海关业务报表的编制要求,加工貿易原材料來源與使用情況表1.期末庫存2.直接報關出口3.結轉報關出口4.已結轉未交貨5.未結轉已交貨6.海關批准內銷7.其他內銷8.受託加工返回9.其他處理10.期初庫存11.產量合計,五、海关业务报表的编制要求,1.期初庫存2.直接報關進口3.結轉報關進口4.已結轉未收貨5.未結轉已收貨6.其中:
@#@海關徵稅進口7.國內採購8.受託加工9.外發加工返回原料10.其他來源;@#@11.來源合計12.直接出口成品耗用13.實際結轉成品耗用;@#@14.海關批准內銷耗用15.退運出口16.其他內銷耗用17.受託加工返回耗用18.外發加工19.外發返回成品耗用20.損耗21.其他使用22.使用合計23.期末實際庫存24.其中:
@#@庫存原材料25.庫存在產品耗用26.庫存產成品耗用27.備註,加工貿易產品流向情況表,五、海关业务报表的编制要求,加工貿易原材料來源與使用情況表編表注意事項1、本表資料來源複雜:
@#@一部分資料可從原材料帳目直接取得,一部分資料(如各項材料耗用資料)必須通過其他途徑並經換算才能確定;@#@2、除要注意材料、產品歸類與海關手冊衔接外,還要注意產成品、在產品折算耗用材料的單耗必須是實際單耗。
@#@否則,就會嚴重脫離實際。
@#@3、本表期初、期末庫存的填列口徑:
@#@除原材料實際庫存外,還包括庫存產成品、在產品折合的材料庫存。
@#@,五、海关业务报表的编制要求,加工貿易產品流向表編表注意事項1、本表的資料來源是企業的成品明細帳,沒有健全的成品明細帳,很難編好本表;@#@2、編表時要十分注意產品歸類與海關手冊歸類衔接一致。
@#@否則,将無法與海關手冊有關數字相銜接;@#@3、“已結轉未交貨”、“其他內銷”、“其他處理”等項目要審慎填列。
@#@,五、海关业务报表的编制要求,加工貿易設備使用情況表,1.直接報關進口2.結轉報關進口3.其中徵稅進口4.國內採購5.其他來源6.來源合計7.退運出口8.結轉報關出口9.出借/出租10.海關批准出售11.其他出售12.報廢13.閒置14.其他處置15.在生產數量,五、海关业务报表的编制要求,加工貿易生產設備使用情況表編表注意事項1、本表資料來源于企業的固定資產(或代管資產)明細帳。
@#@沒有固定資產明細帳的只能查找原始關單;@#@2、“在生產數量”应與生產部門所記載的生產設備數量核对相符;@#@3、“出借/出租”、“其他出售”、“其他處置”等項目要審慎填列。
@#@,五、海关业务报表的编制要求,1、关于历史遗留问题2、关于三帐平衡问题3、关于關務管理體系构建,六、海关电子账册与企业关务风险管理,這是一個複雜的系統工程。
@#@其中必然涉及:
@#@政策性、專業性、企業生產經營特殊性和管理控制的系統性。
@#@,降低關務作業成本Reduceoperationcost防範關務法律風險Mitigateregulationrisk提升企業市場競爭力Leveragecompetitiveadvantage,七、海關事務管理的基本效用,如有疑问,欢迎来函、来电探讨!
@#@联系电话(长安):
@#@0769-53788395378848地址:
@#@长安台商会馆二楼Http:
@#@/www.customs-E-mail:
@#@infocustoms-智联兴业管理顾问有限公司,";i:
10;s:
8606:
"海尔员工能力素质模型,张萧,13325019367,澳门大学经济管理硕士英国剑桥注册培训师导师美国国家大学客座教授博士生导师国家商务部“人才强商”工程专职培训师清华大学、中国海洋大学、山东大学特聘教授国家人事部人才管理中心专业培训师美国领导力协会授权讲师CMC国际注册管理咨询师资深海尔模式实战推广专家国际经理人联合会授权讲师IFC国际教练协会授权讲师2005、2006、2007中国企业教育百强培训师国家劳动部高级人力资源管理师资格认证资深专家评委国家劳动部企业培训师资格认证(山东省)首席专家评委100余家咨询培训机构签约培训师。
@#@,关于张萧,3|5/5/2023,素质的提出为什么要关注素质?
@#@,企业是选对人重要还是培养人重要?
@#@哪些是决定与影响个人绩效的因素?
@#@个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异?
@#@,4|5/5/2023,容易发现容易发展,是高绩效的必要条件,但不足够,不容易发现不容易发展,对长远的发展具有更重要的意义,这些特征和行为:
@#@易于观察并可衡量可发展是在既定岗位推动更佳绩效的要素,能力的定义:
@#@聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的那些可观察、可衡量的行为或个性特征,素质冰山模型,5|5/5/2023,素质洋葱模型,6|5/5/2023,洋葱模型解析,知识/技能促进团队交流影响战略领导网络演讲资源管理专业增进创造力和知识,自我认知/社会角色客户导向商业导向建立关系结果导向社团导向企业家定位,个性/动机成果驱动分析型思考概念型思考主动行为弹性判断力系统思考学习能力,7|5/5/2023,适用于公司的所有人员是公司价值在个人行为中的直接体现和反映,适用于公司专业领域人员,反映了在特定领域所必须具备的能力/知识/技能要求与族群、序列、岗位相联系,适用于公司的所有领导/核心人才是牵引海尔迈向未来成功的力量,专业能力模型(正在设计中),领导力模型,核心能力素质模型,海尔集团能力模型包括:
@#@领导力模型、核心能力素质模型和专业能力模型,8|5/5/2023,海尔领导力模型,海尔员工核心能力素质模型,海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型,9|5/5/2023,海尔领导力模型,领导力模型:
@#@一个核心、二个纬度,合格的海尔领导者的标准,10|5/5/2023,核心能力素质模型:
@#@一个目标、三项素质、六项能力,海尔员工核心能力素质模型,合格的海尔人的标准,11|5/5/2023,能力模型作为一个非常有效的工具,它清晰地表明了公司对员工行为的期望以及员工如何获得成就,它对多方面产生重要的价值,对于企业:
@#@将人员的能力和企业战略目标结合在一起为特定的族群提供了共同的框架和语言它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据,对于业务部门:
@#@有助于强化人才队伍并最大限度地提高线条整体绩效;@#@提供了员工关于绩效评估和个人职业发展等方面进行深入沟通的基础提供了员工绩效目标的标准有助于在团队中识别人才,对于HR:
@#@为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基础使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平(使用学历、资历和经验以外的维度),对于广大员工:
@#@通过更好地了解自身工作获得成功的关键因素而不断提高工作能力在员工和经理之间提供了关于绩效评估和个人发展等方面的沟通基础,12|5/5/2023,如何利用全脑模型:
@#@某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度,13|5/5/2023,几种错配的情况,招聘经理平均图形,培训经理平均图形,人事错配的招聘经理,人事错配的培训经理,14|5/5/2023,我在海尔的未来是什么,海尔新员工,海尔未来精英,入口,发展路线A?
@#@,发展路线B?
@#@,发展路线C?
@#@,谁来指引我?
@#@,向左转?
@#@向右转?
@#@,15|5/5/2023,岗位体系的基本原则,事业为基,岗位的设置因事业发展的需要而生,而不是因人而定,岗位对事业的贡献决定了岗位在组织中的层级和位置。
@#@,能力为尺,能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗位的能力标准和要求。
@#@,目标为要,岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。
@#@,16|5/5/2023,岗位管理体系是人力资源管理的基础,岗位图谱将成为人力资源各个模块设计的平台,人力资源规划,职业生涯规划,招聘管理,培训管理,绩效管理,薪酬管理,岗位管理,17|5/5/2023,营销管理助理,营销管理分析师,市场分析员,市场分析师,高级市场分析师,资深市场分析师,营销管理,市场研究,专业通道,管理通道,图例:
@#@,营销管理主管,营销管理经理,市场分析主管,市场分析经理,市场分析高级经理,岗位层级,职业生涯发展举例“通过在销售第一线的努力工作,现在是时候从事更具专业性的市场分析工作了!
@#@”,市场-Marketing,产品销售,关系销售,销售-Sales,关系销售主管,关系销售经理,关系销售高级经理,关系销售总监,产品销售高级经理,产品销售总监,18|5/5/2023,能力素质在全员绩效管理中的应用能力素质评估是一个持续循环的管理过程,网上沟通与评估,网下指导与监督,能力素质与业务绩效相结合的体系,上下级共同设定目标,日常工作指导与监督,半年评估,考评目标调整,日常工作指导与监督,年终评估,与绩效激励挂钩,全员绩效管理是一个持续循环的管理过程,能力素质作为其主要组成部分,亦是个持续的管理过程,19|5/5/2023,绩效管理的目的,发展目的,为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。
@#@,将员工工作活动与组织目标联系起来。
@#@将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解,落实到个人。
@#@,通过绩效管理,提高员工的能力素质,提高员工工作业绩,真正实现人力资本的增值。
@#@,20|5/5/2023,素质模型驱动绩效达成,素质模型就是为完成某项工作,达成某一绩效目标,所要求的一系列不同素质要素的组合素质模型的形式简单易懂,通常由4-6项素质要素构成。
@#@通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。
@#@,21|5/5/2023,海尔集团绩效管理特点,以个人事业承诺(PBC)为核心的海尔集团绩效管理体系,将呈现以下四个方面的特点:
@#@,持续改进,海尔集团绩效管理特点,战略导向,均衡发展,全员参与,22|5/5/2023,绩效管理要素1绩效评价内容,个人事业承诺(PersonalBusinessCommitment,简称PBC):
@#@每个海尔员工都通过PBC的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。
@#@,业务目标(BusinessGoal),员工管理目标(PeopleManagementGoal),个人发展目标(IndividualDevelopmentGoal),23|5/5/2023,绩效管理要素2绩效评价指标,2、定性指标将绩效结果同事先设定的工作标准(定性描述)进行比较,通常是结果或事实与预期描述标准的比较。
@#@如项目进度、能力提升等,1、定量指标将绩效结果同事先设定的目标值进行比较,通常是达成结果的比率。
@#@如销售收入、利润等,A:
@#@绩效目标值B:
@#@实际绩效值C:
@#@绩效差异值D:
@#@差异相对值E:
@#@目标达成率,24|5/5/2023,绩效管理要素3绩效评价周期,定期的辅导沟通:
@#@要求对所有下属进行辅导;@#@对新员工、PBC结果为C与D级的员工、业绩下滑员工每月至少进行1次辅导面谈季度绩效考核:
@#@评估当季业务目标完成情况年度绩效考核:
@#@评估本年度业务目标、(员工管理目标)、个人发展目标完成情况,25|5/5/2023,绩效管理要素4绩效评价结果,26|5/5/2023,以目标定薪1)以行业母本规模和薪酬水平为标杆2)以岗位图谱匹配进入宽带,以年度承诺的目标对标在宽带中定位定薪,以竞争力调薪1)每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆2)以承诺目标的竞争力水平对标调薪,以效果挣薪根据PBC的实际效果与薪酬挂钩兑现,薪酬实施基本原则,27|5/5/2023,薪酬管理年度节奏,28|5/5/2023,Q&@#@A,欢迎您随时提出宝贵的建议!
@#@,";i:
11;s:
22933:
"2016年护理管理工具应用N2护士,护理部:
@#@王春娥,2016.8.10,何为质量管理,1、PDCA循环管理理念,2、5W1H与QC七大手法,主要内容,3、常用管理工具制作,4、常用管理工具应用,一、简介-正确认识管理工具,二、PDCA管理循环内容,PDCA循环,又称戴明环,是由美国著名质量管理专家戴明提出。
@#@这个循环主要包括四个阶段:
@#@计划(Plan)、执行(Do)、查核(Check)和处置(Action),及八个步骤,八个步骤是四个阶段的具体化。
@#@,二、PDCA管理循环内容,PDCA管理循环的四个特点,PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结,而是周而复始地进行。
@#@一个循环结束了,解决了一部分问题,可能还有问题没有解决,或者又出现了新的问题,再进行下一个PDCA循环,依此类推。
@#@,二、PDCA管理循环特点,PDCA管理循环的四个特点,类似行星轮系,一个公司或组织的整体运行的体系与其内部各子体系的关系,是大环带小环的有机逻辑组合体。
@#@,二、PDCA管理循环特点,PDCA管理循环的四个特点,PDCA循环不是停留在一个水平上的循环,不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。
@#@,二、PDCA管理循环特点,PDCA管理循环的四个特点,PDCA循环应用了科学的统计观念和处理方法。
@#@作为推动工作、发现问题和解决问题的有效工具,典型的模式被称为四个阶段、八个步骤和七种工具。
@#@,二、PDCA管理循环特点,二、PDCA管理循环八个步骤,PDCA是工作的一个思路,每件事都遵循PDCA管理循环,是在工作、生活中逐步养成的一种思维习惯。
@#@,二、PDCA管理循环结束语,PDCA举例-培训团队的有效步骤,团队希望通过培训的方式来改变人们的行为、知识、技能、态度。
@#@培育成员要遵循循环。
@#@,员工自我成长5个层次环,1、PDCA循环管理理念,2、5W1H与QC七大手法,主要内容,3、常用管理工具制作,4、常用管理工具应用,三、5W1H概念,做能用什不去么能做?
@#@不?
@#@,为这何么需做要?
@#@,何为時时何候做这做?
@#@个?
@#@,何为该处何处做要做?
@#@在?
@#@,何为该人何人做要做?
@#@由?
@#@,如有它何沒方做有法?
@#@其?
@#@,三、5W1H思考模式,三、5W1H内容,1.为什么(Why)?
@#@2.做什么(What)?
@#@3.何人(Who)?
@#@4.何时(When)?
@#@5.何地(Where)?
@#@6.如何(How)?
@#@,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:
@#@,三、5W1H内容,1.为什么(Why)?
@#@2.做什么(What)?
@#@3.何人(Who)?
@#@4.何时(When)?
@#@5.何地(Where)?
@#@6.如何(How)?
@#@,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:
@#@,三、5W1H内容,1.为什么(Why)?
@#@2.做什么(What)?
@#@3.何人(Who)?
@#@4.何时(When)?
@#@5.何地(Where)?
@#@6.如何(How)?
@#@,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:
@#@,三、5W1H内容,1.为什么(Why)?
@#@2.做什么(What)?
@#@3.何人(Who)?
@#@4.何时(When)?
@#@5.何地(Where)?
@#@6.如何(How)?
@#@,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:
@#@,三、5W1H内容,1.为什么(Why)?
@#@2.做什么(What)?
@#@3.何人(Who)?
@#@4.何时(When)?
@#@5.何地(Where)?
@#@6.如何(How)?
@#@,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:
@#@,三、5W1H内容,1.为什么(Why)?
@#@2.做什么(What)?
@#@3.何人(Who)?
@#@4.何时(When)?
@#@5.何地(Where)?
@#@6.如何(How)?
@#@,针对不同的类型、不同的问题、不同的性质采用不同的发问,例如:
@#@,三、5W1H内容,
(一)抓住问题的本质
(二)因果关系逆向成立(三)问题不扩大,三、5W1H注意事项,夹具夹手为什么?
@#@,慌忙中触动开关,为什么慌张?
@#@,夹具夹手为什么?
@#@,夹具启动,手在夹具下面,未抓住问题本质,抓住问题本质,三、5W1H注意事项,电机烧了,润滑油不够,吵架了,关系不好,逆向关系成立,逆向关系不成立,结果,原因,结果,原因,三、5W1H注意事项,换老板?
@#@,三、5W1H注意事项,一台机器突然停了下来,那就沿着这条线索进行一连串的步步紧逼的追问:
@#@问:
@#@“机器为什么不转了?
@#@”答:
@#@“因为保险丝断了。
@#@”问:
@#@“为什么保险丝会断呢?
@#@”答:
@#@“因为超负荷而造成电流太大。
@#@”问:
@#@“为什么会超负荷呢?
@#@”答:
@#@“因为轴承干涩不够润滑。
@#@”问:
@#@“为什么轴承干涩不够润滑?
@#@”答:
@#@“因为油泵吸不上润滑油来.”问:
@#@“为什么油泵吸不上润滑油来?
@#@”答:
@#@“因为油泵会产生严重磨损.”问:
@#@“为什么油泵会产生严重磨损?
@#@”答:
@#@“因为油泵未装过滤器而使铁屑混了进来.”追问至此,水落石出,最终的原因找到了!
@#@,三、5W1H案例一,美国首都华盛顿广场的杰弗逊纪念馆大厦年深日久,建筑物表面出现斑驳,后来竟出现裂纹,采取了若干措施耗费巨大仍无法遏止。
@#@政府非常担忧,派专家调查原因,拿出办法。
@#@后来报告交上来写明结果:
@#@最初以为蚀损建筑物的原因量酸雨。
@#@研究表明,原因是冲洗墙壁所含的清洗剂对建筑物有酸蚀作用,而该大厦墙壁每日被冲洗,大大频于其他建筑物受酸蚀损害的严重性。
@#@但是,为什么要每天冲洗呢?
@#@因为大厦每天被大量鸟粪弄脏。
@#@为什么这栋大厦有那么多鸟粪?
@#@因为大厦周围聚集了特别多的燕子。
@#@为什么燕子喜欢聚了这里?
@#@因为大厦建筑物上有燕子喜欢吃的蜘蛛。
@#@,三、5W1H案例二,为什么这里的蜘蛛多?
@#@因为墙上有蜘蛛喜欢吃的飞虫。
@#@为什么?
@#@因为种种原因这里的尘埃最宜飞虫繁殖。
@#@为什么?
@#@尘埃本无特别,只是配合了从窗子照射进来的充足阳光,正好形成了特别刺激飞虫繁殖兴奋的温床,大量飞虫聚集在此,以超常的激情繁殖,于是给蜘蛛提供超常集中的美餐,蜘蛛超常聚集,又吸引了燕子聚集留连,燕子吃饱了,就近在大厦上方便解决问题的结论是:
@#@,三、5W1H案例二,三、5W1H案例三,三、5W1H案例四,首先考虑该项工作有无取消的可能性。
@#@如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度,这便是最有效果的改善。
@#@例如,不必要的工序、搬运、检验等,都应予以取消,特别要注意那些工作量大的装配作业;@#@如果不能全部取消,可考虑部分地取消。
@#@例如,由本厂自行制造变为外购,这实际上也是一种取消和改善。
@#@,如果活动圈或辅导员理解编号原则进行自行编号,审批流程就变为:
@#@,结果:
@#@节省了一个作业步骤,提高了工作效率。
@#@,ECRSE(取消),三、5W1HECRS(流程分析),合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。
@#@如工序或工作的合并、工具的合并等。
@#@合并后可以有效地消除重复现象,能取得较大的效果。
@#@当工序之间的生产能力不平衡,出现人浮于事和忙闲不均时,就需要对这些工序进行调整和合并。
@#@有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行,也可以考虑能否都合并在一道工序内。
@#@,高明的演奏家,一人同时操作多种乐器,ECRSC(合并),三、5W1HECRS(流程分析),重组也称为替换。
@#@就是通过改变工作程序,使工作的先后顺序重新组合,以达到改善工作的目的。
@#@例如,前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。
@#@,自助餐,把不值钱的炒饭、炒面、烤薯条等排在前面,虾、刺身、生蛎等贵重者放在后面,节省贵重的菜肴材料费。
@#@顾客们取菜之初,难免犯有多多益善之毛病,把这些炒饭、炒面、烤薯条装满一盘子之后,才发现后面一些明虾、冬茹、乳鸽等美味食物,可是盘中已无多容身之地,只好少拿一些。
@#@,ECRSR(重组),三、5W1HECRS(流程分析),生活实例:
@#@电视机遥控器取代人工开关电视、及调频道,简化了工作,经过取消、合并、重组之后,再对该项工作作进一步更深入的分析研究,使现行方法尽量地简化,以最大限度地缩短作业时间,提高工作效率。
@#@简化就是一种工序的改善,也是局部范围的省略,整个范围的省略也就是取消。
@#@,ECRSS(简化),三、5W1HECRS(流程分析),五、QC七大手法,鱼骨图追原因,柏拉图找重点,直方图显分布,散点图看相关,柱形图看结果,雷达图看结果,趋势图看保持,1、PDCA循环管理理念,2、5W1H与QC七大手法,主要内容,3、常用管理工具制作,4、常用管理工具应用,1,查检表,2,4,6,8,甘特图,趋势图推移图,亲和图,柱状图、饼图,3,5,7,锐普PPT论坛chinakui首发:
@#@,常用管理工具制作,柏拉图,鱼骨图,系统图、关联图,鱼骨图、系统图、关联图,点击这里开始演示,导航视窗,亲和图,返回首页,1.明确目的及语言数据的来源,2.记录下收集到的语言数据,3.将各语言数据抄写至卡片上,确认描述的准确性和简洁性,并删除相同内容的卡片,4.依据各语言数据的亲和性(即有亲近感,所表述内容类似)将卡片分组放置,5.将各组卡片所表达的关键语以简洁的文字表述出来,完成“亲和卡”,6.如各“亲和卡”间有亲和性,则可重复“5”中的操作。
@#@最后用一个标题来汇整各“亲和卡”中的内容,完成亲和图,使用时机:
@#@1.认清事实2.打破现状,点击进入注意事项,点击这里开始演示,导航视窗,亲和图,1.明确目的及语言数据的来源,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,亲和图,1.明确目的及语言数据的来源,2.记录下收集到的语言数据,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,亲和图,1.明确目的及语言数据的来源,2.记录下收集到的语言数据,3.将各语言数据抄写至卡片上,确认描述的准确性和简洁性,并删除相同内容的卡片,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,亲和图,1.明确目的及语言数据的来源,2.记录下收集到的语言数据,3.将各语言数据抄写至卡片上,确认描述的准确性和简洁性,并删除相同内容的卡片,4.依据各语言数据的亲和性(即有亲近感,所表述内容类似)将卡片分组放置,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,亲和图,1.明确目的及语言数据的来源,2.记录下收集到的语言数据,3.将各语言数据抄写至卡片上,确认描述的准确性和简洁性,并删除相同内容的卡片,4.依据各语言数据的亲和性(即有亲近感,所表述内容类似)将卡片分组放置,5.将各组卡片所表达的关键语以简洁的文字表述出来,完成“亲和卡”,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,亲和图,点击进入注意事项,1.明确目的及语言数据的来源,2.记录下收集到的语言数据,3.将各语言数据抄写至卡片上,确认描述的准确性和简洁性,并删除相同内容的卡片,4.依据各语言数据的亲和性(即有亲近感,所表述内容类似)将卡片分组放置,5.将各组卡片所表达的关键语以简洁的文字表述出来,完成“亲和卡”,6.如各“亲和卡”间有亲和性,则可重复“5”中的操作。
@#@最后用一个标题来汇整各“亲和卡”中的内容,完成亲和图,返回首页,使用时机:
@#@1.认清事实2.打破现状,卡片上语言的描述应尽可能清晰简练。
@#@当绘制亲和图时有离群的卡片出现,可先放置一边,待亲和图完成后再确认该卡片的处理方法(参见错误范例1),注意事项,返回首页,错误范例1,系统图,分类:
@#@对策型系统图;@#@原因型系统图应用时机:
@#@当某一目的较难达成,一时又难以想出较好的方法,或当某一结果令人失望,却又找不到根本原因时。
@#@应用目的:
@#@目的方法;@#@结果原因层层展开分析,以找到恰当的方法和最根本的原因。
@#@,原因型系统图的绘制方法,点击这里开始演示,导航视窗,系统图,1.明确检讨的问题,记录在左边。
@#@如果有限制条件,记录在问题的下面,2.由问题分析“一次因”,依次列于问题的右侧,并用箭头连接,3.从“一次因”进行展开,进而分析“二次因”(可使用三Why法进行思考)。
@#@依次列于“一次因”的右侧并用箭头连接,4.依照“3”的做法,进而检讨“三次因”“四次因”一直检讨至不可展开为止,5.整理系统图中的语言描述,确认描述的准确性不会存在歧义,6.重新确认“问题”到“因”之间的关系。
@#@可依据“因为有XXX影响因素的存在,所以才造成XXX的问题”的方式进行检查,返回首页,使用时机:
@#@1.寻求目的的执行对策2.明确问题的构成因素,点击进入注意事项,点击这里开始演示,导航视窗,系统图,1.明确检讨的问题,记录在左边。
@#@如果有限制条件,记录在问题的下面,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,系统图,1.明确检讨的问题,记录在左边。
@#@如果有限制条件,记录在问题的下面,2.由问题分析“一次因”,依次列于问题的右侧,并用箭头连接,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,系统图,1.明确检讨的问题,记录在左边。
@#@如果有限制条件,记录在问题的下面,2.由问题分析“一次因”,依次列于问题的右侧,并用箭头连接,3.从“一次因”进行展开,进而分析“二次因”(可使用三Why法进行思考)。
@#@依次列于“一次因”的右侧并用箭头连接,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,系统图,1.明确检讨的问题,记录在左边。
@#@如果有限制条件,记录在问题的下面,2.由问题分析“一次因”,依次列于问题的右侧,并用箭头连接,3.从“一次因”进行展开,进而分析“二次因”(可使用三Why法进行思考)。
@#@依次列于“一次因”的右侧并用箭头连接,4.依照“3”的做法,进而检讨“三次因”“四次因”一直检讨至不可展开为止,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,系统图,1.明确检讨的问题,记录在左边。
@#@如果有限制条件,记录在问题的下面,2.由问题分析“一次因”,依次列于问题的右侧,并用箭头连接,3.从“一次因”进行展开,进而分析“二次因”(可使用三Why法进行思考)。
@#@依次列于“一次因”的右侧并用箭头连接,4.依照“3”的做法,进而检讨“三次因”“四次因”一直检讨至不可展开为止,5.整理系统图中的语言描述,确认描述的准确性不会存在歧义,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,系统图,点击进入注意事项,1.明确检讨的问题,记录在左边。
@#@如果有限制条件,记录在问题的下面,2.由问题分析“一次因”,依次列于问题的右侧,并用箭头连接,3.从“一次因”进行展开,进而分析“二次因”(可使用三Why法进行思考)。
@#@依次列于“一次因”的右侧并用箭头连接,4.依照“3”的做法,进而检讨“三次因”“四次因”一直检讨至不可展开为止,5.整理系统图中的语言描述,确认描述的准确性不会存在歧义,6.重新确认“问题”到“因”之间的关系。
@#@可依据“因为有XXX影响因素的存在,所以才造成XXX的问题”的方式进行检查,返回首页,使用时机:
@#@1.寻求目的的执行对策2.明确问题的构成因素,当绘制完成系统图后,反向的确认尤为重要,因为会直接影响到最终目的的能否达成。
@#@应以解决问题为目的,尽量将系统图展开至三、四阶。
@#@对策展开型(如例1),应以最后一阶的对策去执行;@#@构成要素分析性,应尽量以最后一阶要因进行分析检讨。
@#@,返回首页,注意事项,例1,点击这里开始演示,导航视窗,点击进入注意事项,关联图,1.确认检讨的现象,拟定讨论的问题,2.分析可能造成该问题的影响因素,3.重新组织语言后抄写至卡片上,4.用箭头表示出各张卡片之间的关系,如:
@#@由于“喝太多碳酸饮料”导致“喝太少白开水”,所以箭头就是由前者指向后者,5.依照步骤“4”将各卡片之间的相关性连接起来,6.统计卡片进出箭头的个数,进一个箭头计“+1”出一个箭头计“-1”,将结果记录在各张卡片上,7.对卡片进行分类箭头只进不出是问题箭头只出不进是主因箭头有进有出是中间因素出多于进的中间因素是关键中间因素,8.对关联图的结果进行判读。
@#@计算出平均分=箭头数/卡片数(计算结果需向上求整)。
@#@各卡片中分数为负值(即主因与关键中间因素)且绝对值大于平均分的,选定为主要影响因素,返回首页,使用时机:
@#@1.理清众多影响因素的因果关系2.找出重点改善对象,点击这里开始演示,导航视窗,关连图,1.确认检讨的现象,拟定讨论的问题,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,关连图,1.确认检讨的现象,拟定讨论的问题,2.分析可能造成该问题的影响因素,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,关连图,1.确认检讨的现象,拟定讨论的问题,2.分析可能造成该问题的影响因素,3.重新组织语言后抄写至卡片上,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,关连图,1.确认检讨的现象,拟定讨论的问题,2.分析可能造成该问题的影响因素,3.重新组织语言后抄写至卡片上,4.用箭头表示出各张卡片之间的关系,如:
@#@由于“喝太多碳酸饮料”导致“喝太少白开水”,所以箭头就是由前者指向后者,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,关连图,1.确认检讨的现象,拟定讨论的问题,2.分析可能造成该问题的影响因素,3.重新组织语言后抄写至卡片上,4.用箭头表示出各张卡片之间的关系,如:
@#@由于“喝太多碳酸饮料”导致“喝太少白开水”,所以箭头就是由前者指向后者,5.依照步骤“4”将各卡片之间的相关性连接起来,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,关连图,1.确认检讨的现象,拟定讨论的问题,2.分析可能造成该问题的影响因素,3.重新组织语言后抄写至卡片上,4.用箭头表示出各张卡片之间的关系,如:
@#@由于“喝太多碳酸饮料”导致“喝太少白开水”,所以箭头就是由前者指向后者,5.依照步骤“4”将各卡片之间的相关性连接起来,6.统计卡片进出箭头的个数,进一个箭头计“+1”出一个箭头计“-1”,将结果记录在各张卡片上,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,关连图,1.确认检讨的现象,拟定讨论的问题,2.分析可能造成该问题的影响因素,3.重新组织语言后抄写至卡片上,4.用箭头表示出各张卡片之间的关系,如:
@#@由于“喝太多碳酸饮料”导致“喝太少白开水”,所以箭头就是由前者指向后者,5.依照步骤“4”将各卡片之间的相关性连接起来,6.统计卡片进出箭头的个数,进一个箭头计“+1”出一个箭头计“-1”,将结果记录在各张卡片上,7.对卡片进行分类箭头只进不出是问题箭头只出不进是主因箭头有进有出是中间因素出多于进的中间因素是关键中间因素,返回首页,点击这里开始演示,导航视窗,关连图,1.确认检讨的现象,拟定讨论的问题,2.分析可能造成该问题的影响因素,3.重新组织语言后抄写至卡片上,4.用箭头表示出各张卡片之间的关系,如:
@#@由于“喝太多碳酸饮料”导致“喝太少白开水”,所以箭头就是由前者指向后者,5.依照步骤“4”将各卡片之间的相关性连接起来,6.统计卡片进出箭头的个数,进一个箭头计“+1”出一个箭头计“-1”,将结果记录在各张卡片上,7.对卡片进行分类箭头只进不出是问题箭头只出不进是主因箭头有进有出是中间因素出多于进的中间因素是关键中间因素,8.对关联图的结果进行判读。
@#@计算出平均分=箭头数/卡片数(计算结果需向上求整)。
@#@各卡片中分数为负值(即主因与关键中间因素)且绝对值大于平均分的,选定为主要影响因素,点击进入注意事项,返回首页,使用时机:
@#@1.理清众多影响因素的因果关系2.找出重点改善对象,卡片上语言的描述应尽可能清晰简练。
@#@应尽可能详细的连接出卡片之间的关系。
@#@使用关连图选择要因时,应清晰的展现评分过程。
@#@,返回首页,注意事项,优良范例,确定改善重点柏拉图,柏拉图的制作2015版柏拉图制作(九步快速成图).doc,熟能生巧,1、PDCA循环管理理念,2、5W1H与QC七大手法,主要内容,3、常用管理工具制作,4、常用管理工具应用,常用护理质量管理方法,常用管理工具应用,一、品管圈二、根本原因分析法三、FocusPDCA四、质量专案五、失效模式(FMEA)六、五常法,一、品管圈,RCA核心价值,一、RCA,一、RCA,1,成立RCA工作小组,还原事件经过并确认问题,收集相关资料,第一阶段:
@#@收集与确认问题,RCA具体实施步骤,2,收集资料以佐证,列出直接(近端)原因,干预,第二阶段:
@#@找出直接(近端)原因,RCA实施步骤,RCA实施步骤,如果这个原因被纠正或排除,问题还会因为相同因素而再次发生吗?
@#@,当这个原因不存在时,问题还会发生吗?
@#@,原因纠正或排除以后,还会导致类似事件发生吗?
@#@,NO,NO,NO,实施步骤,3,第三阶段:
@#@确认根本原因,根本原因,4,实施步骤,第四阶段:
@#@制定并执行改变计划,RCA实施步骤,发掘,成立RCA团队,还原经过,脑力震荡找出原因,实行措施预防再次发生,RCA的重要“点”,三、FOCUSPDCA,三、FOCUSPDCA,三、FOCUSPDCA,三、FOCUSPDCA,三、FOCUSPDCA,三、FOCUSPDCA,三、FOCUSPDCA,三、FOCUSPDCA,三、FOCUSPDCA,三、FOCUSPDCA,五、失效模式,六、五常法,聊城市第二人民医院欢迎您,感谢您的聆听!
@#@,";i:
12;s:
19199:
"基于融创素质模型的面试技巧和新人培育,2015年5月,重庆,【从业经历及特长】曾任职标杆地产、台湾及上海管理咨询机构高级顾问曾获得龙湖地产“最佳教练奖”等多个奖项15年地产管理、咨询、培训经验,咨询和辅导超过40家企业,咨询和内训的地产企业超过90家,其中10家属于全国前50强地产企业、20多家地产企业年销售额超过100亿元、分布中国26个省和直辖市。
@#@【现任】重庆融韬企业管理顾问公司合伙人清华大学长三角研究院特邀讲师北大汇丰商学院特邀讲师浙江大学经济学院特邀讲师中山大学地产MBA及总裁班特邀讲师重庆大学房地产MBA特邀讲师,黄智老师,咨询和内训的地产企业,龙湖地产、融创地产(集团、北京、重庆)、仁恒置地(集团、成都)、富力地产(集团、哈尔滨、天津)、鲁能地产、河南建业、首创地产、中航地产(集团、西安公司、天津公司)、中铁20局房地产、中交地产、中冶置业、深圳星河地产、南京明发、北京和裕地产、联东地产、北京国锐地产、首地机场地产集团、南京国际集团、南京厚地置业、航天时代置业、葛洲坝房地产、港中旅集团地产事业部、上海中星集团、上海嘉宝集团、广州地铁房地产、广州钢铁集团房地产、广东中惠熙园地产、广东美地建业、广东中垣地产、广东鼎峰地产、深圳泰然地产、深圳南益地产集团、深圳皇庭集团、浙江金帝地产、浙江祥生集团、浙江银亿地产、苏州圆融集团、杭州欣盛地产、福建融信地产、武汉光谷联合、湖南大汉城建、湖南富兴地产、郑州地产集团、郑州康桥地产、河南亚新地产、河南绿都置业、河南豫森地产、青岛新港城置业、青岛颐中地产、兰州天庆集团、昆明实力地产、云南敏大地产、昆明吉兴隆地产、贵州中天地产、安徽民生置业、广西丰泽地产、四川蓝光地产、四川长虹地产、四川富临集团、四川凯达地产、长安地产、协信地产、东原地产、华宇地产、同景地产、隆鑫地产、重庆东和恒浦地产、优图投资、尚峰地产、旭阳地产、华立地产、财信地产、北城致远置业、浦辉地产、重庆康田地产、上邦高尔夫、同天地产、渝能阳光壹佰、渝隆集团、宏西吉地产、正升置业、钰茂地产、利安地产、银星集团、重钢朵力地产、重庆汇悦地产、重庆华都营建、中湖投资、重庆云鼎实业、大足石刻影视(地产事业部)、立业地产顾问等,黄智老师咨询和培训足迹,今日研讨的目的:
@#@促进选拔到合适的新员工,促进新员工快速适应并跟上业务发展需要,实现目的的两个技巧:
@#@面试技巧新员工培育技巧,新员工选拔和培育的常见问题,面试时觉得候选人不错,但是到岗后反差挺大?
@#@专业方面的判断我们在行,软性态度不好判断?
@#@我们想要的人,对方的要求超过我们?
@#@如何让新员工更快、更全面了解并达到融创的要求?
@#@。
@#@,面试表现和实际工作反差大?
@#@,面试时说的比实际要好,面试说的最佳情况,不是通常情况,来之前期望过高,现实反差降低了积极性,工作熟悉度不同,降低了个人效能,面试官在面试时关注点有差异,有反差很正常,可以减少反差,主要内容,融创人才标准的理解?
@#@如何判断应聘者适合我们?
@#@如何在面试中吸引候选人?
@#@如何加速新人融入融创?
@#@,融创全员素质模型提炼,历时3个多月访谈调研总部及3个城市公司(天津、北京、重庆)访谈30多位融创精英涵盖各层级:
@#@S1234,M级、P级;@#@包含各个典型专业;@#@包含入司3月到入司10年;@#@与北京公司中高层干部培训2天,感受70位干部;@#@9月5日与集团及平台公司部分HR研讨9月15日与集团部分干部研讨,融创全员素质能力名称,融创全员素质能力与六大价值观关联,使命般的激情信任并尊重每一个人实现卓越的团队精神持续超越客户期望适应变化主动变革共同发展分享成功,各组在融创素质模型中选择一个素质能力重点针对所选素质能力,在重庆公司内部找一个事件或典型人物的一个案例,找出其值得赞扬的关键行为小组讨论5分钟,并派代表分享根据各组分享案例的针对性、代表性给对小组加分,规则,融创素质模型在我身边,促进大家对素质模型的理解发现和树立榜样,鼓舞士气,目的,主要内容,融创人才标准的理解?
@#@如何判断应聘者适合我们?
@#@如何在面试中吸引候选人?
@#@如何加速新人融入融创?
@#@,案例:
@#@某公司2014年一季度招聘数据分析,融创营销面试案例研讨,思考点:
@#@针对面试记录,你们是否推荐复试?
@#@关键理由(优势及担心)?
@#@2.面试纪要提问中值得借鉴和发扬的?
@#@提问中可以改善的?
@#@提醒:
@#@我们仅仅针对书面记录信息研讨(不针对某人),是否推荐?
@#@候选人的优劣势?
@#@,面试提问中较好和待改善?
@#@,融创工程师面试案例研讨,思考点:
@#@针对面试记录,你们是否推荐复试?
@#@关键理由(优势及担心)?
@#@2.面试纪要提问中值得借鉴和发扬的?
@#@提问中可以改善的?
@#@提醒:
@#@我们仅仅针对书面记录信息研讨(不针对某人),如何基于融创人才标准高效面试?
@#@,各组在融创素质模型中选择一个素质能力重点针对该项素质能力,如何在面试中判断对方?
@#@可以是提问或者其它方式。
@#@小组讨论5分钟,写在大白纸上,并派代表分享根据各组分享案例的针对性、代表性给对小组加分,规则,研讨:
@#@基于融创素质模型的高效面试,探讨如何基于融创人才标准有效面试提高面试效率(尤其对面试经验不丰富者),目的,行为事件面试的依据,理论依据是一个人“过去所为是其未来表现的最佳预测”,如果你在过去的工作中表现出较强的领导技能,你很可能在未来的工作中发挥领导力,行为事件问题,假设性问题,引导应聘者以具体实例回答可有效的收集判断依据,会得到笼统的回答,可能很模糊,而不能说明他、她的所作所为及取得的成绩。
@#@能建立良好的关系,评估其分析问题的能力和意识。
@#@(如果怎么样?
@#@),行为事件问题与假设性问题,提醒:
@#@假设性问题在面试中不应占主要地位,基于关键事件的行为面试核心三招,最骄傲?
@#@最困难?
@#@最尴尬?
@#@获奖?
@#@升职?
@#@人生转折点?
@#@申请表中含金量高的事件?
@#@,背景、任务、行为、结果(STAR),在事件中应聘者的表现与内部人员能力对比(原任、相近岗位)(比较任务、措施、结果),1,2,3,1,如何引出关键事件,2,如何利用事件追问,3,如何借此判断其能力,典型专业或情况的典型面试提问参考,营销:
@#@请举例说你一个说服他人的很困难的案例,设计:
@#@请举例说你站在甲方角度优化设计的案例,无甲方管理经验:
@#@请举例说你快速学习新东西并应用的工作案例,融创创想家半结构化行为面试提问,面试中行为事件的追问,当时的情况怎么样?
@#@Situation整体任务是什么?
@#@你的角色和定位?
@#@Task是领导交办还是你主动申请?
@#@主要的问题和困难在哪里?
@#@可以衡量指标?
@#@你做了什么?
@#@Action你是怎么分析的?
@#@与谁一起做?
@#@这个决定需要谁批准?
@#@你是怎么说服其接受的?
@#@你个人具体做了什么?
@#@花费了多长时间?
@#@主要克服了哪些困难?
@#@与别人相比你的不同措施?
@#@结果怎么样?
@#@Result有什么指标和数字衡量?
@#@领导和客户有什么反应?
@#@有没有提供后续服务?
@#@有没有总结经验教训?
@#@,也称为面试STAR,追问,泛泛的回答,*项目我们取得了很好的成效,上级也很满意。
@#@,上级对哪几方面满意呢?
@#@你们取得成功的关键因素有哪些?
@#@你们在此事中的分工?
@#@,面试中行为事件的追问,我有两次是销冠。
@#@(集团工程飞行检查得到前三名),具体业绩?
@#@(自己环比?
@#@别人情况?
@#@)背景情况?
@#@-与之前有哪些做法的不同?
@#@-事后的总结和应用或改善?
@#@-这个成绩,可以请原单位出具书面证明吗?
@#@,面试信息分析原则,实例原则,信息中以客观实例信息为主,一致性原则,一贯持续的行为(习惯),更有价值,全面性原则,从所有信息中系统地、全面地去评价,不要受某一方面的素质的影响,避免光环效应,新近性原则,最近的行为和变化,对未来也有较大影响,招聘面试时看人的六个维度、四个层面,候选人与企业的四维度匹配,岗位,专业能力、从业经历、薪酬,部门,组合(年龄、专业程度、性别、性格)、配合、薪酬,项目,商业定位、地理位置、工作难点、跨部门配合,企业,企业文化、发展机会和空间、薪酬,针对新人流失的主要原因,确定初试考察的重点能力?
@#@,融创新员工流失的主要原因?
@#@,流失的新人的典型可规避特点?
@#@,可能不适应融创的典型情况参考,针对融创面试评估表的建议,评估个人的多种方法及其效度?
@#@,常见的招聘选拔方法及效度(参考),综合评价中心(以内部发展提升为目的)360度反馈评估,结构化面试/工作案例实操,综合评价中心(以甄选招聘为目的),工作相关的个性测试/结构化行为面试,熟人介绍,非结构化面试/经验年限/教育背景,星象学、笔迹法、面相,注:
@#@这里所讲的评价中心一般包括性格测试、情景模拟、结构化面试等手段,集体面试,无领导小组,结构化申请表,背景调查,笔试,完美的预测,公文筐测试,常见的性格测试方法,PDP,MBTI职业倾向测试,卡氏16PF,九型人格,WBI工作风格测试,性格测试在面试中的应用?
@#@,招聘中选拔方法的提醒,如何减少面试和到岗后的反差?
@#@,如何规避或判断应聘者撒谎?
@#@,不同面试官对候选人看法不同?
@#@,我们想要的人,对方要求太高?
@#@,减少面试判断和工作的反差?
@#@,面试时说的比实际要好,面试说的最佳情况,不是通常情况,来之前期望过高,现实反差降低了积极性,工作熟悉度不同,降低了个人效能,面试官在面试时关注点有差异,关键行为面试、追问,面试时交底,半结构面试,高效入职引导,如何判断面试者撒谎?
@#@,不同面试官意见不一致?
@#@,共同面试,从不同角度、全面评价,共同目的是选能干活,且能活下来的,试用期都活不过的人,更耽误时间,推荐业务说“yes”,HR说“NO”,多次共同面试和沟通,逐步扩大共识,一般业务重专业、HR重素质、平衡匹配,业务部门与HR部门意见不一致,对策?
@#@,面对、接受,这是正常现象高价值的人才有较高的需求归因为薪酬竞争力不够没有意义(没有绝对有竞争力的薪酬),处理,选性价比(不是最贵的、也不是最便宜)HR负责平衡和谈判一起做好招聘判断和吸引,放下,不愿意来的人,暂时也不是我们的“菜”纳入储备人才库,等待缘分不纠结,选择合适的对象,我们看好的人,对方要求太高?
@#@,主要内容,融创人才标准的理解?
@#@如何判断应聘者适合我们?
@#@如何在面试中吸引候选人?
@#@如何加速新人融入融创?
@#@,面试的定位?
@#@,判断+吸引,卖房子:
@#@增加卖点可以卖高价!
@#@,吸引人才:
@#@增加组织吸引可以降低其要求!
@#@,如何吸引应聘者?
@#@,吸引对方,做尊重对方的专业面试官,面试后期的立体吸引,避免吸引时的误区,提炼融创及各职能亮点,面试官在面试过程中的倡导行为,使应聘者感觉轻松自然。
@#@提问要有的放矢,直接明确。
@#@尊重并鼓励应聘者。
@#@倾听,作出积极反应。
@#@少说多听,但要控制面试进程。
@#@面试过程中重点收集信息,不做反馈和承诺。
@#@及时记录重要信息(加减分事例)。
@#@减少对方往返次数和等待时间,缩短面试周期,面试官的专业?
@#@,面试流程,开场-收集信息-提供信息-结束语,氛围引导,时间把控,多少时间合适?
@#@谁说得多?
@#@如何面对面霸?
@#@,面试态度,高高在上or求贤若渴?
@#@导师or观察员?
@#@,放松-兴奋-略微紧张-放松,你认为可以提醒大家的其它面试中的问题?
@#@,这个开场白的好处?
@#@,你好,你是。
@#@吧?
@#@请坐。
@#@欢迎来到“集团”。
@#@我是岗位(如果有其他人的话,也要分别介绍)。
@#@感谢你抽时间来参加面试。
@#@我们今天的面试大约。
@#@分钟。
@#@我们今天面试的目的是为了更多地收集关于你的信息。
@#@面试的过程主要由我来提问,其他几位会补充提问。
@#@我们会在面试结束前留几分钟给你来问问题。
@#@在回答问题的时候,我们希望您能尽量用具体的、实际发生过的实例来回答。
@#@我们问的有些问题可能不容易回答。
@#@你可以略作思考后再回答。
@#@另外如果有的问题你听得不太理解,请直接提出来。
@#@你对规则都了解了吗?
@#@。
@#@那我们就开始吧。
@#@从你的简历里,我们看到。
@#@,适合初试的半结构化面试大纲参考,开场白候选人1-2分钟自我介绍个人简历中最有价值的1-2段工作经历挖掘个人最骄傲、学以致用、接受他人意见经历个人最困难(人和事)经历及追问个人以前加班强度最大的经历及成效对方关心的问题互动交流(吸引)结束语,面试中很快发现对方不合适?
@#@,快速结束面试的弊端?
@#@,最低面试时间?
@#@(初试、复试),剩下的时间可以做什么?
@#@,了解市场或企业?
@#@宣传公司?
@#@笔试?
@#@总结原因和对策?
@#@各自的利弊适用?
@#@如何借时间总结?
@#@,共同面试时面试官之间的默契?
@#@,必须参加公司内部关于招聘面试技巧的培训才能参加面试。
@#@有亲和力、较强的客户意识,尊重对方。
@#@面试人员需要给人一种好感,能够很快地与应聘者交流意见不论应聘者的出身、背景高低,面试人员都应设法去尊重应聘者所表现出的人格、才能和品质面试人员在面试结束前,告诉对方会在何时通知对方面试结果,并将应聘者送出门了解公司状况和职位要求。
@#@公司面试人员必须深入了解公司的业务情况、人员状况、用人政策、用人理念等,并需详细了解应聘者应聘职位的素质要求、岗位职责等相关情况能公正、客观地评价应聘者。
@#@面试人员应培养极为客观的个性,理智地去判断一些事务。
@#@人员招聘是为公司选拔所需人才,故不可因个人的好恶或应聘者的外表、习惯、家庭背景等非评价因素影响。
@#@能有效地面对各类应聘者,控制面试的进程。
@#@面试过程中要把握时间,注意面试内容不要偏离主题,控制面试节奏。
@#@使面试进程和目的免受破坏。
@#@,参考:
@#@*地产对面试官的要求,如何吸引应聘者?
@#@,吸引对方,做尊重对方的专业面试官,面试后期的立体吸引,避免吸引时的误区,提炼融创及各职能亮点,融创重庆公司吸引人才的亮点?
@#@最能打动人的表达?
@#@,如何吸引应聘者?
@#@,吸引对方,做尊重对方的专业面试官,面试后期的立体吸引,避免吸引时的误区,提炼融创及各职能亮点,面试后期的“四多”立体吸引(必要时),如何吸引应聘者?
@#@,吸引对方,做尊重对方的专业面试官,面试后期的立体吸引,避免吸引时的误区,提炼融创及各职能亮点,吸引应聘者时的典型误区,主要内容,融创人才标准的理解?
@#@如何判断应聘者适合我们?
@#@如何在面试中吸引候选人?
@#@如何加速新人融入融创?
@#@,新人试用期没做好的后果?
@#@,新员工流失,新人融入和成长慢?
@#@,新人的习惯和发展空间?
@#@,老员工的工作量大大增加?
@#@,新人试用期的相关观念,四招促进新人快速上手,应知应会系统,老带新的激励,转正沟通机制,狠抓一个习惯,系统帮助新人掌握应知应会?
@#@,置业顾问快速上手手册示例,融创各专业新人急需了解?
@#@,分组讨论:
@#@营销、工程、成本、设计、财务、行政等典型岗位,研讨需要了解的信息内容框架?
@#@讨论6分钟,写在大白纸上,派代表分享,如何将新人应知应会落地?
@#@,分组讨论:
@#@各典型岗位快速上手具体内容细化的分工?
@#@责任人初稿时间?
@#@讨论试行版时间?
@#@讨论5分钟,写在A4纸上,派代表分享,如何调动入职引导人的积极性?
@#@,融创入职引导人现有的奖励?
@#@,教练奖机制,带人经验分享交流机制,带新人与个人专业或管理晋升挂钩,帮助新人上手的竞赛机制,带新人对入职指导人的好处?
@#@,不同的新人转正沟通,核心目的,形式,内容,互动,纪要,应用,促进新员工强化一个好习惯,抓什么?
@#@,融创文化价值观或者素质模型之一,如何选?
@#@,根据个人面试情况,针对磨合短板,与新人商定,如何帮?
@#@,自学相关案例、指导人定期针对性沟通交流,如何评价,新人每个月总结一个案例、转正沟通交流,如何促进,案例分享和竞赛机制?
@#@入职指导人激励机制?
@#@,目的?
@#@,促进新员工理解和融入融创文化,快速高效磨合,融创全员素质能力与六大价值观,使命般的激情信任并尊重每一个人实现卓越的团队精神持续超越客户期望适应变化主动变革共同发展分享成功,哪些部门愿试行抓好新人一个习惯?
@#@,如何开始?
@#@,黄智老师的主要培训课程,核心培训课程-适合地产业务经理:
@#@地产非人力资源经理的人力资源管理团队建设课程-适合企业干部或全员内训:
@#@打造地产高效团队、房地产全员绩效管理研习营、地产版高效能人士的七个习惯房地产人力资源管理课程-适合地产人力资源相关人员参加:
@#@白银时代房地产人力资源管理、房地产实战绩效管理、房地产实战招聘管理、房地产实战培育及人才梯队建设龙湖管理系列课程-适合中高层干部公开课或企业全员内训:
@#@龙湖人力资源管理解析与应用、龙湖精细化管理演变解析与借鉴,谢谢!
@#@祝前程似锦!
@#@,联系黄智老师,公司网站:
@#@,";i:
13;s:
3053:
"护生职业岗位能力的培养,长沙民政职业技术学院颜丽霞,目录,影响护生职业能力的因素,护生未来职业岗位,最初照料,疾病为中心,健康为中心,人性化服务时代,单纯业务和任务思维,为病人提供整体的护理,居家生活照顾,关注一切与健康有关因素,病人为中心,职业能力:
@#@是职业角色从事一定岗位工作所需的个体能力,它有知识、理解力和技能诸要素构成。
@#@彼此之间相互联系,作为一个有机整体共同起作用。
@#@护理职业能力:
@#@是护士应具备的职业修养,是护士通过培养、教育、自我修养、自我锻炼而获得的一系列知识技能、行为习惯、文化涵养、品质特点的综合.,一、护理职业能力,护理职业能力,影响护生职业能力的因素,职业能力的理解,学生自身因素,教师因素,实践与环境因素,二、影响护生职业能力的因素,沟通能力,表达能力,观察能力,反应能力,职业形象,二、护生职业能力培养,实习前培养方法,实习前培养方法,单一实验项目整合为综合性实验项目,实习前培养方法,实习前培养方法,互动教学、体验教学教会护生使用有温暖感的眼神、表情、手势、肢体语言等技能,掌握交流技巧。
@#@,实习前护理培养方法,实习前护理培养方法,实习前培养方法,丰富学生课外生活,促进职业素质的提高,实习前培养方法,培育基础素质,实习前培养方法,实习前培养方法,提高教学质量,护生职业能力培训,岗前专题教育讲座,轮岗培训,特色带教队伍建设,考核评价,实习期间培养方法,核心能力(CoreCompetency)核心能力就是在企业及人的能力体系中处于核心地位的能力,又经常被称为是核心竞争力,具有普遍性、可迁移性、工具性、必备性、重要性和教育指导的特点。
@#@,三、护生核心能力的培养,1998年美国修订的护士核心能力框架,Lenberg对护士核心能力描述,2003年ICN对护士核心能力的定义,在ICN定义上的发展,护士核心能力的研究是一个不断发展、完善的过程。
@#@,Lenberg对护士核心能力描述,评判性思维能力,3,管理能力,5,护士职业核心能力,是指护理教育应着重培养的、护理专业人员必需具备的最主要的能力;@#@是“从事护理服务的能力”,是心理、知识、素质、技能、态度等在护理服务中的外在综合表现,包括三个层次。
@#@,Textinhere,护士核心能力,核心能力的特征,如何培养和提高?
@#@,护生核心能力的培养,转变护理教育模式,注重学生综合能力的培养,开展多种教学方式,提高学生评判思维能力和合作能力,建立紧密结合临床、院校合作培养的模式,注重实验教学,提高学生护理操作和动手能力,增设人文和职业道德方面的课程,提高学生的人文职业素养,建立发展性评价体系,强调激发学生的学习兴趣,Thankyou!
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