20140918《医院精细化运营绩效管理实务》PPT文件格式下载.ppt
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绩效工资分配方案设计与存在的主要问题第八部分:
医院精细化运营成本核算第九部分:
第九部分:
医院成本核算与绩效管理执行常遇到的问题及处理,9,第一部分:
医改新形势变化,1.中共中央国务院关于深化医药卫生体制改革的意见:
改革人事制度,完善分配激励机制,推行聘用制度和岗位管理制度,严格工资总额管理,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。
2.关于公立医院改革试点的指导意见深化公立医院人事制度改革,完善分配激励机制。
科学合理核定公立医院人员编制。
建立健全以聘用制度和岗位管理制度为主要内容的人事管理制度。
以专业技术能力、工作业绩和医德医风为主要评价标准,完善卫生专业技术人员职称评定制度。
合理确定医务人员待遇水平,完善人员绩效考核制度,实行岗位绩效工资制度,体现医务人员的工作特点,充分调动医务人员的积极性。
3.新医院财务制度第五条医院财务管理的主要任务是:
科学合理编制预算,真实反映财务状况;
依法组织收入,努力节约支出;
健全财务管理制度,完善内部控制机制;
加强经济管理,实行成本核算,强化成本控制,实施绩效考评,提高资金使用效益;
4.国家卫生计生委、国家中医药管理局2013年12月26日发布了联合制定的加强医疗卫生行风建设“九不准”,明确禁止将医疗卫生人员个人收入与药品和医学检查收入挂钩;
不准开单提成等行为。
关于进一步加强医疗卫生行风案件查办工作的通知,要求以零容忍态度,严肃查处医疗卫生系统损害群众利益的不正之风案件。
对发生重大行风案件和不正之风长期滋生蔓延的地方和单位,实行“一案双查”,既要追究当事人的责任,又要依纪依法追究有关职能部门(科室)负责人、分管领导或主要负责人的领导责任。
10,1、政策环境变化,5.中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定,加快公立医院改革,落实政府责任,建立科学的医疗绩效评价机制和适应行业特点的人才培养、人事薪酬制度。
6.公立医疗机构医疗服务廉洁风险防控规则实时有效遏制收受“红包”、回扣、过度检查治疗、乱收费等损害群众利益问题的发生,规范诊疗服务行为。
7、国家卫生计生委、财政部、中央编办、国家发展改革委和人力资源社会保障部近日联合印发了关于推进县级公立医院综合改革的意见指出:
意见提出,一是创新编制管理,在核定县级公立医院人员编制总量基础上实行动态管理,逐步实行编制备案制;
二是改革人事制度。
落实县级公立医院用人自主权,优化人员结构。
通过全面推行聘用制度和岗位管理制度,变身份管理为岗位管理,建立能进能出、能上能下的灵活用人机制;
三是建立适应行业特点的薪酬制度。
结合医疗行业特点,建立公立医院薪酬制度,完善收入分配激励约束机制。
严禁给医务人员设定创收指标,严禁将医务人员收入与医院的药品、检查、治疗等收入挂钩;
四是建立科学的绩效评价机制,围绕公益性质、运行效率、群众满意度考核医院,围绕社会效益和工作效率考核医务人员。
11,医院预算管理办法,国家对医院实行“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”的预算管理办法。
地方可结合本地实际,对有条件的医院开展“核定收支、以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明”等多种管理办法的试点。
定项补助的具体项目和标准,由同级财政部门会同主管部门(或举办单位),根据政府卫生投入政策的有关规定确定。
医院要实行全面预算管理,建立健全预算管理制度,包括预算编制、审批、执行、调整、决算、分析和考核等制度。
国家卫生和计划生育委员会:
部门预算执行管理暂行办法即将出台,12,公立医疗机构医疗服务廉洁风险防控规则,开展医疗机构医疗服务廉洁风险防控,主要是针对医疗机构内医、药、护、技等从业人员的执业行为,利用信息技术的自动筛查、自动对比、自动排序、自动公示功能,查找可能存在的问题或需进一步审查的重点,实时有效遏制收受“红包”、回扣、过度检查治疗、乱收费等损害群众利益问题的发生,规范诊疗服务行为。
内部控制,财政部行政事业单位内部控制规范(试行)2014年1月1日起施行。
财会201221号原卫生部关于印发医疗机构财务会计内部控制规定(试行)的通知卫规财发2006227号,14,医改对医院提出的挑战,医保基金支付制度改革(病种限费)医院经营将日趋困难医患关系紧张,医疗纠纷激增,社会对医疗的评价低医院利润下降,现金收入未相对增加,形同医保点菜医院买单,医院更陷入困境。
财政补贴资金不到位,补贴逐步按项目药品零差价、政府统一招标、打击药品回扣,药品收益下降医疗技术收费价格提高受制因素太多,涨价困难卫计委:
九不准,15,李克强总理:
医改的三篇文章,县级公立医院综合改革电视电话会议4月4日在京召开。
中共中央政治局常委、国务院总理李克强作出重要批示,批示指出:
县级公立医院是我国医疗卫生服务体系的主体,服务9亿农村居民,是解决群众看病难、看病贵的关键环节。
当前深化医改正处于爬坡过坎的紧要关头,要全力以赴打好这场攻坚战。
各地区、各有关部门要继续以县级公立医院改革为突破口,按照上下联动、内增活力、外加推力的原则,下足工夫做好破除以药补医、创新体制机制、充分调动医务人员积极性三篇大文章,用中国式办法着力破解医改这个世界性难题,实现人人享有基本医疗卫生服务的目标。
16,2014年县级公立医院综合改革试点工作,(十四)结合医疗行业特点,改革完善医务人员薪酬制度,稳步提高医务人员收入水平。
完善收入分配激励约束机制,根据绩效考核结果,合理拉开医务人员收入差距,重点向临床一线、关键岗位、业务骨干和作出突出贡献的人员倾斜,可以探索院长年薪制。
严禁给医务人员设定创收指标,严禁将医务人员收入与医院药品、检查、治疗等收入挂钩。
(十五)健全县级公立医院的绩效考核制度,将公益性、运行效率、群众满意度等作为考核的重要指标,考核结果与财政补助、工资水平等挂钩,并向社会公开。
(十八)严格控制医药费用不合理过快增长,加强临床路径和诊疗规范管理,加强对高额医疗费用、抗菌药物、贵重药品以及高值医用耗材使用等的回溯检查力度,做好医疗费用增长情况的监测与控制,及时查处为追求经济利益的不合理用药、用材和检查检验等行为。
(十九)积极推进医院信息化建设和信息公开。
建立完善医务人员管理信息系统和考核档案,记录医务人员各项基本信息、年度考核结果以及违规情况等。
17,新医改对医院绩效工资分配制度的挑战,长期形成的按照收支结余提成模式造成看病贵医疗技术收费价格低于成本定价靠多检查防范医疗风险和增加收入的模式受到检查结果互认的冲击靠多买药获得药品利润随着药品集中招标及零差价收益进一步压缩,医院绩效工资分配如何面对新形势,1、目标管理:
行政调控2、预算控制:
费用约束3、绩效考核:
考核体系4、精神激励:
道德提升,第二部分:
医院精细化运营绩效管理综述,1.绩效是什么2.管理是什么3.医院绩效管理涵义4.绩效管理故事分享5.医院为什么要开展绩效管理,1.绩效是什么,绩效是什么效率:
在规定的时间内取得效果效益:
用多少资源产生多少效益绩效是绩与效的组合绩就是业绩、成绩效就是效率、效果、态度、品行、行为、方法、方式,绩效的概念,绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应付责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为价值。
绩效,行为是员工的所作所为,而绩效是员工所作所为创造的价值,行为,结果,2、管理是什么,计划组织控制激励管理是依理来管,“管”字拆开来是“个个官”三字。
可见“官个个会管”!
“理”就不这么简单了。
天理、物理、法理、伦理、情理、事理,是“管”的依据,治理、清理、料理是“管”的过程,条理、合理、在理就应该是“管”的结果了。
“管理”=“管+理”管理就是让人做正确的事并取得成果,既是科学,更是一门艺术,无穷尽,管理权是什么,管理的前提假设条件:
人是经济人是考核权是奖惩权,3、医院绩效管理涵义,是整合医院各项管理的平台是实现医院绩效目标的有效管理工具绩效管理是指为了达成组织目标,通过持续的信息沟通,推动团队和个人做出有利于目标实现的行为,达成组织所预期的利益和产出。
绩效管理是一个完整的系统,包括绩效目标的明确、绩效的实施、绩效的评价和诊断、绩效改进的措施等四个阶段。
医院绩效管理体系,业务科室利润预算资金预算管理科室费用预算资金预算科室财务类KPI,战略及目标行动规划年度经营规划医院预算医院KPI,年度营运计划业务收入预测提供服务计划科室非财务类KPI,考核频率每日每周每月每季度每年预算实际执行情况平衡分数卡、目标管理医院科室,每日每周每月每季度每年,医院绩效管理,讲求效率与效益设定衡量标准有效的资源运用财务:
资金、资产、设备、材料人事:
适才、适所、纪律、修练资讯:
迅速、正确、整合、实用考核、差异、分析、改善激励制度,医院绩效管理循环,Who2003报告医院绩效范畴,29,临床效果:
技术质量、循证医学、健康获得、个体和人群的健康结局。
以病人为中心;
对病人的反应性(以病人为导向,即时关注,提供社会支持,选择提供者,良好的基本生活设施配置)、满意度、求医经历(尊重、保密、自主、交流)效率:
资源、财务、技术、人员结构安全性:
病人安全和员工的安全、结构、过程员工:
健康、福利、满意度、发展反应性:
可及性、持续性、健康促进、公平、对人群需要变化的调整适应能力医院文化及其他,卓越医疗机构组织绩效结果,医疗保健结果与服务提供结果。
患者及其他顾客方面的结果。
主要评价指标有患者满意度、患者忠诚度、患者投诉、患者表扬等;
财务与市场结果。
主要评价指标有:
业务收入、利润、现金周转期、净资产收益、资金回报、市场地位、市场份额、业务成长指标、新近市场、新服务人口、新医疗保健服务收入占比;
工作人员与工作系统结果,主要评价指标有:
安全、缺勤、离职、员工满意度、员工投诉(抱怨);
组织有效性结果,主要评价指标有,内部相应指标:
周期时间、周转时间、利用率、浪费削减;
战略性指标:
创新率、新医疗服务导入时间、电子技术应用;
供应链指标:
库存的减少、质量与生产率的提高、电子交换方面的改进、供应链管理成本的降低;
领导和社会责任结果等主要评价指标有患者安全数据、工作人员资质和认定情况、外部审核、专业程度检验、设备利用审查结果、财务健全、公益性等,通过对医院战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效成绩用于医院日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种循环管理活动。
绩效管理是上下级的沟通过程:
绩效管理强调跟踪与反馈,绩效管理体系的核心思想是绩效持续改进,医院绩效管理的涵义,医院绩效管理注意事项,充分体现不同劳动成果、工作效率、职业风险等,使对医院有贡献者得到合理的相应回馈,间接促进作业流程改善,提高工作效率,增加收入降低成本,让员工在致力为医院为部门创造效益时,不忘兼顾医疗质量,利用绩效考核,促进员工积极提高效率增加营收,同时也提升了个人收入,创造双赢局面,建立奖金二次分配机制,充分体现科室与个人价值,平衡医、教、研均衡发展,朝向医院发展的战略目标,不影响职工的现有薪酬水平,以减低员工面临新制度的反弹,强调在编职工与合同职工奖金的公平性,并平衡部门之间的差异,有效改善医院内部矛盾,绩效管理VS绩效考核,有七个人曾经住在一起,每天分一大桶粥。
要命的是,粥每天都是不够的。
一开始,他们抓阄决定谁来分粥,每天轮一个。
于是乎每周下来,他们只有一天是饱的,就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。
强权就会产生腐败,大家开始挖空心思去讨好他,贿赂他,搞得整个小团体乌烟障气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会,互相攻击扯皮下来,粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法:
轮流分粥,但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。
为了不让自己吃到最少的,每人都尽量分得平均,就算不平,也只能认了。
大家快快乐乐,和和气气,日子越过越好。
同样是七个人,不同的分配制度,就会有不同的风气。
所以一个单位如果有不好的工作习气,一定是机制问题,一定是没有完全公平公正公开,没有严格的奖勤罚懒。
如何制订这样一个制度,是每个领导需要考虑的问题。
4、绩效管理故事分享分粥,绩效管理故事分享-好制度将坏人变成好人给我们带来的启示,18世纪末,英国原始资本主义“贫富两极分化”的弊端越来越突出。
一些贫民甚至成为到处流浪的“流民”。
为了惩罚这些犯人,英国政府决定把他们发配到澳大利亚去。
英国政府为了方便省事,便把运送这些犯人的工作“外包”给私人商业船只,由一些私人船主承包从英国往澳大利亚大规模运送犯人的工作。
运往澳大利亚的犯人在船上的平均死亡率高达12%,其中有一艘船运送424个犯人,中途死亡158个,死亡率高达37%!
自从实行“到岸计数付费”的办法以后,犯人的死亡率降到了1%以下,有的船只甚至创造了零死亡记录。
第一种制度安排,采用预付款的方式。
其结果是:
船长唯利是图,草菅人命由普通商人变成了坏人。
第二种制度安排,采用行政监督的形式。
官员被收买,官商勾结,合谋图财害命普通官员变成了腐败官员。
第三种制度安排(道德教育),苍白无力,无济于事。
第四种制度安排,将船长的利益与“犯人安全到达”的政府需要相结合,利用利益联动机制,将“唯利是图,草菅人命”的船长,变成了好人制度学意义上的好人。
5、医院为什么要开展绩效管理,从医院自身经营角度来分析,医院为什么要开展绩效管理,从绩效管理体系与医院价值链的关系来分析,绩效管理能解决医院管理中的问题,医院为什么要开展绩效管理,管理计划,医院的目标、经营业绩驱动因素构成了医院的整体行动计划根据一体化集成原则,行动计划从医院高层开始逐层制订分解医院层面的整体行动计划制定科室行动计划,优化科室的关键业务活动,制定出科室的非财务类关键绩效指标医院各级通过绩效考核指标落实责任,并及时反应行动计划和预算的执行情况,绩效管理体系与业务规划的关系,绩效管理,绩效管理,医院,科室,管理计划,目标,关键业务活动,非财务类关键绩效指标和目标,目标,关键业务活动,非财务类关键绩效指标和目标,绩效管理,个人,管理计划,目标,关键岗位职能,非财务类关键绩效指标和目标,医院绩效管理的意义,
(一)绩效管理是提高绩效的有效途径绩效管理,可以帮助实现其绩效的持续发展;
促进形成一个以绩效为导向的医院文化;
激励员工,使他们的工作更加投入;
促使员工开发自身的潜能,提高他们的工作满意感;
增强团队凝聚力,改善团队绩效;
通过不断的工作沟通和交流,发展员工与管理者之间的建设性的、开放的关系;
给员工提供表达自己的工作愿望和期望的机会。
(二)绩效管理可以促进质量管理KathleenGuin指出,“实际上,绩效管理过程可以加强全面质量管理。
因为,绩效管理可以给管理者提供管理的技能和工具,使管理者能够将全面质量管理看作组织文化的一个重要组成部分”。
可以说,一个设计科学的绩效管理过程本身就是一个追求“质量”的过程达到或超过内部、外部客户的期望、使员工将精力放在质量目标上等。
(三)绩效管理能满足由于组织结构的调整而带来的管理的变化组织结构调整后,管理思想和风格也要相应地改变,如:
给员工更多的自主权,以便更快更好地满足客户的需求;
给员工更多的参与管理的机会,促进他们对工作的投入,提高他们的工作满意感;
给员工更多的支持和指导,不断提高他们的胜任特征等等,而所有这一切都必须通过建立绩效管理系统,才能得以实现。
医院绩效管理五个原则,1.绩效管理就是沟通2.绩效管理的首要目的是完成任务3.绩效考核的指标应尽可能少4.绩效管理最大的挑战是提高知识工作者的生产率5.在绩效管理中,“做”比“说”重要,绩效管理的意义及重要性,“战略绩效”主线,对于战略考虑事项给予重点绩效倾斜,绩效制度的形成,医院精细化化运营绩效管理,1.龙头:
绩效管理思想2.龙骨骨架:
绩效组织框架3.肌肉组织:
绩效管理制度4.血液系统:
绩效工资核算5.神经系统:
绩效考核,第三部分:
绩效管理方案设计的步骤,1.全体员工理念转变2.如何开展前期的调研3.岗位说明书如何编制4.岗位价值如何计算与评价5.科室综合价值评价及应用6.绩效考核指标如何设计,1.全体员工理念转变,会议培训、内训、外训宣传发动统一思想提高认识,2.如何开展前期的调研,项目组先期对医院综合情况进行了解,搜集整理相关资料,做好前期了解和分析,现场实地观察,领导及中层主管访谈,做出初步印象判断。
问卷调查,项目组将发放调查问卷,对医院绩效、人力资源管理、成本管理、制度建设、营销、战略、服务等方面的现状进行调研,待调查问卷收回后,项目组将对收集的数据进行统计分析,并结合我们项目组的现场走访及访谈,最后将会整理形成医院绩效管理诊断报告,报告将陈述和表现医院员工对医院管理现状的反映。
由于参与该调查的员工涉及到医院的各个岗位、各个专业、各个年龄段和各层次学历人员,既具有普遍性,又有代表性,按照有关调查原理,该调查所收集的数据真实、可靠,具有较强的应用价值,可以为院领导对医院存在的问题以及制定下一步的工作计划提供有力的帮助。
3.岗位说明书如何编制,工作岗位分析岗位说明书编制岗位价值评价,工作岗位分析,工作岗位分析:
对岗位存在的时间、空间范围作出科学的界定,然后再对岗位内在活动的内容进行系统的分析,即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料,以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素逐一进行比较、分析和描述,并作出必要的总结和概括。
根据岗位自身的特点,明确岗位对员工的素质要求,提出本岗位员工所具备的,诸如知识水平、工作经验、道德标准、心理品质、身体状况等方面的资格和条件,52,52,岗位工作分析,薪酬福利,绩效考核,价值创造,价值评估,价值分配,做得如何,价值链,激励性,再循环,怎么做?
做什么?
谁来做?
人力资源价值链,53,岗位任务定量分析表,20,任务很重,与所有岗位都要发生联系,实现任务的步骤多且复杂,4,15,任务较重,与其它岗位联系较多,实现任务的步骤较复杂,3,10,任务一般,与其它岗位有一定联系,实现任务的步骤有一定的复杂,2,5,任务较少,与其它岗位关系不大,实现任务的步骤较简单,1,分值,任务的属性,等级,岗位职责定量分析表,25,工作失误造成的信誉及经济损失巨大或医院形象严重受损,5,20,工作失误造成的信誉及经济损失很大或影响业务的拓展,4,15,工作失误造成的信誉及经济损失较大,3,10,工作失误造成的信誉及经济损失一般,2,5,工作失误造成的信誉及经济损失较小,1,分值,责任的属性,等级,岗位要求知识水平分析,1)文化程度。
胜任本岗位工作所应具有的最低学历或同等学力。
2)专门知识。
胜任本岗位工作所应具有的专业基础知识与实际工作经验。
3)政策法规知识。
即应具备的政策、法律、规章或条例方面的知识。
4)管理知识。
应具有的管理科学知识或业务管理知识。
5)外语水平。
因专业、技术或业务工作需要,对一种或两种外语应掌握的程度。
6)相关知识。
本岗位主体专业知识以外的其他知识。
知识要求采用精通、通晓、掌握、具有、懂得、了解6级表示法。
56,岗位分析的意义,1.按岗设人,是什么样的人能适合这个岗位,这个岗位对人有什么样的职责要求。
2.它还要找出如何才能更好地完成这项工作的外部条件、协调关系和判断标准(工作权限、工作关系、业绩标准)。
3.通过岗位定位把工作与战略联系起来,通过战略导向的岗位分析,我们可以知道该岗位在医院战略中的价值和作用。
4.岗位分析中所包含的信息7W:
用谁(Who);
做什么(What);
何时(When);
在哪里(Where)Who);
在哪里(Where);
如何(How);
为什么(Why);
为谁(Forwhom)。
57,岗位分析的作用,实现战略传递:
通过岗位分析,可以明确岗位设置的目的,从而找到该岗位如何来为医院整体创造价值,如何来支持医院的战略目标与科室目标,从而使医院的战略能够得以落地。
明确岗位边界:
通过岗位分析,可以明确界定岗位的职责与权限,消除岗位之间在职责上的相互重叠,从而尽可能地避免由于岗位边界不清导致的扯皮推诿,并且防止岗位之间的职责真空,使医院的每一项工作都能够得以落实。
提高流程效率:
通过岗位分析,可以理顺岗位与其流程上下游环节的关系,明确岗位在流程中的角色与权限,消除由于岗位设置或者岗位界定的原因所导致的流程不畅,效率低下等现象。
实现权责对等:
通过岗位分析,可以根据岗位的职责来确定或者调整医院的授权与权力分配体系,从而在岗位层面上实现权责一致。
强化职业化管理:
通过岗位分析,在明确岗位的职责、权限、任职资格等的基础上,形成该岗位工作的基本规范,从而为员工职业生涯的发展提供牵引与约束机制。
58,目标规划,基本职责,任职资格,任务内容,工作权限,知识技能,工作环境,软件条件,硬件设施,工作流程,工作方法,策略计划,怎么做?
什么条件?
岗位工作分析的内容,59,岗位说明书编制,根据工作岗位分析,按照一定的程序和标准,以文字和图表的形式加以表述,最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。
撰写岗位说明书特别注意对岗不对人对事不对人职责既不可夸大也不可减小医院岗位说明书原则上一年一次修订,将被应用于医院员工的招聘、选拨、培训、绩效考核、薪酬分配、人事调配、职业生涯规划等领域。
60,60,4.岗位价值评价,我国公立医院现在大多数依然沿用着计划经济时代的事业制岗位设置,很多医院没有进行过岗位评价,这些医院岗位的待遇无法真实反映该岗位的实际价值,61,61,责任因素,知识技能因素,心身程度因素,工作环境因素,风险控制的责任成本控制的责任指导监督的责任内部协调责任外部协调的责任工作结果的责任组织人事的责任法律上的责任决策的层次,最低学历要求知识多样性熟练能力工作复杂性工作经验工作的灵活性写作能力思维能力综合能力,工作压力程度精力集中程度健康体力要求心理性相要求工作紧张程度工作均衡性,职业
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