管理组织.ppt
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第五讲企业组织,一、组织的基本概念,组织有三种含义:
即财产组织、管理组织和作业组织。
财产组织是反映和处理企业资本的构成、资本连接和收益分配的关系。
管理组织是通过组织设计、建立组织机构、确定职能、职责和职权、协调关系,从而将组织内各个要素结成一个有机整体,保证组织目标的实现。
作业组织是将企业的生产经营活动从原材料采购到产品或者服务销售的整个过程进行计划和组织。
二、财产组织,从企业的出资方式和债务责任来划分,企业的财产组织形式有三大类型:
即个人独资企业、合伙制企业和公司制企业。
1、个人独资企业,个人独资企业是指一个人出资,并且由出资者个人所有、个人控制和经营管理,出资者对企业的债务承担无限责任的企业。
个人独资企业的优缺点很明显,比较适合零星分散的小规模企业,如农业、零售业、服务行业等。
2、合伙制企业,合伙制企业是由两个或两个以上的个人共同出资、共同经营、共同所有和控制,所有出资人对企业的债务承担连带无限责任的企业。
合伙制比较适合规模较小的企业,尤其适合那些业主的个人信誉和个人责任具有很大重要性的行业,如律师事务所、会计师事务所和管理咨询公司等。
3、公司制企业,公司制企业是由两个或者两个以上的出资者出资,依法定的条件和程序而设立的、具有独立人格的“法人”企业。
根据中华人民共和国公司法规定,公司制企业有两种形式:
有限责任公司和股份有限公司。
A、有限责任公司,有限责任公司是不公开募股,而由为数不多的股东出资组成的企业。
具有以下一些基本特征:
第一、按照各国公司法的规定,有限责任公司的股东人数不能很多,美国和日本规定不能超过30人、我国规定不能超过50人。
第二、有限责任公司的资本无需划分成等额的股份,也不公开发行股票,股权不能自由买卖和转让。
第三、有限责任公司的董事和高层管理人员一般是股东,企业的所有权和经营管理权分离程度不高。
第四、有限责任公司成立、歇业、解散的程序都比较简单,企业不需要向公众公开披露财务报告。
许多中小企业往往采用有限责任公司的形式,既可以享受政府对法人组织给予的税收等优惠和法人制度的好处,又能够保持少数出资人的封闭式经营管理。
B、股份有限公司,股份有限公司是把企业的全部资本划分为等额的股份,公开发行代表股份的有价证券股票,而且股票可以自由买卖或者转让的企业。
具有以下一些基本特征:
第一、股份有限公司的股东人数不得少于法定人数,股东可以是自然人,也可以是法人。
第二、股份有限公司可以通过向社会公开发行股票来募集资金,自然人或者法人通过认购股票而取得一定股权,成为股东。
但是股东不能退股,但是可以在证券市场上买卖股票而转让股权。
第三、股份有限公司必须定期向社会公众公开披露经营状况和财务报告,使企业的经营状况和财务状况置于社会公众的监督之下。
股份有限公司有着其他企业组织形式所没有的优点,而且对社会经济发展起到了重要的作用:
第一、股份有限公司是一种筹集巨额资本的有效组织形式,可以为企业提供便利、快捷的筹资渠道;也为社会公众提供了简便、灵活的投资场所;同时使一些需要巨额资本的产业得以迅速建立。
第二、股份有限公司有利于分散投资风险,特别是在企业规模很大、风险也很大的情况下,可以使许许多多投资者共同来承担风险。
第三、股份有限公司有利于资本产权的社会化和公众化,使企业成为公众公司,使这些企业的经营状况置于社会的监督之下。
三、组织设计,1、劳动分工,劳动分工可以提高劳动生产率和组织效率,是组织设计的首要内容。
劳动分工具有明显的优点,但是也有使劳动者对工作感到乏味,降低工作积极性的缺点。
管理者往往可以采取工作轮换,工作内容丰富化等措施来弥补专业化分工的缺陷。
2、部门化,专业分工造就了专业人员,将专业人员归类形成组织内相对独立的领域部门称为部门化。
主要有几种类型:
A、职能部门化,按组织活动的职能划分部门,如企业划分为人力资源部、财务部、市场部、制造部、研发部等部门。
B、产品或服务部门化,按组织的最终产品或服务划分部门,如汽车制造商划分为轿车厂、货车厂、越野车厂等。
C、客户部门化,按组织的服务对象来划分部门,如银行分成个人金融部、公司金融部等。
D、地区部门化,按组织主要业务地区划分部门,如跨国公司分成欧洲公司、亚洲公司、中国公司等。
实际工作中组织往往是采取几种部门化混合运用。
3、管理幅度和管理层次,A、管理幅度又称管理宽度,是一个管理人员所能有效地直接领导和控制的下级人员数。
B、管理层次是组织内纵向管理系统的等级数。
C、组织规模一定的情况下,管理层次与管理幅度成反比关系。
扩大管理幅度,可以减少管理层次;缩小管理幅度,将增加管理层次。
D、管理幅度的大小,受到许多因素的制约;有领导者和下属双方的因素;有管理问题的复杂程度;信息沟通方式等因素。
一般而言,高层管理者由于决策性、组织性的工作居多,需要更多的调查研究和思考分析,管理幅度应当适当缩小;而中层、基层管理者的管理幅度可适当加大。
E、随着管理组织不断革新和发展,采用管理幅度较大,管理层次较少的扁平型结构的组织日益增多,而采用管理幅度较小,管理层次较多的垂直型结构的组织在减少。
因为扁平型组织结构具有管理费用较低,上下级信息沟通快捷,有利于调动下属的积极性,发挥主观能动性的优点。
F、除此以外,还有集权与分权、授权、个人负责制与集体负责制等问题。
四、组织结构的类型,组织结构是通过部门、层次、职权的划分,并建立相应的责任制度,形成的一个组织系统。
1、直线型组织结构,图中的“L”表示直线部门,“F”表示职能部门或参谋部门。
直线型的组织结构的优点是:
职权关系简单明确,决策指挥快捷有效。
缺点是:
对直线主管人员要求高,最好是一个全能型的指挥者、管理者。
直线型组织结构一般适用小型组织或现场作业单位。
2、职能型组织结构,职能型组织结构的优点是:
能够适应现代化组织技术比较复杂,管理分工比较细的要求,发挥职能部门专业管理的作用,减轻直线主管人员的负担。
缺点是形成多头领导,容易造成管理混乱。
3、直线职能型组织结构,直线职能型组织结构集中了直线型和职能型组织结构的优点,即直线部门对下级有指挥权、命令权、决策权,而职能部门对下级只有建议权、业务指导权,是一种集权制的组织结构。
直线职能型组织结构一般适用外部环境比较稳定的中型组织。
4、事业部型组织结构,事业部是总公司下属的一个相对独立经营的利润中心,总公司是一个投资中心,事业部的下属是一个成本中心。
事业部型组织结构是上世纪20年代斯隆在美国通用汽车首创的。
事业部型组织结构的特点是:
“集中决策、分权经营”,即总公司只保留投资决策权、人事权、监督控制权等,其余的权力都下放到事业部,是一个相对分权的组织结构。
事业部型组织结构一般适用经营范围广泛的大型、特大型组织、跨国公司。
5、矩阵型组织结构,矩阵型组织结构适用科研部门、承担临时项目的部门。
矩阵型组织结构的优点是:
加强了各职能部门的相互联系,有较大的机动性和适应性;有利于充分发挥专业技术人员和管理人员的潜力。
缺点是:
由于实行纵向和横向的双重领导,稍有不慎就会出现扯皮现象;组织稳定性较差,人员容易产生临时观点。
6、战略联盟和网络结构,20世纪90年代,由日本公司首创的一种新型组织结构模式战略联盟和网络结构,开始在欧美国家的企业中得到广泛应用。
战略联盟(Strategicalliance)是两个或者两个以上的企业为生产或销售某种产品,彼此交换或共享资源的一种正式合作协议。
日本企业如丰田汽车公司和本田汽车公司等,就与提供汽车轮轴、变速箱和空调系统等供应商结成一系列的战略联盟。
网络结构是一个企业从长远利益出发,优化整合各种资源、尤其是人力资源,从而走出一条降低运营成本、提高产品质量的新途径。
因为网络结构可以节省运营一个复杂组织结构,需要雇用许多管理者的成本支出。
因此,越来越多的欧美企业正在借助战略联盟和网络结构模式,从国外获得越来越多的低成本投入要素,从而把企业总成本控制在低水平。
耐克公司的网络结构,耐克公司是全球最大、盈利最多的运动鞋制造商。
耐克公司成功的关键是耐克创始人和CEO菲利浦.耐特(PhilipKnight)创立的运动鞋生产和销售的网络结构。
耐特在耐克公司一开始就要求公司的组织结构模式能够使公司专注于某些职能,如设计,而把其他职能,如生产制造让其他公司来做。
当耐克公司的设计师们完成设计工作以后,就把新产品设计图传输给东南亚的供应商和制造商,他们是耐克公司的战略联盟成员。
运动鞋的鞋底设计图可能传输给了台湾的供应商,皮革鞋面设计图可能传输给了马来西亚的供应商。
这些供应商是耐克公司的战略联盟成员,负责生产运动鞋的各部份,然后把它们运送到中国的制造商那里,进行装配,这是耐克公司的又一个战略联盟成员。
最后,中国的制造商把耐克运动鞋运送到遍布全世界的分销商手中。
耐克公司的运动鞋几乎100是在东南亚制造的。
耐克公司的网络结构有两个优势:
一是低成本;二是能够对运动鞋时尚的变化迅速反应。
而且,耐克公司的组织结构保持扁平又有弹性和灵活性。
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