人力资源管理师培训讲义课件.docx
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人力资源管理师培训讲义课件
第一讲组织设立与人力资源规划
第一某些、公司组织规划和设立
一组织设计原则和办法
(一)组织设计内容
1)职能分析和工作岗位设计
2)部门化和部门设计
3)管理层次和管理幅度分析和设计
4)决策系统设计
5)横向协调和联系设计
6)组织行为规范设计
7)控制系统
8)组织变革与组织发展规划
(二)组织设计时,需考虑和分析权变因素
影响和制约组织构造因素有一下六个方面:
1)信息沟通。
2)技术特点。
重要涉及技术复杂限度和稳定性两个内容。
技术复杂限度越低,稳定性越高,越适合采用机械式、相对集权组织构造;反之,则适合采用有机式、相对分权组织构造。
3)经营战略。
构造服从经营战略(参照经营战略与组织构造关系某些)
4)管理体制。
5)公司规模。
组织构造规模和复杂性随公司规模扩大而相应增长。
6)环境变化。
外部环境越不稳定,越规定分权型组织。
(三)西方管理学家提出组织设计基本原则
管理学家厄威克比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔、韦伯等人观点
1)目的原则5)相符原则
2)职责原则6)组织阶层原则
3)管理幅度原则7)专业化原则
4)协调原则8)明确性原则
管理学家孔茨,在继承古典管理学派基本上,提出健全组织工作
15条基本原则
1)目的一致原则8)统一指挥原则
2)效率原则9)职权级别原则
3)管理幅度原则10)分工原则
4)分级原则11)职能明确性原则
5)授权原则12)检查职务与业务部门分设原则
6)职责绝对性原则13)平衡原则
7)职权和职责对等原则14)灵活性原则
15)便于领导原则
国内公司在组织构造改革实践中,也相应地提出了某些设计原则:
1)任务与目的原则6)集权与分权相结合原则
2)专业分工和协调原则7)稳定性和适应性相结合原则
3)指挥统一原则8)执行和监督机构分设原则
4)有效管理原则9)精简机构原则
5)责权利相协结合原则
二公司组织机构设立
(一)组织构造种类及特点
1直线制
直线制是一种最简朴集权式组织构造形式,又称军队式构造。
其领导关系按垂直系统建立,不设立专门职能机构,自上而下形同直线。
✧长处:
构造简朴、指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率比较高。
✧缺陷:
缺少专业化管理分工,经营管理事务依赖于少数几种人。
当公司规模扩大时,管理工作会超过个人能力所限,不利于集中精力研究公司管理重大问题。
✧合用范畴:
规模较小或业务活动简朴、稳定公司。
2直线职能制
直线职能制是一种以直线制构造为基本,在厂长(经理)领导下设立相应职能部门,实行厂长(经理)统一指挥于职能部门参谋、指引相结合组织构造形式。
✧特点:
◆厂长(经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导,各级直线管理人员在职权范畴内对直接下属有指挥和命令权力,并对此承担所有责任。
◆职能管理部门是厂长(经理)参谋和助手,没有直接指挥权,它与业务部门关系只是一种指引关系,而非领导关系。
✧合用范畴:
规模中档公司。
随着规模进一步扩大,将倾向于更多分权。
3事业部制
事业部制也成分权制构造,是一种在直线职能制基本上演变而成当代公司组织构造。
事业部制构造遵循“集中决策,分散经营”总原则,实行集中决策指引下分散经营,按产品、地区和顾客等标志将公司划分为若干相对独立经营单位,分别构成事业部。
各事业部可依照需要设立相应职能部门。
✧长处:
◆权力下放,有助于管理高层人员从寻常行政事务中挣脱出来,集中精力考虑重大战略问题。
◆各事业部主管拥有很大自主权,有助于增强其责任感,发挥积极性和创造性,提高公司经营适应能力。
◆各事业部集中从事某一方面经营活动,实现高度专业化,整个公司可以容纳若干经营特点有很大差别事业部,形成大型联合公司
◆各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。
✧缺陷:
◆容易导致机构重叠,管理人员膨胀
◆各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视公司整体利益。
✧合用范畴:
规模大、业务多样化、市场环境差别大、规定具备较强适应性公司
4矩阵制
矩阵制是由职能部门系列和为完毕某一暂时任务而组建项目小组系列构成,它最大特点在于具备双道命令系统。
✧长处:
◆将公司横向、纵向进行了较好联合
◆能在不增长人员前提下,将不同部门专业人员集中起来
◆较好地解决了组织构造相对稳定和管理任务多变之间矛盾
◆实现了公司综合管理与专业管理结合
✧缺陷:
◆组织关系比较复杂
5分公司与子公司异同
◆子公司:
受集团或母公司控制,但在法律上独立法人公司。
特点:
有自己公司名称和董事会,有对立法人财产,可以以自己名义从事业务和民事诉讼活动。
◆分公司:
母公司分支机构或附属机构。
特点:
在法律和经济上均无独立性,不是独立法人公司。
没有自己独立名称和董事会,资产是母公司资产一某些;在资不抵债状况下,母公司对其债务负责。
(二)部门构造设计涉及两方面内容
◆将公司组织划分为不同、相对独立部门
◆将它们组合起来,形成特定部门构造
(三)部门构造设计组合原则
共有三种:
◆以工作和任务为中心―广义职能制组织构造模式。
直线制、直线职能制、矩阵构造。
◆以成果为中心。
事业部制和模仿分权构造。
◆以关系为中心。
只出当前特别巨大公司或项目中。
(四)部门构造选取考虑因素:
◆公司规模大小。
规模较小,宜采用“以工作为中心”模式;规模较大,宜采用以“成果为中心”模式;特大,可考虑“以关系为中心”模式。
◆各部门工作性质。
以利润为中心,可采用事业部制;以成本或责任为中心,则适当直线制或直线职能制。
◆外部环境复杂和变化速度。
外部环境稳定,宜采用职能制;反之,可考虑事业部制。
◆公司技术状况。
技术复杂限度影响管理层次和幅度,间接影响组织构造。
◆公司成员素质。
素质高,宜采用以“成果为中心”模式;反之,则适合“工作为中心”
(五)明拟定义
组织构造:
公司生产经营活动中各个构成某些,具备各种功能单元体之间搭配、排列和组合形式。
组织构造决定组织构造,组织机构是组织构造外在体现。
正式组织:
两个或两个以上人故意识地加以协调行为或力系统。
非正式组织:
两个或两个以上个人无意识地体系化了地各种心理因素系统。
(六)设计服务和后勤性部门时应注意
◆服务和后勤部门设立必要和整个组织工作效率结合起来
◆尽量把服务部门设立在接近被服务单位所在地
◆注意服务部门社会化趋势
(七)公司组织构造设立时,
◆注意充分发挥公司内部三个系统:
1)指挥筹划系统
2)沟通联系系统
3)检查反馈系统
◆公司组织构造设立时,注意调节好四个层面:
1)决策层
2)执行层
3)管理层
4)操作层
◆
公司组织构造设立时,体现三个原则:
1)以系统为主
2)以效率为主
3)以工作为主
三如何绘制组织构造图
(一)组织系统图种类
◆组织构造图:
阐明公司各部门及职能科室、业务部门设立以及管理层次、相应关系图。
◆组织职务图:
表达各机构中所设立各种职务名称、种类图。
◆组织职能图:
表达各级行政人员或职工重要职责范畴图。
◆组织功能图:
表达某个机构或岗位重要功能图。
(二)绘制框图时应注意:
◆明确公司各级机构职能
◆将所管辖公司内容一一列出
◆将相似工作综合归类
◆将已分类工作逐项分派给下一种层次
(三)组织机构设计后实行要则:
◆命令管理系统一元化原则
◆明确责任和权限原则
◆优先组建管理机构和配备人员原则
◆分派职责原则
四公司组织诊断、调节、变革与整合
组织构造诊断:
是针对公司组织构造存在问题,通过调查分析,找出因素,提出可行改进方案,进而协助指引实行一种管理活动,它是组织构造变革一种重要环节和科学办法.
(一)组织构造诊断涉及:
1)组织机构调查
2)组织构造分析
3)组织决策分析
4)组织关系分析
(二)组织构造变革:
1)组织构造需要变革先兆:
公司业绩下降、管理效率低下、员工士气低落
2)组织构造变革程序
3)组织构造变革方式
详细三种方式:
◆改良式变革:
寻常小改小革,修修补补
◆爆破式变革:
短期内完毕组织构造重大以至主线性变革
◆筹划式变革:
经系统研究、制定全面规划,有筹划、分阶段地实行。
(三)反对变革重要因素:
◆改革冲击她们习惯了工作办法和已有业务知识技能,紧张变革会失去工作安全感
◆一部门领导与员工有因循守旧思想,不理解组织变革是公司发展必然趋势
(四)保证变革应采用办法:
◆让员工参加组织变革调查、诊断筹划,使她们充分结识改革必要性和改革责任感。
◆大力履行与组织变革相适应人员培训筹划,使员工掌握新业务知识和技能,适应改革后工作岗位。
◆大胆起用年富力强和具备开拓创新精神人才,从组织方面减少阻力。
(五)公司构造整合过程:
1)拟定目的阶段:
组织设计人员预先制定出组织目的,以使构造分化有所遵循
2)规划阶段:
通过重新建立目的,或者通过变化组织成员某些行为来达到整体目的。
3)互动阶段:
执行规划阶段
4)控制阶段:
对不合伙倾向进行控制
第二某些、组织信息采集和解决
一组织信息采集
(一)组织信息调查研究阶段环节:
第一阶段:
调研准备阶段。
通过对公司关于状况、信息、情报、资料初步分析和非正式调研,拟定调研主题内容和范畴。
1初步状况分析
2非正式调研
3拟定调研目的
第二阶段:
正式调研阶段。
这是最重要和最核心阶段。
调研人员拟定如何获取关于状况、信息、情报和资料手段与详细办法。
1决定采集资料信息来源和办法
2设计调查表格和抽样办法
3实地调查,又称现场调查。
第三阶段,成果解决阶段。
1整顿分析调查资料
2写出调研报告
(二)组织内部信息收集内容
◆决策机构效率
◆决策效率和效果
◆执行效率
◆文献审批效率
◆文献传递效率
◆各横向机构之间协调限度
◆各组织内部信息传递畅通限度
◆信息自上而下或自下而上传递速度和质量
(三)信息收集重要办法
1询问法:
当面调查询问法、电话调查法、会议调查法、
邮寄调查法、问卷单调查法
2观测法:
直接观测法、行为记录法
(四)组织信息调查研究详细规定
精确性、系统性、针对性、及时性、合用性、经济性
(五)组织信息调查研究类型
◆描述性调研:
对需要调查研究问题有关因素进行大概、关联性反映。
◆摸索性调研:
对需要调查问题范畴还不太清晰时所采用办法。
◆因果关系调研:
研究因素与成果之间联系调研活动。
◆预测性调研:
预计和评估将来一定期期内劳动力市场变化发展也许趋势。
二组织信息解决
(一)信息解决程序与内容
1)信息原始数据采集
2)信息加工
3)信息传播
4)信息存储
5)信息检索
6)信息输出
(二)组织信息分析办法
1)专家调查法2)数理记录法
3)财务报表分析法4)市场预告分析法5)态势分析法(SWOT)
第三某些、招聘实行岗位变动与人员需求预测
一岗位信息采集
◆关于岗位
✓谁从事此工作?
岗位名称是什么?
✓岗位基本任务是什么?
✓如何完毕这些任务?
使用什么设备?
✓此任务目是什么?
这个岗位任务和别岗位任务关系是什么?
✓操作者对班组和机器责任是什么?
✓工作条件如何?
◆关于工作者圆满完毕岗位任务所需具备条件
✓知识;
✓技术,涉及经历
✓受教诲限度
✓体力状况
✓智力状况
✓适应性(积极性、灵活性)
二岗位设立状况描述
◆岗位描述:
对岗位名称、劳动活动程序、责任、工作条件和环境等所进行普通阐明。
◆岗位规定:
阐明肩负某一岗位工作员工所必要具备资格条件,如经验阅历、能力、技
能、体格、兴趣等方面规定。
三理解工作分析重要流程
◆准备阶段。
准备阶段是工作分析第一阶段,重要任务是理解状况,拟定样本,建立关系,构成工作小组。
◆调查阶段。
调查阶段是工作分析第二阶段,重要任务是对整个工作过程、工作环境。
工作内容和工作人员等重要方面作一种全面调查。
◆分析阶段。
分析阶段是工作分析第三阶段,重要任务是对关于工作特性和工作人员特性调查成果进行进一步全面分析。
◆完毕阶段完毕阶段是工作分析最后阶段,前三个阶段工作都是以达到此阶段为目的,此阶段任务就是依照规范和信息编制“工作描述”和“工作阐明书”。
四岗位设立
“因事设岗”是设立岗位基本原则。
员工从工作中得到收益和报酬涉及外在报酬和内在报酬。
◆外在报酬是指:
工作、福利、晋升表扬等外在报酬形式。
◆内在报酬是指:
自我成就感、工作自由度和工作自主性等员工内在心理感受。
工作设计基本办法涉及:
泰勒所倡导科学管理办法和专业化分工,工作丰富化、扩大化等办法。
员工从工作中得到收益和报酬
理解可以改进岗位工作设计几种方面:
◆扩大工作范畴,丰富工作内容,合理安排工作任务。
◆工作满负荷。
◆劳动环境优化。
五劳动组织有关知识
劳动组织可分为公司劳动组织和社会劳动组织。
从范畴来划分,劳动组织可分为公司和社会两方面。
“分工协作”是公司劳动组织原则。
◆劳动定员定义:
劳动定员是在一定期期内和一定技术组织条件下,对公司配备各类人员所预先规定限额,或者说是公司用人数量与质量界限。
劳动定员是以公司劳动组织常年性生产、工作岗位为对象,即凡是公司进行正常生产经营所需要各类人员,都应涉及在定员范畴之内。
◆劳动定额定义:
劳动定额是在一定生产技术和组织条件下,为劳动者生产一定量合格产品或完毕一定量工作预先规定活劳动消耗量原则。
劳动定额有两种基本体现形式,即时间定额(或者工时定额)和产量定额。
此外,劳动定额还可以采用看守定额或服务定额形式。
六公司人员供应、需求、供需平衡分析
(一)人员补充需求量计算
筹划期内人员补充需求量=“筹划期内人员总需求量”-“报告期期末员工总人数”+“筹划期内自然减员总人数”
公司各部门对员工补充需求量重要涉及两某些:
◆因各部门实际发展需要而必要增长人员
◆原有员工因年老退休、退职、离休、辞职等因素发生了“自然减员”而需要补
充那一
某些人员。
(二)人力资源规划制定流程
1)核查既有人力资源。
核查既有人力资源核心在于人力资源数量、质量、构造及分布状况。
这一某些工作需要结合人力资源管理信息
系统和职务分析关于信息来进行。
2)人力资源需求预测
这一步工作与人力资源核查可同步进行,重要是依照公司发展战略规划和本公司内外部条件选取预测技术,
然后对人力需求构造和数量、质量进行预测。
人力资源需求预测办法分两类:
即直觉预测办法(定性预测)和数学办法预测(定量预测)。
3)人力资源供应预测
人员供应预测也称为人员拥有量预测,是人力预测又一种核心环节,只有进行人员拥有量预测并把它与人员需
求量相对比之后,才干制定各种详细规划。
人力供应预测涉及两某些:
一是内部拥有量预测,即是依照既有人
力资源即其将来变动状况,预测除规划各时间点上人员拥有量;另一某些是对外部人力资源供应量进行预测,
拟定在规划时间点上各类人员可供量。
4)起草筹划匹配供需
起草筹划匹配供需涉及:
◆拟定纯人员需求量
这步重要是把预测道各规划时间点上供应与需求进行比较,拟定人员在质量、数量、构造及分布不一致之处,
从而得到纯人员需求量。
◆制定匹配政策以保证需求与供应一致
这步实际是制定各种详细规划和行动方案,保证需求与供应在规划各时间点上匹配。
重要涉及:
晋升规划、
补充规划、培训开发规划、配备规划等详细行动方案。
5)执行规划和实行监控
6)评估人力资源规划
七公司人员需求预测影响因素
◆公司业务量或产量
◆预期流动率
◆提高产品或劳务质量或进入新行业决策对人力需求影响
◆生产技术或管理方式变化对人力需求影响
◆公司财力约束
八人力资源需求预测技术
◆集体预测法、
◆回归分析法、
◆劳动定额法、
◆转换比率法、
◆计算机模仿法
第四某些、公司人力资源管理制度规划
一理解人力资源管理制度规范类型
◆公司基本制度。
它是公司“宪法”,是公司制度规范中带有主线性质,规定公司形成和组织方式,决定
公司性质基本制度。
◆管理制度。
是对公司管理各基本方面规定活动框架,调节集体协作行为制度。
◆技术规范。
它是涉及某些技术原则、技术规程规定。
◆业务规范。
它是准对业务活动过程中那些大量存在、重复浮现、又能摸索出科学解决办法事物所制定作
业解决规定。
◆个人行为规范。
它是所有对个人行为起制约作用制度规范统称,它是公司组织中层次最低、约束范畴最宽,但也是最具基本性制度规范。
二理解制度化管理概念及实质
◆“制度化管理”以制度规范为基本手段协调公司组织集体协作行为,又称“官僚制”“科层制”或“抱负行政组织体系”。
由德国学者马克斯韦伯提出。
◆实质在于:
以科学拟定制度规范为组织协作行为基本约束机制,重要依托外在于个人、科学合理理性权威实行管理。
第五某些、人力资源管理费用预算
一掌握编写工资项目预算基本程序和规定
决定工资增长幅度时,取“物价指数增长水平”和“最低工资原则增长水平”两者中高一种作为调节工资原则。
二公司人力资源管理费用项目构成
◆工资项目
◆涉及到员工权益社会保险费以及其她有关资金项目
◆其她项目。
如“其她社会费用”“其她退休费用”等。
三人力资源管理成本核算有关概念及注意事项
◆人力资源成本由人力资源原始成本和重置成本两某些构成。
◆人力资源原始成本是指公司为了获得和开发人力资源所必要付出费用。
普通涉及公司在人员招募、选拔、录取、安顿、培训、考核、正常退休等一系列管理活动中所投入经费和人力。
◆人力资源重置成本指公司置换当前正在使用中人才所必要付出代价,涉及
◆
因既有人员拜别而导致公司损失以及为获得与之相应代替人员而发生人员招募录取、安顿、培训、开发等一系列活动所必须付出经费和人力。
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