物流管理专业毕业论文浅析物流成本管理.doc
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物流管理专业毕业论文浅析物流成本管理.doc
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毕业论文
学生姓名:
陈杰学号:
学院:
中南林业科技大学成教学院
专业年级:
2013级物流管理专业
题目:
浅析物流成本管理
指导教师:
(姓名)(专业技术职务)
2013年3月
深圳学历教育深圳在职研究生
目录
引言(或绪论)………………………………………………………………1
1.企业物流成本控制意义……………………………………………………2
1.1相关概念…………………………………………………………………2
1.2管理原则…………………………………………………………………3
2.企业物流成本管理存在的问题……………………………………………4
3.企业物流成本管理改进策…………………………………………………5
3.1创新物流成本管理制……………………………………………………5
3.2构建物流成本管理度……………………………………………………6
3.3多方联动降低物流本……………………………………………………7
3.4树立现代物流理念健全管理体系………………………………………9
3.5树立物流总成本观念增强全员物流成本意识…………………………9
3.6加强物流成本核算建立成本考核制度…………………………………9
3.7优化物流系统寻找低成本的切入点……………………………………10
3.8通过业务外包及供应链整合来降低物流成本…………………………11
结论……………………………………………………………………………15
参考文献………………………………………………………………………16
致谢……………………………………………………………………………16
浅析物流成本管理
作者:
陈杰指导老师:
(工作单位:
乔达国际物流邮编:
518048电话号码:
XXX)
[摘要]当今世界市场竞争日益激烈,原材料和劳动力价格利润空间日益狭小,劳动生产率的潜在空间也有限,加工制造领域的利润趋薄,靠降低原材料消耗、劳动力成本或大力提高制造环节的劳动生产率来获取更大的利润已较为困难。
因而,商品生产和流通中的物流环节被成为“第三利润源泉”[1],而保证这一利润源泉实现的关键是对物流成本的有效控制。
本文从物流成本的相关概念谈起,阐述了物流成本控制的意义。
通过对我国企业当前物流成本控制存在的问题分析,寻求加强我国企业物流成本控制的对策。
关键词:
物流管理物流成本成本控制
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前言
随着科技的迅猛发展和经济全球化趋势的增强,世界各国经济发展面临着前所未有的机遇与挑战。
现代物流作为现代经济的重要组成部分,在国民经济和社会发展中发挥着重要作用。
经济全球化大大提高了企业的物流成本,物流成本在企业各类成本中占了很大的比例,物流管理的高额成本成为制约企业开展物流管理的瓶颈。
长期以来,我们认为物流是一种没有效益的活动,把物流只看作是需要支付的费用。
大部分物流成本得不到揭示,使的物流方面浪费严重,直接影响企业经济效益。
企业经营的一个重要目标是以最小的投入换取最大的收益。
而实现这一目标的最好途径就是成本管理,但是随着原材料和劳动力价格利润空间日益狭小,物流被看作是企业最后的也是最有希望降低成本、提高效益的环节。
这种说法最早是在日本提出来年,在1962年经营学者P.德拉卡在《好运》杂志上发表文章.文章说,“物流是经济的黑暗大陆”并把物流比喻为降低成本的最后的处女地.此后,在1970年早稻田大学的西泽修教授把他的著作《流通费》的副标题写作“不为人知的第三利润源泉”[1]。
从此,“第三利润源泉”的提法流传开来,人们取得“物流是降低成本的宝库”这一共识.把由物流部门降低成本而得到的利润列为第三利润,把销售部门提高销售额得到的利润作为第一,把生产部门降低成本所得到的利润列为第二来说.而在我国现代物流发展仍处于初级阶段,物流成本犹如摆在每个企业面前的最难啃的一块硬骨头,物流成本是企业物流的黑暗大陆,还是洒满阳光的金矿?
我国现代物流成本管理理念认为今后应当把重点转移到如何应用物流成本上来,对企业的物流成本的有效控制是企业永恒的课题。
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一、企业物流成本控制的意义
(一)相关概念
1.物流及物流成本
物流:
物流的概念最初来自美国,然后经日本到中国。
最初定义物流就是将物料或商品在空间与时间上的位移。
经过二十几年的发展,对物流的概念有了更完善的认识:
《中华人民共和国国家标准·物流术语》(GB/T18354-2001)现代物流成本被定义为“物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现”,即产品在实物运动过程中,如包装、运输、储存、流通加工、物流信息等各个环节所支出人力、物力和财力的总和。
物流成本是完成诸种物流活动所需的全部费用。
其任务是尽可能降低物流的总成本,为顾客提供最好的服务。
物流成本控制,就是在物流过程中,对物流成本形成的各种因素按照事先拟定的标准严格加以监督,发现偏差就及时采取措施加以纠正,从而使物流过程中的各项资源的消耗和费用开支限制在标准规定的范围之内,以提高经济效益。
物流成本:
物流成本是指产品在空间位移(含静止)过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。
具体地说,它是产品在实物运动过程中,如,包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。
物流成本不是面积企业经营结果而是面向客户服务过程,所以物流成本的大小就具有了以客户服务需求为基准的相对性特点。
这是物流成本与企业其他成本在性质上的最大区别。
2.物流成本分类
对物流成本进行分类可以向管理者提供更多对决策产生影响的细节问题,但企业的物流活动是按照功能的不同来组织进行的,如订单处理、运输等,而且大多数企业采用帐户划分成本,物流成本无法单独列示,因此,划分物流成本任务艰巨。
企业物流成本是指企业进行采购、销售、生产等与物流相关活动的成本总和。
物流总成本是企业管理物流运作的重要指标,如何在不降低服务水平的前提下,降低物流总成本是企业的一项经营目标。
仓储作业成本:
装卸成本、检货成本、物流加工成本、补货成本、进货入库成本和验收成本。
存货成本:
库存占压资金的利息,把库存占压资金的利息加入物流成本,这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别,它把降低物流成本与加速资金周转统一起来。
运输成本:
公路运输和其他运输费用及货主费用,货主费用包括运输部门运作和装卸费用。
管理成本:
也称物流管理费用,包括订单处理成本和采购处理成本。
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(二)物流成本管理的原则
物流成本管理的基本原则可概括为以下五条:
1.经济原则。
这条原则是指因推行物流成本管理而发生的成本,不应超过因缺少管理而丧失的收益。
任何物流活动都要讲求经济效果,也都需付出一定的代价,但这种代价不能太大,不应超过建立这项管理所能节约的成本。
2.因地制宜原则。
因地制宜原则是指成本管理系统必须个别设计,适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况,不可照搬别人的做法。
具体说来,要适合特定企业的特点,要适合特定部门的要求,要适合职务与岗位责任要求,要适合成本项目的特点。
3.全员参加原则。
任何物流活动都会发生成本,都应在物流成本管理的范围之内。
任何物流成本都是人参与物流作业的成本,只能由参与或者有权干预这些活动的人来管理。
所以,每个职工都应负有成本责任。
4.领导推动原则。
由于成本管理涉及全体职工,并且不是一件令人欢迎的事情,因此必须由最高当局来推动。
5.系统性原则。
实施物流成本的系统管理可有效地克服物流成本的“此消彼长”现象。
因为系统管理是对物流活动的全过程进行统一管理,充分协调各部门、各环节的成本费用,以总成本降低为主要目的,最大程度地降低物流成本。
实施全面成本管理可加快物流合理化过程。
物流成本的系统管理认为物流作业质量、成本和时间经过协调,可以达到长期消减成本的目的。
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二、企业物流成本管理存在的问题
第一是对物流成本没有分列记账。
物流在企业财务会计制度中没有单独的项目,一般是将企业所有的成本都列在费用一栏中,因而较难对企业发生的各种物流费用作出明确、全面的计算与分析[2]。
第二是对于物流费用的核算方法的失误,不能从外部把握企业实际的物流成本。
在通常的企业财务决算表中,所表示的物流费核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流费用,相反,对于企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费、固定资产税等各种费用则是与企业其他经费统一计算,因而,从现代物流管理的角度看,企业难以从外部正确把握实际的企业物流成本。
第三是对物流成本的计算和控制分散进行。
对物流成本的计算和控制,各企业通常是分散进行,也就是说,各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本,这样就带来了一个管理上的问题,即企业间无法就物流成本进行比较分析,也无法得出产业平均物流成本值,因而无法真正衡量各企业相对的物流绩效。
第四是对物流成本的组成不能清楚地划分。
在一般的物流成本中,物流部门完全无法掌握的成本很多,例如保管费中过量进货、过量生产、销售残留品的在库维持以及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的,因此增加了物流成本管理的难度。
第五是不能从销售关联角度清楚地划分计算分类项的物流成本。
从销售关联的角度看,物流成本中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本是混在一起的,例如许多企业将销售促进费都算在物流成本中。
六是没有从物流的“效益递反”规律来对物流成本进行控制管理。
由于物流成本是以物流活动全体为对象,所以它是企业唯一的、基本的、共同的管理数据。
另一方面,物流成本中各项目间存在此消彼长的关系,亦即某些项目成本的削减,又可能引起其他项目成本的增加,因此,物流成本间各项目是相互关联的。
此外,对物流成本的乘数效应不了解,没有充分应用该效应来改进物流成本的管理和控制。
物流成本削减有乘数效果,例如,如果销售额为100亿元,物流成本为10亿元,那么物流成本削减1亿元,不仅直接产生了1亿元的利益,而且因为物流成本占销售额的10%,所以间接增加了10亿元的利益,这就是物流成本削减的乘数效应,但是企业在物流成本管理上表现出来的却往往忽视了这种乘数效应,以至于对物流成本的控制不力,不能体现出物流成本削减所带来的巨大的乘数效益。
三、企业物流成本管理改进策略
1.创新物流成本管理机制
第一,完善人才激励机制,强化物流成本意识。
在责权利一致的原则下,完善人才激励机制,将个人利益与物流成本管理绩效挂钩,推行市场经济体制下的“年薪制”,克服“月薪制”造成的人员短期行为,对贡献突出的人员予以精神和物质奖励。
政府可以在职称评定、职务晋升、工资福利和住房等方面予以一定的政策倾斜。
第二,实施TCM战略,建立物流成本管理组织体系。
全面成本管理(TotalCostManagement)战略强调企业全员参与成本管理,将员工个人目标融入企业整体目标之中;TCM突出“以人为本”的现代管理理念,综合利用系统观点、现代管理技术和目标管理策略,对物流成本进行整体管理和控制,从而有利于克服物流成本的“二律背反”现象。
为此,企业应加大TCM宣传力度,强化决策层的物流成本意识,使全体员工树立成本效益观,积极参与成本管理,为TCM的实施营建群众性的良好氛围,并应加强对成本管理的领导,确立物流成本管理的应有地位,组建权威的管理机构,全面负责和协调物流管理工作,研究和规划物流成本管理的远景任务和目标。
第三,构筑有效的物资采购成本控制体系。
应设法降低物料采购的各项费用,强化采购人员的业务素质,积极采用JIT(Just-In-Time)采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术,按照物项采购价值实施ABC技术分类管理,将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。
物资采购应通过合理的价值分析(物资价值=功能/成本),选择质优价廉的物资,从而降低采购成本[2]。
同时,企业应建立科学的供应商调查、评审、遴选体系,建立和完善索赔制度。
第四,系统分析综合控制,实现供应链一体化。
现代物流成本控制不仅要强调局部控制,更应重视系统化的综合控制。
企业应按照现代物流的系统理念,从第5页共16页
总成本的角度出发,分析研究物流各环节的成本控制,整合各项物流业务,追求整个物流系统的效率化。
可以物流成本最小化为最终目标,选择物流外包和第三方物流(TPL)等新型物流模式,通过实施TPL战略,将部分或全部物流业务外包给专业物流机构,利用TPL专业优势、规模效应和增值服务有效节约物流成本,提高资金周转率[1]。
随着市场竞争激烈化,新型物流供应链管理不断得到发展,应考虑从产品制成到最终用户整个过程的整合优化,协调企业与供货商、运输商、客户之间的关系,实现信息共享、技术扩散、资源优化配置,以一体化的供应链管理在全球寻求资源采购、生产制造和产品分销。
例如,零售巨头沃尔玛公司与宝洁公司的产销联盟,使产销双方紧密联系,从而能及时应对市场变化,削减交易成本、在库成本和流通费用,两者产销联盟已成为供应链管理的典范。
第五,建立物流成本综合管理框架。
物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。
物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤,物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据,结合其他技术、经济因素等进行研究、分析,决定采取的行动方针,并进行可行性分析后选择最佳方案。
物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。
物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程,要达到最大的市场价值,就必须保证物流各环节的最佳配置。
物流系统是一个庞大而复杂的系统,对其进行纵向优化需要借助适当控制方法和手段,使其与横向控制交织进行。
常见技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法等。
通过引入计算机网络系统实现供应链一体化,可以大大提高控制的效率。
采购人员根据计算机管理信息系统提供的功能,收集并汇总各机构订货的商品名称、订货数量,根据供货商的可供商品货源、供货价格、交货期限、供货商的信誉等资料,向指定供货商下达采购指令,而供货商则能根据网络中心转来的相关信息及时安排出货,如此便能实现系统最大效率。
2.构建物流成本管理制度
对物流成本在一定程度上的准确把握有助于改善企业物流管理。
传统会计实践在物流成本核算上不足以提供足够而准确的物流总成本信息,不利于企业物流成本管理。
物流责任会计就是根据不同级别的物流管理人员和管理部门应负的责第6页共16页
任,收集、汇总及报告其有关资料的一种会计制度。
它能将成本核算与责任实体控制有机地结合起来,以“谁受益,谁承担”的原则归集成本。
这里面重要的是明确物流责任中心。
所谓物流责任中心是指由一个主管人员负责,承担规定责任并具有相应权利的内部物流单位。
合理划分好责任中心后,然后再以它们为对象,搜集和报告其计划数据和执行过程中的实际数据,对此进行控制、分析和评价,促使物流计划和控制不断相互起作用。
基本内容包括:
第一、事前编制责任预算或责任成本预算;第二、事中进行日常控制和核算;第三、事后进行业绩考核。
通过各个责任层次对内部物流活动进行监督控制,并将物流活动组成一个有机整体,使各部门和环节为实现物流系统总目标担负各自责任,并通过各物流责任中心信息反馈,使物流系统决策部门随时掌握情况,发现问题和解决问题,可以有效降低物流成本,提高物流系统效益。
3.多方联动降低物流成本
(1)通过物流合理化降低物流成本。
物流合理化是指使一切物流活动和物流设施趋于合理,以尽可能低的成本进行高质量的物流活动。
物流的各个活动的成本往往此消彼长,若不综合考虑必然会造成物流费用的极大浪费。
物流的合理化要根据实际物流流程来设计规划,不能单纯地强调某一个环节的合理、有效、节省成本,而是要从企业经营的整体考虑。
正因为如此,设计一个合理的物流运营方案,绝非开几次会议就能解决,而需要广博的知识及广泛的调查,这里包括运输方式、运输路线的选择,还有仓库位置的选择、货物的堆码技术等各个领域的知识
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(2)通过加快物流速度降低物流成本。
提高物流速度,可以减少资金占用,缩短物流周期,降低存储费用,从而节省物流成本。
海尔公司提出“零运营资本”就是靠加快采购物流、生产物流、销售物流的速度来缩短整个物流周期,提高资金的利用率,从而达到零运营成本。
美国生产企业的物流速度平均每年16~18第6页共9页
次,而我国企业还不到2次,也就是说,生产同样的东西,我们需要的物流资金是对方的8~9倍。
可见,通过提高物流效率来降低物流成本的空间非常巨大,这里蕴涵着一个亟待开采的金矿。
(3)通过优化流通全过程降低物流成本。
对于一个企业来讲,控制物流成本不单单是本企业的事,或仅仅追求本企业物流的效率化,而应该考虑从产品制成到送达最终用户的整个供应链过程的物流成本效率化,即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。
例如,原来有些厂商是直接面对批发商经营的,因此,很多物流中心是与批发商物流中心相吻合,从事大批量的商品分拨配送。
然而,随着零售业中的便民店、折扣店的迅猛发展,客观上要求厂商必须适应这种新型的业态形式,展开直接面向零售店铺的物流配送活动。
在这种情况下,原来的投资就有可能沉淀,同时又要求建立新型的符合现代物流发展要求的物流配送中心,这些投资尽管从本企业来看,增加了物流成本,但从整个流通过程来看,却大大提高了物流效益。
(4)通过整合物流职能管理降低物流成本。
随着当今企业之间价格竞争的激化,ECR等新型供应链管理体制不断得到发展与普及。
这种新型的物流管理体制使得客户除了对价格提出较高的要求外,更要求企业能有效地缩短商品周转时间,真正做到快速、及时、准确、高效的管理。
要实现上述目标,仅仅本企业的物流体制具有效率化是不够的,它需要企业协调与其他企业(如上游配套件供应商等)以及客户、运输业者(第三方物流供应商)之间的关系,实现整个供应链活动的效率化。
(5)通过优化物流服务,降低物流成本。
提高对客户的物流服务水平是企业确保长期收益的最重要手段。
从某种意义上来讲,提高客户服务水平是降低物流成本的有效方法之一。
但是,超过必要量的物流服务不仅不能带来物流成本的下降,反而有碍于物流效益的实现。
所以,在正常情况下,为了既保证提高对客户的物流服务质量,又防止出现过剩的物流服务,企业应当在考虑客户产业特征和商品特性的基础上,与客户充分协调,探讨有关物流配送的组合、降低物流成本等问题,如果能够实现1周2-3次的配送,可以商讨将由此而产生的收益与客户分享,从而相互促进,在提高物流服务质量的前提下,寻求降低物流成本的最佳第8页共16页
途径。
(6)通过合并策略降低物流成本。
合并策略包含两个层次:
一是方法上的合并,二是共同配送。
方法上的合并是指企业在安排车辆运输时,充分利用车辆的容积和载重量,做到满装满载。
例如体积大重量小的货物和体积小重量大的货物搭配装载,就可以既满足载重方面的要求,又充分利用了车辆的容积。
共同配送是一种产权层次上的共享,也称之为集中配送。
这是几个企业联合小量为大量,共同利用一切物流设施的配送方式,在较大的区域内协调动作,共同对某一个或几个客户提供系列化配送服务。
(7)通过减少退货降低物流成本。
退货成本也是企业物流成本中一个重要的组成部分,它往往占有相当大的比重。
退货成本之所以成为某些企业主要的物流成本,是因为随着退货会产生一系列的物流费、退货商品损伤或滞销而产生的费用以及处理退货商品所需的人工费用等各种事务性费用,而退货方如不承担商品退货产生的损失,将很随意地退回商品,这就需要企业专门研究制定退货的相关管理对策。
4.树立现代物流理念,健全企业物流管理体制加强物流成本管理首先要从健全物流管理体制入手,从企业组织上保证物流管理的有效进行,要有专司物流管理的部门,实现物流管理的专门化。
树立现代物流理念,重新审视企业的物流系统和物流运作方式,吸收先进的物流管理方法,结合企业自身实际,寻找改善物流管理,降低物流成本的最佳途径。
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5.树立物流总成本观念,增强全员的物流成本意识
现代物流的一个显著特征,是追求物流总成本的最小化,这一点对于企业构筑和优化物流系统,寻找降低物流成本的空间和途径具有特别重要的意义。
随着物流管理意识的增强和来自降低成本的压力,不少企业开始把降低成本的眼光转向物流领域,这无疑是值得肯定的。
但是,在实践中发现,不少企业把降低物流成本的努力只是停留某一项功能活动上,而忽视了对物流活动的整合。
其结果,一是由于忽视了物流功能要素之间存在着的效益背反关系,虽然在某一项物流活动上支付的费用降低了,但总体物流成本并没有因此下降,甚至反而出现增加;二是将降低物流成本的努力变成只是利用市场的供求关系,向物流服务提供商提出降低某项服务收费标准的要求。
如果物流服务供应商无法承受、而又可以拒绝的话,降低物流成本的努力便无功而返。
6.加强物流成本的核算,建立成本考核制度
物流成本核算的基础是物流成本的计算,传统的物流成本计算按照运输费、保管费、包装费、装卸费等功能类别统计,并没有与物流服务水准联系起来,也没有按顾客类别和销售业务人员类别计算物流成本,以至于物流成本上升的责任不明确。
解决这个问题的途径是采用近年来日益受到重视的物流作业成本法(物流abc——activity-basedcosting)[4]。
按照物流理论,物流服务与物流成本之间存在着效益背反关系,物流管理部门的任务是寻找二者的平衡点。
但是,现实中要做到这一点是不大可能的。
物流部门的任务是满足销售部门提出的物流需求,物流服务水准的决策权掌握在对方手里。
这里的问题不是费用的大小,而是上升的这部分物流费用是由于什么原因、哪个部门的责任导致的。
物流部门具有降低物流成本的责任,但是,引起物流成本上升的原因简单的讲来自于单价和数量两个方面。
物流部门只能对单价,即单位作业成本负责,而数量责任则应归咎于物流的需求部门。
物流部门虽然无权干涉销售部门的决定,但是可以通过向销售部门提供详实的成本数据来促使销售部门考虑物流成本对于利润的影响,而能够影响销售部门的就是成本数据。
销售部门根据物流部门提供的成本资料,会重新考虑物流服务水准的设定,或是从战略的角度考虑维持现在服务水准,或是出于盈利的考虑降低物流服务水准。
7.优化企业物流系统,寻找降低成本的切入点
对企业的物流系统进行优化,就是要结合企业的经营现状寻找一个恰当的物流运作方式。
物流系统优化是关系到企业的竞争能力、影响到企业盈利水平的重大问题,应该得到企业上层领导的高度重视,从战略的高度规划企业的物流系统。
同时,要协调各部门之间的关系,使各个部门在优化物流系统的过程中相互配合。
物流管理部门作为直接对企业物流系统规划和运营负责的部门,理所应当成为企业物流系统优化的主导者。
优化物流系统不仅是
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