企业再造理论梳理与评述.doc
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企业再造理论评述
1990年,MichaelHammer与JamesChampy在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章,“ReengineeringWork:
Don’tAutomate,Obliterate”,首先提出了再造(Reengeering)的思想,并为企业再造理论的发展奠定了坚实的基础。
此后的1993年,他们又共同出版了《再造企业》一书。
从而形成了企业再造理论比较完善的理论框架和知识体系,这本书也成为企业再造理论领域中里程碑式的著作。
企业再造理论的出现具有深刻的时代背景。
20世纪七、八十年代日本和其他一些国家企业的迅速崛起,对美国企业提出了严峻的挑战,为应对其他国家的压力和挑战,一大批美国学者和企业家纷纷进行思考,并通过与日本企业进行比较,探究其中蕴涵的规律。
很多美国企业简单地认为将日本的“改良式”成功经验移植过来就可以取得成功,但实际情况表明,日本企业所特有的“改良式变革”没有给美国企业带来明显的效果。
在这种情况下,许多学者认识到,必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造,做一次伤筋动骨的大手术,才能帮助美国企业迅速获得再生,重新夺回世界领先的位置。
一、对流程的重新认识
企业再造理论的核心内容在于业务流程的再造(businessprogressreengineering,简称为BPR),因此,在《再造企业》一书中,开宗明义就将矛头直接指向亚当·斯密提出并流行多年的分工理论和效率主义。
MichaelHammer和JamesChampy在著作中引述了斯密在其代表作《国民财富的性质和原因的研究》一书中用来解释分工原理的一个制造扣针的例子。
在当时的工厂中,扣针的制造可以分为18种操作,有一个工厂仅仅只雇佣了10个人,每个人分别从事上述18种操作的一两种操作。
在这样进行分工之后,这10个工人每天平均可以生产约4800枚针,如果这些工序由一个工人来完成,每人每天连20枚针也制造不出来,提高效率数十甚至数百倍。
因此,斯密认为:
“劳动生产力最大的增进,以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力,似乎都是分工的结果”(亚当·斯密,1776)。
分工带来的效率提高可以从以下几个方面来解释:
(1)“(分工)提高了每一名干专门操作的工人的熟练程度”,即分工可以促进劳动者生产知识的专业化。
通过将生产过程分解为若干细小的环节,可以使技能与工作之间的联系更加紧密,促使劳动者在较短的时间内使熟练性技能迅速提高,从而形成生产中的高效率。
(2)“把从一种操作换做另一种操作的过程中通常要花费的时间节省下来”;分工可以使劳动者在较长的时间内,一直专注于某一项工作,而不必在多个不同的工作之间进行交换,从而节约或减少在经常变换工作的过程中耽搁的时间。
(3)“发明了一大批机器,既便于操作,又节省劳动”,……由于分工更加细致,可以促使大量有利于节省劳动和提高效率的机器和工作方法出现,泰罗所做的的动作研究就是在分工理论的基础上提出的许多有效的生产管理指导方法之一。
MichaelHammer和JamesChampy认为,随着美国经济的快速发展并成为世界经济发展的火车头,斯密的分工理论也成为多数美国企业根深蒂固的观念。
而且,正是“将斯密的组织原理应用于企业组织方面,美国的公司发展成为世界上的佼佼者”。
不过,旧有的成功经验和管理模式在新的时代背景下未必都适用,这是因为今天企业所处的环境与过去已经大大的不同,“亚当·斯密所说的世界及经营方式都已经过去,都是昨日的范式”。
而且,驱使公司陷入麻烦的主要表现为三种力量,即三“C”(customers,competition,change,即顾客、竞争和变化)。
(1)顾客占上风。
与过去不同的是,“现在的顾客有了挑选的余地”。
一系列的现象都清楚地表明“市场上买卖双方力量的对比关系发生变化,从商品生产者的卖方市场转变为消费者的买方市场”。
MichaelHammer和JamesChampy认为,之所以买方能够在市场交易中占据上风,不仅仅有供求关系已经有利于购买方的事实,还有一个重要的原因在于在现实情况中“买方更加容易获得大量的信息”,这正是现代高新技术特别是通讯技术快速发展的结果。
因此,对企业来说“凡是有能力收集到关于客户的大量信息资料的,做邮购服务的零售商,往往能提供更有针对性的、更高水平的服务。
顾客一旦体会到这种高水平的服务,就不愿意走回头路去接受差一点的服务”。
(2)竞争在加剧。
与过去简单的竞争相比较,现在的竞争情况要更加复杂。
一方面,“能在市场上找到合适位置的竞争者都会改变市场的面貌”。
另一方面,新开办的企业往往“不因循守旧,墨守陈规”。
而且,技术的发展“改变了竞争的性质”。
(3)变化是常事。
现在成功的关键在于:
“不仅产品和服务的生命周期在缩短,而且可以用于开发新产品和推出新产品的时间也在缩短。
今天,各个公司务必迅速前进,不然就会落后”。
而且,在某些时候发生的意外变化,也会打乱企业的经营活动。
在总结了上述三个方面的变化后,MichaelHammer和JamesChampy指出,旧有的管理模式中(基于斯密的分工理论所形成的框架)“没有任何人关注整个的流程及其结果,也没有一个人对此负责”。
也就无法适应全新的环境。
因此,“以任务为导向安排工作岗位的做法已经过时,取而代之的是,公司应当以流程为中心去安排工作”。
MichaelHammer和JamesChampy提出了业务流程(businesspro-cess,BP)的思想,他们认为,人们创建企业一直是根据亚当·斯密的基础发现一一工业劳动应分解为最简单、最基本的动作。
而在如今,创建企业的思想依据要发生根本的变化,要将最简单、最基本的操作重新连成协调一致的业务流程。
因此,他们将业务流程定义为:
“一系列业务活动,其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。
”
为进一步阐述清楚“流程”的内涵,他们列举了三个实际例子。
其中一个涉及到国际商用机器信用公司(IBMCredit),该公司为IBM的全资子公司,专门在IBM出售计算机、软件或提供服务的时候向客户提供融资。
对该公司而言,处理申请融资材料就可以看作一个完整的而且至关重要的流程。
这个业务流程主要包括五个步骤,平均每个申请走完上述五个步骤需要花费6-7天的时间。
经过研究发现,完成处理每份申请的实际工作时间并不长,只有90分钟,其余的时间都耗费在从一个部门到另一个部门的公文旅行上。
因此,“问题并不在于任务本身和执行任务的人员,而在于整个流程本身的结构”。
最后的解决办法是,将其中的若干步骤进行合并,由一位被称作“综合办事员”的工作人员(所谓的通才)办理核定申请材料的全过程,而不需要再转来转去。
这就是MichaelHammer和JamesChampy所一直倡导的恢复流程的本来面目。
此后,T·H·达文波特、A·L·斯彻尔、H·J·约翰逊、R·B·卡普兰和L·莫多克等人又分别对业务流程进行了深入研究。
尽管还没有形成一个有关业务流程的严密和统一的概念,不过在一些问题上已经达成了初步共识,而且这种流程的思想对企业理论和管理科学的基本内核具有极其重要的意义。
(1)流程是一个不断变化的动态过程,而静态的流程是不存在的。
R·B·卡普兰和L·莫多克认为,企业流程是一系列相互关联的活动、决策、信息流和物流的集合。
这表明流程是一个包含若干要素流动的过程,在这个过程中流程表现为总是由一种状态向另一种状态转变。
(2)流程通常都具有明确的目标。
T·H·达文波特认为,企业流程是跨越时间和地点的有序的工作活动,它有始点和终点,并有明确的输入和输出。
后来,他又提出,企业流程是一系列结构化的可测量的活动的集合,并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。
流程失去了明确的目的,也就会失去存在的意义。
(3)流程具有内在逻辑性和层次性。
流程中的各个独立的操作都是按照一定的逻辑关系组织起来,A·L·斯彻尔提出,企业流程是产生特定企业输出的一系列逻辑相关的活动,这些有层次的活动组织起来就形成了完整的流程。
(4)流程可以产生价值增值。
流程的最终目的是向针对的用户提供良好的服务,而这个过程中必然蕴涵着价值增值的过程。
H·J·约翰逊认为,企业流程是把输入转化为输出的一系列相关活动的集合,它增加输入的价值并创造出对接受者更为有用、更为有效的输出。
二、企业再造的核心思想
MichaelHammer和JamesChampy将业务流程再造(BPR)定义为,“针对企业业务流程的基本问题进行反思,并对它进行彻底的重新设计,以便在衡量绩效的重要指标上,如成本、质量、服务和效率等方面,取得显著的进展”。
他们进一步指出,在其定义中主要有四个关键的词汇值得重视:
第一个关键词是“基本的”(fundamental)。
企业在经营过程中会遵循一些事先假定的基本信念,这些信念往往会深深根植于企业内部,并潜移默化地影响着人们的行为,不过人们却往往忽略它们。
这些信念深刻地影响企业各种经营活动的开展,也影响企业对业务流程的设计和执行,具有较长历史的企业尤其如此。
业务流程再造对企业所固有的基本信念提出挑战。
“再造意味着任何事物都不是理所当然的。
它并不注重事情现在是怎样,而是注重事情应该是怎样”。
就是说,只有弄清楚业务流程的最终目标,我们才可能不会被中间的琐碎环节所羁绊。
因此,业务流程再造需要对这些原有的、固定的思维定势进行根本性的手术,产生创造性思维,从而促进基本信念的重大转变。
第二个关键词是“彻底的”(radical)。
“彻底的重新设计指要从事物的根本着手,不是对现有的事物作表面的变动,而是把旧的一套抛掉。
”也就是说,业务流程再造需要对原有的事物进行彻底的改造。
MichaelHammer和JamesChampy指出,对工作流程的改善,存在两种截然不同的思路:
质量运动和流程再造。
尽管两者都通过改造流程提高质量、削减成本、缩短工作循环时间或提高工作业绩,但区别也很明显。
与日本企业对原有流程改良性的变革思路不同,以美国企业为主要蓝本的业务流程再造决不是一次渐进式改良措施,也不是仅仅满足于对组织的修修补补,而是努力开辟完成工作的崭新的途径,就是要彻底打破旧有的模式,重建企业的业务流程,使企业产生脱胎换骨一样的巨大变化,从而大大提高美国企业在国际市场中的竞争能力。
第三个关键词是“显著的”(dramatic)。
再造要在经营业绩上取得显著的改进。
“不是要在业绩上取得点滴的改善或逐渐的提高,而是要在经营业绩上取得显著的改进”,因此区别于日本企业典型的渐进式变革。
哈默和钱皮为“显著改进”这个词汇制订了一个预期的目标:
周转期缩短70%,成本降低40%,顾客满意度和企业收益提高40%,市场份额增长25%。
其目标就是从企业竞争力这个指标上追赶日本对手。
MichaelHammer和JamesChampy根据经验总结出,进行再造的公司可以划分为三种情况:
第一,公司感到自己身陷困境,除了进行再造以外,别无选择。
再造对这类企业来说属于无奈之举。
第二,公司尚没有陷入困境,但是管理层已经预见到企业即将面临困境。
公司可以在危机到来之前就能够及时化解。
第三,着手再造的公司正处于鼎盛时期,恰恰是这样的公司管理层具有雄心壮志,富有进取心。
反映一家公司取得成功的真正的标志是自愿抛弃长期以来行之有效的做法。
(4)第四个关键词就是“流程”(process)。
MichaelHammer和Jameschampy指出,要树立“以流程为导向”的思想。
业务流程再造直接针对的就是原有的被割裂成支离破碎的业务流程,其目的就是要重建完整和高效率的新业务流程。
因此,在再造的过程中,必须要牢固树立流程的新思想,以完整的业务流程为再造的出发点和终点,用崭新的流程替代传统的以分工理论为基础的流程。
企业再造提出了三条基本的指导思想:
(1)以顾客为中心。
传统的分工理论将完整的流程分解为若干任务,并把每个业务交给专门的人员去完成,在这种思想的影响下,工作的重点往往会落在任务上,从而忽视了最终的目标一一满足顾客的需要。
尽管许多企业将“顾客就是上帝”奉为企业的宗旨和重要价值理念,不过在现有的企业制度下,却往往感觉到力不从心。
恢复了流程的整个面貌,带来的直接好处就是使每位负责流程的人员充分意识到,流程的出口就是向顾客提供较高的价值,顾客的满意度就成为能够也可以进行评价员工业绩的一条重要的标准。
(2)以员工为中心。
业务流程再造将直接导致组织结构发生变化。
从目前的发展情况看,由于企业内部大量采用以计算机为基础的信息控制技术和手段,推动了企业朝向扁平化的趋势迅速发展,已经成为替代传统的金字塔型结构的新模式。
业务流程再造将加剧这种趋势的发展速度,会进一步削减企业内部的管理层级,减少管理费用,降低不必要的内部沟通障碍。
改造后的企业中主要以流程小组为主,既增加了小组在企业中的作用,也对员工提出了更高的要求。
因为小组中的成员必须是复合型的专业人才,需要具备全面知识、综合观念和敬业精神,这一客观要求推动员工不断学习,从而实现挑战性的目标。
(3)以效率和效益为中心。
重组流程的目的在于通过提高顾客的满意度,增加企业的竞争能力。
在重组流程的过程中,始终要从推动企业生产效率和效益提高的角度出发,深入发现阻碍效率的关键要素,并加以克服。
更加主要的原因在于,通过有效的业务流程再造,企业可以大大提高服务的效率,从而为用户提供更多的附加价值,并使企业具有更加强大的竞争力。
IBM信用公司就是通过重组业务流程的方法,减少了9成的作业时间,并大大降低了人工成本,同时增加了100倍的业务量。
业务流程再造为企业带来了一系列全新的变化。
这种彻底的创新主要表现在以下几个方面:
(1)工作单位发生变化一一从职能部门变为流程执行小组(team)。
“进行再造的公司实际上是使工作重新恢复到原先的模样。
公司一旦实行再造后,就由几个人合在一起,组成流程执行小组(processteam),去完成整个业务流程”。
MichaelHammer和JamesChampy指出,流程执行小组并不是过去各个职能部门代表构成的项目小组的简单替代,而是由流程执行小组从根本上取代了旧有的职能部门的组织结构。
(2)工作变换一一从简单的任务转变为多方面的工作。
“流程执行小组的成员会发现自己的工作跟以往所熟悉的职务大不相同”。
尽管流程执行小组中的每个成员可能会有各自不同的工作分工,但全体成员共同对流程的结果集体负责。
这样的做法可以消灭浪费,还可以消灭不必要的不能够创造新增价值的活动。
而且,由于现有人员的工作内容发生了本质的转变,一方面含有更多的成长性,从而可以通过员工横向发展来实现满足,而不必采取提拔的方式;从另外一个方面看,“由于工作人员花在增值工作上的时间多了,他们对公司做出的贡献也就增加了”,在新的环境中,也就可以得到更高的回报。
(3)人的作用发生变化一一从受控制转变为授权。
传统的、以任务为导向的公司往往希望雇员能够循规蹈矩、听从支配。
而“再造后的公司对其雇员的希望,不是听从支配,而是能够自己支配自己”。
再造流程之后,公司的管理层必然会在将整个流程的完整的责任交给流程执行小组的同时,也将相应的权力下授给流程执行小组。
而且,作为流程执行小组的工作人员,“既得到许可,又要求他们去思考分析、相互交往、独立判断、作出决定”。
(4)职业准备发生变化一一从职业培训变为学校教育。
“传统的公司通常强调对雇员的职业培训一一教会雇员怎样去完成一种特定的工作或者怎样去对付一种特定的情况。
但再造后的公司强调的重点是从职业培训转变为学校教育一一或者雇佣受到过学校教育的人”。
原因在于,职业培训仅仅是提高员工的专门技能而已,教会雇员怎样于一种工作。
而学校教育则不然,可以加强雇员的洞察力、理解力和判断力,让雇员懂得为什么。
“公司所需要的工作人员能设想出干什么并能做到什么,他们能够创建适合自己的职位”。
(5)衡量业绩和报酬的重点发生变化一一从按照活动转变为按照成果。
“当工作分解成简单任务以后,企业衡量工作人员的工作时,只能根据他们完成狭义工作的效率”。
这种报酬方式的最大缺陷在于,尽管从单个职位看员工工作效率很高,但是,可能这些工作从最终结果看是没有意义的。
或者说,传统的报酬可以提高狭义任务的效率,但是却不一定会使整个流程的业绩得到改进。
在再造之后,当员工所做的是企业流程的全部工作时,企业就能够根据他们创造的价值来支付报酬。
而且,报酬的形式也必然随之发生变化,贡献和工作业绩是支付报酬的首要依据。
(6)晋升的标准发生变化一一从看工作成绩转变为看工作能力。
公司进行改造以后,应当将晋升和成绩严格区分。
提升员工的职务所采用的依据,不是他们的以往工作成绩,而是工作能力。
因为这不是工作报酬,而是变动职务。
(7)价值观发生变化一一从维护型转变为开拓型。
再造需要公司的企业文化发生重大的变革。
雇员必须明确地懂得自己是为顾客进行工作,而不是自己的上司。
而公司也必须依据雇员为顾客提供的价值来支付报酬,而且,每个雇员要具有一条重要的信念,即雇员的薪水是顾客给予的。
(8)管理人员发生变化一一从监工转变为教练。
企业进行业务流程再造之后,本来简单的岗位工作内容趋于复杂,而由于分工所形成的非常复杂的业务流程却变得非常简单了。
在这种情况下,传统意义上的上司几乎没有什么事情可以做,那么其主要工作就不是像过去那样对每个职位上的工人进行监督,而是努力推进整个业务流程能够更好地运行。
因此,管理人员需要有很强的人际交往能力。
(9)组织结构发生变化一一从等级制度变为减少层次。
由于将一些工作职位进行合并,各个职位之间的沟通工作也相对减少企业不再需要那么多的管理人员来承担相应的管理职责。
因此,管理层次减少了,管理人员也不再需要那么多了。
企业的扁平化也成为一种必然的趋势。
(10)主管人员发生变化一一从记分员转变到领导人。
主管人员需要对改造后的业务流程担负全面的责任,这就迫使主管人员不是去全神贯注地盯住“分数”(企业财务报表等),而是密切关注怎样才能够使业务流程良好地运行下去。
传统公司中管理人员同实际经营相脱节的情况也就得以消除了。
三、企业再造需要的其他条件
应当说,企业再造之所以成为可能,信息技术发挥了巨大的催化作用。
而且,随着不断深入的相关研究成果表明,业务流程再造不可能一蹴而就,而是一项十分复杂的系统工程,它是建立在其他相关要素基础之上、特别是信息技术的快速发展之上的。
例如以计算机和现代通信技术为核心内容的IT技术,就对业务流程再造最终取得成功产生至关重要的作用。
从20世纪60年代以来数十年的发展过程看,先后出现了准时生产制(JIT)、制造资源计划(MRPⅡ)、柔性制造系统(FMS)、精益生产(LP)、计算机集成制造系统(CIMS)、灵捷制造(AM)、供应链管理(SCM)、企业资源计划(ERP)等以计算机为基础的企业生产运作模式。
随着企业中计算机技术的大量采用,人们已经逐渐掌握的计算机技术与企业生产管理运作的契合,以IT为基础的企业生产运作模式已经逐渐成熟。
所以,以追求效率和整合为宗旨的业务流程再造自然也离不开计算机技术。
MichaelHammer和JamesChampy认为,信息技术在企业再造中起着至关重要的作用,“正是由于信息技术,才使公司有可能对其业务流程进行再造”。
也就是说,IT技术是业务流程再造不可分割的一部分。
而Davenport等人的观点是,业务流程再造是IT技术和业务流程创造性地结合,IT不仅是自动化和机械化的动力,更为重要的是,IT可以从根本上重建企业的业务流程。
从许多企业的案例中我们也可以发现,与IT技术能否进行良好的配合,决定了业务流程再造能否取得成功。
MichaelHammer和JamesChampy进一步指出,信息技术打破公司的许多成规,例如:
共享的数据库能够同时在需要它的地方多处出现,而不是像过去那样只能在一个地方出现。
专家系统可以帮助一名通才做一个专家的工作,而不是只有专家才能完成复杂的工作。
电信网络可以使企业能够同时获得集权和分权的好处,而不是必须在集权和分权之间进行痛苦而不可缺少的选择。
以数据库存取和建模软件为基础的决策支持工具使决策成为每个工作人员工作的一个部分,而不是由经理作出一切决定。
无线数据通信技术和便携式计算机可以帮助基层单位的工作人员随处收发信息,而不必需要接受、储存、检索和传递信息的办公室。
交互式影碟通过运用人机对话,可以使潜在的接触变成最有效的接触,而不是类似过去那样必须人际之间的交流。
自动识别和跟踪技术可以自动告诉你事物发生的地点,而不需要你找出事物的发生地点。
高性能电子计算机可以随时修改计划,而不是定期修改计划,从而大大提高了方便性和工作的效率。
因此,企业首先要完善以计算机为基础的管理模式和手段的建设,逐渐积累经验并建立适合自己企业特点的运行系统,才可以逐步采取业务流程再造的方法。
企业再造最终获得成功还要取决于一个重要的因素,即谁来实施再造。
MichaelHammer和JamesChampy认为,总共有五种角色共同完成企业再造,分别是领导人、流程主持人、再造小组、指导委员会以及再造总管。
领导人,被定义为有权批准和发动整个再造的高级主管人员。
“通常的情况是,并不指定某个高级主管人员担任改革领导人。
这种角色往往是通过毛遂自荐、自我任命的方式产生的”。
对领导人的要求主要包括以下三个方面:
第一,他必须是目光远大又有鼓动能力的人,能够高屋建领又能唤起别人的激情。
第二,他又是企业再造工作的发动者。
第三,领导人还应当创造有利于改革的环境。
那么,由谁来担任最好呢?
一般来说,“领导人的角色往往落在总经理或首席执行官(CEO)的身上,因为这些人内外都管,对外要顾及到重要的客户,对内要管理公司业务的运作”。
由于企业再造工作的艰巨性,对领导人也提出了特别高的要求。
而这样的领导人的数量并不多。
事实上,许多企业再造的案例之所以失败,其根本原因也大多在于领导的失败。
流程主持人(processowner)对某一个具体的流程的再造负责。
他应该是一位负有直线业务责任的高级管理人员。
MichaelHammer和JamesChampy认为,大多数公司缺乏流程主持人这种人才,因为在传统的公司内,人们通常不从流程的角度去考虑问题。
而且,在企业再造实施之前,一个完整的流程已经被分割得支离破碎,需要重新去发现。
流程主持人的主要工作在于:
督促完成企业再造的工作,而不是做具体的再造工作。
组织一个企业再造工作小组,并采取必要的措施来保证该工作小组的工作能够顺利进行。
再造小组(reengineeringteam)承担改革过程中大多数工作,而且,一个再造小组只能改革一个业务流程。
一般来说,一个小组包括5-10人,其中可以分为局内人和局外人。
局内人指那些原来的职务工作同正在再造的流程直接有关的人。
这些人了解他们所熟悉的那部分流程,但是反过来,他们也往往容易被支离破碎的流程片段所束缚。
局内人的另外一点有利之处在于,他们会更加容易说服其他同事参与到流程再造的工作中。
不过,单单依靠局内人不会使企业再造取得成功。
局外人不仅仅指企业外部的人,也包括工程技术、信息系统和营销等部门的人员,这些部门中往往有许多人员都具有强烈的以流程为导向进行企业再造的欲望。
当然,也可以聘请咨询机构的人员作为局外人。
在实际运行中,再造小组中通常会存在较大的争论,协调一致也很难实现,这需要流程主持人发挥重要的作用,并做大量的工作。
指导委员会(steeringcommittee)是一个高级管理人员的集合体,通常包括流程主持人,但是并不局限于流程主持人。
这个委员会的主要功能是筹划再造的总战略,包括决定再造项目的优先次序和资源应该如何配置。
再造总管负责全面地管理整个再造工作。
他的主要职能有两个方面:
一是协助和支持每一个流程主持人和流程再造小组;二是协调所有正在进行的再造活动。
可以说,再造总管可以运用自己在再造方面的经验,为流程主持人和再造小组提供有益的支持和宝贵的经验。
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