F22生产一线成本管控教程.docx
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F22生产一线成本管控教程
F22生产一线成本管控教程
——通过本课程,您能学到什么?
课程对象★讲师简介★课程目标★课程意义
第一讲工厂成本管控之改善观念
1.改善与治理
2.PDCA循环与SDCA循环
3.改善应保证品质第一
4.正确运用数据资料
5.下一流程确实是客户
第二讲工厂成本管控之改善活动
1.全面质量操纵与全面质量治理
2.及时生产方式(JIT)
3.全员生产保养(TPM)
4.提案改善制度
5.小集团活动(QCC)
第三讲工厂现场改善之治理
1.现场与治理
2.现场改善之标准化
3.现场改善之5S
第四讲工厂现场改善之排除白费
1.什么是白费
2.加工的白费
3.搬运白费与库存白费
4.等待的白费
5.治理的白费
第五讲工厂现场的质量治理
1.如何治理品质
2.不良的来源—变异
第六讲工厂现场的成本降低及交期操纵
1.防止废品的八大要诀
2.现场的成本降低
第七讲工作简化之差不多原则(上)
1.制造工时的构成
2.工作简化与生产力的关系
第八讲工作简化之差不多原则(下)
1.工作简化的意义
2.实施科学治理的过程
3.如何有效进行生产改善
第九讲IE之流程分析
1.IE的定义
2.流程分析工具--工程分析表
第十讲IE之动作分析
1.什么是动作分析
2.动作分析的经济原则
第十一讲成本操纵之采购治理(上)
1.原材料治理的重要性
2.选择供应商的考量事项
3.买卖双方的品质管制
4.品质管制的十个原则
第十二讲成本操纵之采购治理(下)
1.准时制采购的特点
2.排除采购人员的“灰色收入”
★讲师简介
李庆远
☆21世纪首届中国10大培训师,理学硕士,曾任大学讲师,多所企管公司兼职高级讲师和顾问师。
从事企业治理工作10余年,担任过各类企业的不同中高级职务,既是一名成功的职业经理人,又是一个资深讲师,曾任飞亚精工等生产企业的生产部经理、制造部经理和分管生产副总经理,在企业中推行过5S、QCC、TOM(TPC)、TPM、JIT等提案。
还担任过ISO9000、ISO14000、QS9000的治理者代表和推行委员会主任。
对现场治理有丰富的实战体会和独到的心得体会。
★课程提纲★课程对象★课程目标★课程意义
★课程对象
——谁需要学习本课程
★制造型企业高层、中层、基层治理者
★生产、采购、物流、仓储等部门负责人
★课程提纲★讲师简介★课程目标★课程意义
★课程目标
——通过学习本课程,您将实现以下转变
1.学会利用现场改善来降低成本
2.了解工厂的八大白费及排除白费的方法
3.把握工作治理的方法和应用
4.把握工作简化的方法和应用
5.把握IE的差不多方法与运用
6.了解采购中的成本治理
7.把握并运用成本治理的方法降低成本
★课程提纲★讲师简介★课程对象★课程意义
★课程意义
——什么缘故要学习本课程?
(学习本课程的必要性)
☆随着产品同质化越来越明显,微利时代的制造型企业,能否依靠一线生产成本的管控,来降低生产成本,差不多成为制造型企业能否盈利的一个关键因素。
本课程的重要意义在于,从细微之处揭示一线成本的治理和操纵,关心您和您的企业节约每一分应该而且能够节约的开支,操纵成本,在猛烈的竞争环境中占据优势。
本课程自2004年底至今,仅在浙江就巡回演讲了三十多场,场场座无虚席,学员受益匪浅,课后实操成效专门显著!
★课程对象★讲师简介★课程目标★课程提纲
第一讲工厂成本管控之改善观念
关于生产型企业来说,做工厂确实是做成本。
因为企业的技术、设备都能够被他人仿照,因此,生产竞争的关键确实是成本的竞争。
相同的生产技术、相同的设备、相同的产品,谁的成本低,谁就能够生存。
降低工厂成本的方式有专门多。
本课程要紧是从生产一线的治理角度来探究如何通过现场治理来降低生产成本。
降低生产成本的途径除了精简人员、压低原材料的价格外,更有效的是改进方法。
工厂中要紧的改善观念
改善是由连续不断的努力所产生的诸多小步伐改进逐次累积而成的。
1.改善与治理
图1-1工厂各级人员参与改善与治理示意图
【图解】
依照上图能够发觉,从作业人员到高层治理者,每个人都有自己的责任。
其工作可分为坚持性工作、改善性工作和创新性工作三种。
坚持性工作是静态的,改善性工作是渐变的,而创新性工作往往是突变的。
一样地说,基层人员更多地是从事坚持工作,同时承担一部分改善和创新的工作。
而层级越高的治理者承担的变化性的工作越多。
【自检1-1】
如何明白得越是高层治理者,越需要摸索创新的工作?
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见参考答案1-1
2.改善须注重过程
一些治理者往往只注重工厂治理的结果而忽视过程。
实际上,没有好的过程,就不可能有理想的结果。
因此为了达到产量目标、品质目标、成本目标,必须注重治理过程,以过程为导向。
3.PDCA/SDCA循环
图1-2PDCA循环与SDCA循环的区别
→PDCA循环
PDCA循环,即打算、执行、检查和处置的整个生产治理过程。
①生产治理干部应当防患于未然
生产治理干部要注意防患于未然。
在整个PDCA循环过程中,要专门关注打算与检查的环节,做任何情况之前,都要想到如何幸免问题的发生。
而在执行的过程中,检查是监督部属工作是否正常进行的重要工作,通过检查,能够及时解决发生的问题。
因此,对生产治理干部来说,要紧的精力要集中在P跟C上。
②职员的任务是进行生产与改进
打算的实施与改进,更多地由一样职员完成。
③PDCA的作用在于坚持
PDCA循环的要紧作用是坚持整个生产治理的正常进行。
“凡事预则立,不预则废”,PDCA循环要求生产者抓住情况的重点、难点来解决问题,保证整个生产的连续进行。
→SDCA循环
SDCA循环与PDCA的差别在于,该循环的第一步是标准化而不是打算。
即要求每做一件情况,都要先制定一个作业标准,然后按照作业标准去执行。
执行过程中,治理者要不断检查,假如发觉作业标准有问题,就必须修改。
因此,SDCA的核心在于改进而不是坚持。
4.品质第一
品质的要求是多方面的,除了产品品质外,还有工作品质、业务品质、服务品质等等。
→工作品质
【案例】
工作品质的改进
一个工厂原有的订单传送方式是,销售部门第一接到订单,假如时刻差不多是星期五下午,销售人员就可能临时不处理该订单,留到星期一再交给打算部门。
而打算部门效率比较低,用两天时刻才将该订单做成打算,交给生产部门,同时告诉生产部门,该单专门紧急,必须一个星期之内完成。
这确实是工作品质低下。
后来,新任的副厂长做了一个规定:
销售部门接到订单以后,必须在20分钟之内,跟客户落实订单然后传给生产打算部门,而生产打算部门必须在20分钟之内将该打算变成物料打算、生产打算,从而提高了整个工作品质。
→业务品质
业务品质是工作人职员作的精准度。
关于治理干部来说,明白得治理,而不是事必躬亲,确实是业务品质的要求。
假如业务品质不高,就会阻碍产品品质。
→服务品质
一些治理干部和治理部门具有强烈的治理意识,但服务意识却太弱。
【案例】
A工厂聘请财务部经理,B前来应聘。
面试官问B:
“您认为财务部的功能是什么?
”B回答道:
“一个是治理功能,一个是服务功能。
”面试官连续问道:
“您认为哪一个功能更重要呢?
”B回答道:
“治理功能。
”
B最终没有被聘用,缘故在于缺乏服务意识。
企业所有的间接部门的最要紧功能差不多上服务,服务的对象是一线工人。
服务的目标是让一线工人一辈子产出好的产品。
→产品品质
相比较而言,产品品质没有工作品质重要,即治理干部的错误对企业的损害要大于职员的错误。
因为上面三个品质做好了,产品的品质自然就好了,上面三个品质做不行,产品的品质就不可能好。
因此也能够说只要有好的干部,好的治理,就能培养出好的职员,生产出优质的产品。
【自检1-2】
你认为,企业治理中哪些品质的治理是决定性的?
什么缘故?
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见参考答案1-2
5.利用数据资料
→解决问题的关键在于了解问题真相,而了解问题真相的唯独途径是要数据资料
数据能够为企业提供精准的资料,企业的品质如何,治理情形如何,产量高低,工作效率是否需要改进都能够通过数据表达。
做生产治理,需要数据的支持。
→白色摸索帽的应用:
提供客观数据资料
白色摸索帽,即平复、理性、数据化的摸索方式。
在决策过程中,缺乏数据的推算与指导,感性与冲动的决定,专门容易导致失败。
生产治理中,真实的数据资料是专门宝贵的,用数据来分析问题,才能够达到降低成本的目的。
6.下一流程确实是客户
→给予职员成就感
假如职员在做事时,将自己当作老总,他就会精心经营自己这一道工序,而当他把自己的工作成果交给别人时,对方确实是客户。
现在,该职员就会具有成就感,就会受到鼓舞。
这确实是下一个流程确实是客户的核心所在。
→企业的配套考核措施
要做到“下一流程确实是客户”的目标,企业必须做好配套考核措施。
例如,假如下一工序在接到上一工序的成果时,发觉有纰漏,就必须对上一工序的职员进行相应的处罚。
否则,“下一流程确实是客户”的目标就会变成空话。
参考答案1-1
返回
低层人员的工作往往是一些静态性、坚持性的,而层级越高,承担的变化性工作越多,需要脱离旧有模式进行决策的机会就越多,因此,层级越高的治理者越需要摸索创新的工作。
参考答案1-2
返回
关于企业治理来说,工作品质的重要性大于产品品质,因为前者对企业造成的阻碍要大于后者。
只要有好的干部,好的治理,就能培养出好的职员。
只要注重了相关品质的要求,企业就能够达到最佳的状态,即成本最低,竞争力加强。
第二讲工厂成本管控之改善活动
工厂中要紧的改善活动
1.全面质量操纵/全面质量治理(TQC/TQM)
“全面”(total)的要求包括两个方面:
第一,所有的工作。
即包含供应商与客户在内,都来做好品质治理;第二,所有的人员。
即从上到下、从基层工作人员到战略决策者,都要参与品质治理。
一些企业对工人要求严格,但对干部却专门宽松,从而造成一种局面,即工厂中,品质意识最好的是工人,治理者的质量意识却专门薄弱。
企业对产品的质量问题抓得专门紧,对治理、决策的错误反而放得专门松,最终必定会造成不良后果。
全面品质治理要求将所有环节的操纵治理都纳入其中。
2.及时生产方式(JIT)
及时生产方式(justintime)来自于汽车生产行业,现在所有的汽车生产厂家都采纳了及时生产方式,即生产线输送到哪里,哪部分部件就会及时送上组装,最后成为一个完整的产品。
3.全员生产保全(TPM)
如同人会生病一样,设备也会出故障。
人通过保养能够少生病,设备通过保养同样能够减少故障的发生。
设备的好坏与使用设备的人有关,也与修理设备的人有关。
而依照全员生产保全的观点,与前者的关系更为紧密。
4.提案建议制度
→属于“个人导向”改善活动的一种
提案建议制度是强迫性的,即自上而下的要求。
【案例】
M工厂要求,下属F车间的50个工人,每人每月要提两个提案,假如提不出来,要扣除车间主任当月奖金。
车间主任将任务安排下去,假如不能实现前述目标,将扣除本车间两个组长的当月奖金。
因此,两位组长就千方百计地动员、督促所属职员提议案。
→其功能着重在鼓舞职员的参与来提高士气
提案建议制度往往相伴着各种鼓舞措施。
→选择重要的提案实施
提案建议制度鼓舞职员多提建议,不管他们的建议有多少,都从中选择重要的提案进行实施。
提案改善制度能够有效地促使职员不断地提建议,这对企业的工作改进和成本降低都有专门大的益处。
5.小集团活动
小集团活动,即QCC,也叫做品管圈。
→品管圈(qualitycontrolcircle)
品管圈即在自我启发、相互启发的原则下,活用各种QC手法,以全员参与的方式,不断对自己的工作现场进行治理与改善的活动。
QCC的关键在于品质操纵(qualitycontrol)的各种手法。
以鱼骨图为典型,“鱼骨图”又称“特性要因图”,确实是将造成某项结果的众多缘故,以系统的方式图解之,即以图表的方式来表达结果与缘故的关系,其图形像鱼骨,因此称为“鱼骨图”。
→品管圈的成果
品管圈的成果是多种多样的,要紧包括提高品质、效率、降低成本、培养职员的品质、问题改善和数据观念等无形成果。
第三讲工厂现场改善之治理
现场与治理
图2-1现场与治理示意图
【图解】
图中有两个三角形,右下的三角形代表传统的治理方法,即治理阶层在上面操纵,下面是现场。
而左上的倒三角代表现代的治理方式,即治理阶层是支持层面,现场治理在最上面,如此的方法比较容易将顾客的期望变成顾客的中意。
客户是企业的上帝。
做好现场治理,确实是想方法为职员服务,让职员中意,从而让客户中意,这是现代企业现场治理的一个新趋势。
【自检2-1】
现代治理方式中,治理层的位置和功能与传统治理方式的区别是什么?
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见参考答案2-1
现场之屋
图2-2现场治理之屋
【图解】
现场治理之屋是一所房子。
房子的最底层是房子最基础的部分,它包括团队合作、士气强化、自律、可视治理、质量圈、提案建议等等。
假如企业不能完成这些要求,基础就可不能稳固,那么整所房子也就盖不起来。
往上一层是排除白费,然后5S的内容(关于5S,课程后面部分会有详细阐述)。
再往上一层是标准化,接着是工人的作业、情报、设备等。
连续往上才是物流治理、质量治理、安全治理、成本治理。
最顶端的部分,即房屋建成的最终目标确实是利润治理。
标准化
每当有问题或不正常现象发生时,治理人员须进行调查,找出问题发生的缘故并修正现行标准,或实行新标准,防止问题再度发生。
标准化已成为现场改善不可或缺的一部分,而且也可作为日常改善的基准。
标准化的关键是要看职员有没有按标准去做,这是实现标准化的难点所在。
一样地说,制定一个合适的标准,并不断地去修订那个标准,并不是一件难事,难的是职员不一定能够100%的按标准去执行。
要解决那个难题,需要进行企业的基础建设,即加强职员的士气、团队精神等等。
作为生产干部,一定要注意找出职员不按标准去做的缘故。
为了让职员按标准执行,能够对其进行培训。
培训要紧集中在以下两个方面:
①让他情愿做。
②让他会做。
【自检2-2】
现场治理中,企业要实现标准化的目标,其核心难点是什么?
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见参考答案2-2
5S
1.整理的实施要点
→废弃不能用、不再使用的物品和无用物
在整理东西时,人们往往觉得看起来每一样东西都有用,结果最后什么东西都没有舍弃。
因此整理的关键是有废弃的决心,不能用或者不再使用的物品,一定要把它清离现场。
→行动快速果断,当断不断,反受其乱
可能有用和可能没有用的东西一定要分开,行动一定要快速果断。
→把专门少用(1个月以上)的物品放储存室,经常用(每天/周)的物品放工作场所
【案例】
A企业生产连接器,用PVC做原料。
PVC一共有300多个品种,每一种都有色差。
有的PVC没用完,或者买错了,都会堆在仓库里面,从而越堆越多。
几年下来,A企业共累积了两三百吨PVC。
企业的厂务治理多次向总经理建议清理这些原料,但总经理没有承诺,因为这些堆积的材料能够被总经理算入每年的原料中,按购入价运算,从而提高账面利润。
后来,企业被大股东卖掉,而这些废弃的材料不得不由股东作为财产收回。
2.整顿的实施要点
整顿的要点确实是三定原则,即定物、定位、定量。
→定物
所谓定物,确实是物品一定要放在便于使用的地点,而不能单纯地追求摆放美观等因素。
→定位
定位的素养要求给职员合适而有用的位置,要达到那个目标,必须给予职员适当的鼓舞。
→定量
定量要求实施JIT方案,在仓库治理中,需要明确最大储存量和最小安全库存两个量,否则,就有可能显现断料或库存积压太多的情形,阻碍正常生产。
在不阻碍工作的前提下,一个原则是库存量越少越好。
生产现场干部要经常摸索,什么物品摆在什么地点最好,什么东西放多少最好,同时还需要通过画平面图来定位工作平台。
3.清扫的实施要点
→工作场所(看得见和看不见的地点)完全清扫,问题的发觉和解决
高层次的清扫是发觉问题和解决问题。
例如我们什么缘故要清扫?
→机器设备完全清理,清扫即点检(TPM)
清扫是设备保养的最好途径。
同时,清扫还能够对设备进行检查、爱护、清扫、上油、拧螺丝,便于及时发觉问题,其中一些问题需要专门多工时、他人协助、投资等等。
4.清洁的实施要点
→保持清洁的原则之一是谁使用的地点谁负责
这要求整理、整顿、清扫的实施内容和职责的明确。
→将整理、整顿、清扫的实施内容标准化
把问题标准化,把最正确、最经济、最有效率的工作方法文件化。
5.素养的实施要点
→企业与职员之间要有一定的互信程度
企业要能够照管到职员,要给职员适当的酬劳,要关怀职员。
→制定职员行为规范,使职员养成良好适应
适应决定性格,性格决定命运。
→要让职员获得鼓舞
5S一定不要做成表面工作,而应该实实在在地做。
→不断对职员进行培训
排除白费(上)
凡是不产生任何附加价值的行为或动作都称为白费。
在现场,常见的白费有以下几种:
1.加工的白费
加工的白费即“过分加工白费”。
它一方面是指余外的加工,另一方面是指过分精确的加工。
→余外的加工
①需要余外的作业时刻和辅助设备;
②造成生产用电、气压、油等能源白费;
③使治理工时增加。
→过分精确的加工
一些时候,做得太好也是一种白费。
因为这对顾客来说并没有价值,而企业却增加了成本。
例如一些电脑、手机等电子产品,有专门多功能消费者并不需要,却要因此付出更高的价格。
→如何排除加工的白费
①研究哪些加工是余外的,把它省略掉。
②研究哪些加工是过分的,把它省略掉。
这要求企业了解客户的需求。
2.动作的白费
→十二种常见的动作白费
两手闲暇转身角度大
单手闲暇移动中变换“状态”
作业动作停止不明技巧
动作太大伸背动作
左右手交换弯腰动作
步行多重复/不必要的动作
→IE专家的观点
动作的白费误差到底有多大呢?
一样的IE专家认为,没有通过专门训练的作业者,他们一半的作业时刻差不多上无效的。
换句话说,关于劳动密集型的工作来说,通过清除动作的白费,能够提高一倍的工作效率。
【案例】
奥运冠军刘翔的教练组、技术顾问,会研究刘翔的每一个动作,分析什么动作是有关心的,什么动作是没有关心的。
将动作分成三种,一种是正动作,有关心,有效的动作;一种是零动作,无效的动作;还有的动作是负动作,反成效的动作。
这些技术研究对刘翔夺冠起到了专门大的作用。
参考答案2-2
返回
一样来说,制定一个合适的标准,并不断地去修订那个标准,并不是一件难事,难的是职员不一定能够100%按标准去执行。
要解决那个难题,需要进行企业的基础建设,即加强职员的士气、团队精神等等。
第四讲工厂现场改善之排除白费
排除白费(下)
3.搬运的白费
搬运是一种不产生附加价值的动作。
搬运的缺失分为放置、堆积、移动、整列等动作白费。
搬运的白费表达在以下三个方面:
→物品移动所需要的空间白费;
→时刻的白费;
→人力工具的占用。
4.库存的白费
【案例】
戴尔公司本身并没有核心技术,它成功的要领就在于它的零库存方案。
当它接到客户下的订单时,资料会专门快输送到采购部门,依照客户的需求将各种零配件组装成整机。
库存造成的白费有以下几种:
→产生不必要的搬运、堆积、放置、防护、查找等白费的运作;
→使先入先出作业困难;
→占用资金(缺失利息)及额外的治理费用;
→物品的价值衰减,变成呆料、废料;
→占用空间,阻碍通过,且造成余外的仓库;
→建设投资的白费。
5.等待的白费
等待的白费包括:
→生产线的品种切换
切换的时刻应当尽量缩短。
→每天的工作量变动专门大,当工作量少时便无所事事
→经常因缺料而使机器闲置
为了幸免这种情形,应当对生产进行考核。
→因上游工序发生延误,导致下游工序无事可做
→机器设备经常发生故障
→生产线未能取得平稳
6.治理的白费
治理的白费是指在问题发生后,治理人员事后想方法补救的白费。
科学的治理是事先有预见、有规划、在情况推进过程中有治理操纵。
打算和操纵是解决问题的两种手段。
做好打算,能够有效地减少治理的白费。
第五讲工厂现场的质量治理
现场的质量治理(上)
为了减少变异,治理部门必须建立标准,促使职员养成遵守纪律、遵循标准、不让不良品流到下一位顾客的适应。
生产现场中的大部分质量问题能够用现场——现物的原则,以低成本、常识性的方法来解决。
1.如何治理品质
→重视制度,实行标准化
①制度的制定一定要切合实际
制定企业制度,不宜过于宽泛,应当将无关紧要、模糊不清的制度除去。
②严格地按制度执行
一条制度的违反就意味着对所有制度的威逼,因此,必须严格执行每一条制度。
③违反标准制度,一律给予处罚
④对就标准制度提出问题的人给予奖励
一样情形下,只有优秀的职员才会对标准制度提出问题。
关于职员对制度的意见,治理者应当及时给予反馈,假如制度确实存在问题,须及时加以改进,假如不能赶忙采纳,也应当向提出意见者做出说明。
→重视执行
要提高执行力,应当注意做好以下两方面的工作:
①检查
②考核
→重视分析
碰到任何问题,都要动脑筋摸索而不要想因此。
例如,有的质量问题需要进行深层次分析。
→重视不断改善
重视改善的表现之一即加强对职员的培训,专门是对一线职员的培训,不断提高企业的生产效率。
→
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