管理的实践—彼得德鲁克(完整).docx
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管理的实
践
(美:
德鲁克著)
306-6
———————目 录———————
概论 管理的本质
第1章 管理层的角色
1、管理层的重要性
第2章 管理层的职责
1.首要职能;经济绩效
2.管理的首要职能是管理企业
3.管理管理者
4.管理员工和工作
5.管理的综合性
第3章 管理层面临的挑战
1.什么是自动化
2.自动化和工人
3.对管理层的要求
第一部分管理企业
第4章 西尔斯公司的故事
第5章 企业是什么
1.企业的目的
2.企业的主要功能:
营销和创新
3.企业是实现经济成长的器官
4.有效利用一切创造财富的资源
5.利润的功能
第6章 我们的事业是什么——我们的事业应该是什么
1.“我们的事业是什么”决定企业成败的最重要的问题
2.谁是顾客
3.在顾客心目中,价值是什么
4.我们的事业将是什么
5.我们的事业应该是什么
第7章 企业的目标
1.如何设定目标
2.市场地位
3.创新
4.生产力和“贡献值”
5.实物与财力资源
6.利润有多大
7.其余关键领域
8.目标的时间幅度
9.平衡各种目标
第8章 今天的决策,明天的成果
1.摆脱对经济周期的依赖
2.未来管理者才是企业的真正保障
第9章 生产的原则
1.三种生产系统
2.单件产品的生产
3.“旧式”和“新式”的大规模生产
4.流程生产
5.管理层应向它的生产人员提什么要求
6.生产系统对管理层的要求
7.自动化,革命还是渐变
第二部分管理管理者
第10章福特的故事
缺乏管理者是福特衰败的主因重建福特公司的管理层
管理管理者意味着什么
第11章目标管理与自我控制
上司的误导
各个管理层次的差异
管理者的目标应该是什么靠压力进行管理
管理者的目标如何确立,由谁确立通过测评进行自我控制
正确使用报告和程序管理哲学
第12章管理者必须管理
管理者的工作是什么管理职责的幅度
管理者的职权
管理者和他的上司
第13章组织的精神
实践而非说教安于平庸的危险评估的需要
作为奖励和激励的酬劳不要过度强调升迁
合理的升迁制度管理章程
什么人不应被任命担任管理工作关于领导力
第14章首席执行官与董事会
工作多么杂乱无章一人当家的谬误一人当家的危机
如何组织首席执行官管理团队董事会
第15章培养管理者
哪种方式的培养不是培养管理者培养管理者的原则
如何培养管理者
第三部分管理的结构
第16章企业需要哪一种结构
活动分析决策分析关系分析
第17章建立管理结构
1.两条组织结构的原则
2.职能性组织的弱点
3.联邦分权制
4.联邦分权制的要求
5.实施联邦分权制的规则
6.职能分权制
7.建立共同的公民意识
8.组织不健全的症状
第18章大企业、小企业和成长中的企业
1.多大才算大
2.企业规模的四个阶段
3.多大才算太大
4.规模小造成的问题
5.规模大造成的问题
6.幕僚形成的王国
7.如何组织服务工作
8.成长是最大的问题
第四部分管理员工和工作
第19章IBM的故事
IBM的创新
第20章雇佣整个人把员工当成资源企业对员工的要求员工地企业的要求经济层面
第21章人事管理是否已告彻底失败
人事管理究竟有何成就
人际关系的真知灼见和限制
“科学管理”,应用最广泛的人事管理概念科学管理和新技术
人事管理是否已彻底失败
第22章创造巅峰绩效的组织
工作的筹划
装配线是无效率的设计整合的规则
组织人力来完成工作人员安排
第23章激励员工创造最佳绩效
负责任的员工让员工了解情况
拥有管理者的愿景工厂中的社区活动
第24章经济层面
对利润的抗拒
第25章主管
今天的混乱状况主管需要什么
主管的职责是什么
第26章专业人员
即不属于管理层,也非一般劳动工人专业人中的特殊需求
第五部分当一名管理者意味着什么
第27章管理者及其工作
管理者的工作
信息:
管理者的工具善用时间
管理者的资源:
人
什么样的人才能当管理者
第28章做决策
分析问题
制定可行的替代方案寻找最佳的解决方案使决策生效
决策的工具
第29章未来的管理者
新任务
但是,没有新人
为未来的管理做准备诚实正直的品格最重要
结 语 管理层的责任
企业决策对社会的影响管理层是领导团体
——————————概论——————————
管理的本质
——————————第1章——————————
管理层的角色
在每个企业中,管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素。
如果没有管理者的领导,“生产资源”始终只是资源,永远不会转化为产品。
在竞争激烈的经济体系中,企业能否成功,是否长存,完全要视管理者的素质与绩效而定,因为管理者的素质与绩效是企业惟一拥有的有效优势。
在工业社会里,管理层也是一个独特的领导群体。
我们不再讨论“劳资”之间的关系;而开始讨论“管理层”与“员工”之间的关系。
“资方的责任”以及“资方的权利”等字眼已经从我们的词汇中的消失,取而代之的是“管理层的责任”以及“管理层的特权”(一个不幸的词语)。
事实上,我们正在建立完整而明确的“管理教育”体系。
当艾森豪威尔政府在1952年组成时,他们刻意组成一个“管理型的政府”。
管理层逐渐成为独特而必需的领导机构是社会史上的大事。
自从20世纪初以来,很少见到任何新的基础机构或新的领导团体,像管理层一样,在如此短的时间内快速诞生。
在人类历史上,也极少看到任何新的机构这么快就变得不可或缺;甚至更加罕见的是,这个新的机构在形成过程中遇到这么小的阻力、这么少的干扰,引发这么少的争议。
只要西方文明继续存在,管理层都将是社会基本而主要的机构。
因为管理不仅是由现代工业体系的性质所决定的,而且是由现代企业的需要所决定的。
现代工业体必须将其生产力资源——人和物质——交托给现代企业。
管理还体现了现代西方社会的基本信念;它体现了通过系统地组织经济资源有可能控制人的生活的信念;它体现了经济的变革能够成为争取人类进步和社会正义的强大推动力的信念——正如斯威夫特(jonathan swift)早在250年前就夸张地强调的那样,如果某人能使只长一根草的地方长出两根草,他就有理由成为比沉思默想的哲学家或形而上学体系的缔造者更有用的人。
306-8
认为人类能利用物质来提升心灵的信念,并非就是人们长久以来称之为“物质主义”的异端邪说。
事实上,这个观念和我们一般所理解“物质主义”的意义不太一样。
它是崭新的、现代而且西方独有的的观念。
在过去以及现代西方社会以外的世界中,许多人始终认为资源限制了人类的活动,限制了人类控制环境的能力,而不是视资源为机会或人类控制大自然的工具。
大家总认为资源是老天的恩赐,而且是不可改变的。
的确,除了现代西方社会之外,所有的社会都认为经济变化将危害社会和个人,因此政府的首要任务就是保持经济稳定不变。
因此,管理层是专门负责赋予资源以生产力的社会机构,也是负责有组织地发展经济的机构,体现着现代社会的基本精神,所以它是不可或缺的,这也说明了为何这个机构一旦出现,它就发展得如此之快,遇到的阻力如此之小。
管理层的重要性
在未来几十年里,管理层的能力、操守和绩效将对美国和自由世界都具有决定性的意义,同时对管理的需求也会持续高涨。
长期的“冷战”状态不但造成经济的沉重负担(这种负担只有靠经济的不断发展,才能承受得起),而且在满足国家军事需求的同时,还要达到和平时期的经济扩张的能力。
实际上,它要求一种前所未有的、在一旦需要时便立即能在和平时期和战时生产之间来回转变的能力。
这就要求我们的管理层,尤其是我们大企业的管理层能够胜任这一转变。
我们的生存完全取决于能否满足这种要求。
今天,美国经济居于领先地位,管理绩效也就格外重要。
由于美国已经站在巅峰,所以面前只有一条路;往下坡走。
保持现有地位要比向上爬多花一倍的努力和技能。
换句话说,目前美国所面临的危险是,由于缺乏愿景和不够努力,注定要走向衰退。
日后回顾时就会发现,1950年的美国就好像1880年的英国一样。
证据显示,目前美国出现了宁可保持现状也不要向前迈进的倾向,许多产业的资本设备都已老旧,只有在非常新的产业中,生产力才会快速上升,在其他许多产业中,生产力不是下降,就是停滞不前。
只有超人一等的管理能力和持续改善的管理绩效,才能够促使我们不断进步,防止我们变得贪图安逸,自满而懒散。
而在美国以外的其他国家,管理更是具有决定性的作用,管理的工作也更加艰巨。
欧洲能否恢复经济繁荣,这首先取决于其管理层的工作绩效。
过去遭受殖民统治的原料生产国能否成功以发展经济,也在很大程度上取决于它们能否迅速地培养出称职负责的管理者。
管理层的能力、技能和职责的确对整个世界利害攸关。
——————————第2章————————————
管理层的职责
尽管管理如此重要,如此受瞩目,并如此快速地兴起,然而企业管理层仍然是我们的基本机构中最鲜为人知、最没有被人们了解的部分。
即使是在企业中工作的人,也常常不知道管理者在做什么,管理者应该做什么、如何做、为什么要这样做,以及他们的工作究竟做得好还是不好。
的确,即使是素来头脑清楚、见多识广的企业员工(包括那些本身承担管理责任的人和专业人员),当他们想到“高层”办公
室中的状况时,脑子里浮现的画面和中世纪地理学家所描绘的非洲荒诞景象往往十分相似;充斥着独眼妖怪、双头侏儒、长生不死的凤凰和让人猜不透的独角兽。
那么,究竟什么是管理?
而管理层的职能概论管理的本质又是什么呢?
常见的答案有两种。
第一种是,管理层就是高层人士,是“老板”比较婉转的称呼。
第二种是,管理层即指挥别人工作的人,就像我们常听到的口号——“管理者的工作就是使其他人完成他们各自的工作”。
但是,这些说法充其量都只是想办法告诉我们哪些人属于管理层(甚至连这点都没有说清楚),而没有告诉我们管理层到底是什么,以及管理层要做什么。
我们只有通过分析管理层的功能,来回答这个问题。
因为管理层是企业的“器官”,我们只有通过分析其功能,才能对这种器官进行描述和界定。
管理层是企业的一个具体器官,每当我们谈到企业的时候,例如美国钢铁公司或英国煤炭局决定盖一座新工厂、裁员或公平对待顾客,我们其实就是在谈论管理决策、管理活动和管理运作。
一个企业只有当其管理者在决策、活动和运作时才能决策、活动和运作——就企业本身而言,它不是一个实际的实体。
反过来,任何一个企业,无论法定结构如何,必须有一个活生生的起作用的管理层。
在这方面,私有企业国有化企业(如历史悠久的政府垄断企业——邮政局)之间没有什么区别。
管理层是企业的一个具体器官,这个现象由于太过明显,常常被视为理所当然。
但是企业管理和其他所有机构的治理机制都不同。
政府、军队或教会——事实上任何重要机构——都必须具备治理机制,其部分功能和企业管理十分类似。
但是本书所探讨的管理属于企业管理的范畴,而企业之所以存在,是为了提供商品和服务。
企业必须履行经济责任,以促进社会发展,并遵循社会的政治信念和伦理观念。
但
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是,如果套用逻辑学家的说法,这些都属于会限制、修正、鼓励或阻碍企业经济活动的附带条件。
企业的本质,即决定企业性质的最重要原则是经济绩效。
首要职能;经济绩效
在制定任何决策、采取任何行动时,管理层必须把经济绩效放在首位。
管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。
企业活动可能会产生大量的非经济性成果;为员工带来幸福、对社区的福利和文化有所贡献等,但是,如果未能创造经济成果,就是管理的失败。
如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的产品和服务,就是管理的失败。
如果管理层末能令交付于它的经济资源提高或至少保持其创造财富的能力,也是管理的失败。
就这个层面而言,企业管理是独一无二的。
军方的总参谋部职能会很合理地自问,其基本军事决策是否符合国家的经济结构和利益,但是如果军事考虑从一开始就以经济需求为优先,那么总参谋部就是严重的失职。
在军事决策中,决策所造成的经济影响通常都是次要考虑,只是限制性的因素,而不是军事决策的出发点或根本理由。
身为军事组织的特殊机构,总参谋部必须把军事安全放在第一位,否则就是对其职责的背叛,是一种危险的渎职行为。
同样,尽管企业管理层必须考虑企业决策对于社会所造成的影响,但同时也需要把经济绩效放在首位。
因此,管理层的第一个定义是;管理层是经济器官,是工业社会所独有的经济器官。
管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑,都必须以经济作为首要尺度。
管理的首要职能是管理企业
这一说法看似明显,却并不能推出明显的或被普遍接受的结论。
它既意味着对管理层和管理者活动范围的严格限制,也意味着对创造性活动的重要职责。
首先,它表明企业管理的技巧、能力和经验是不能被照搬运用到其他的。
一个人成功的企业管理生涯本身并不能保证他从政也会成功。
企业管理生涯本身并不足以管理重要的政府机构,或领导军队、教会或大学。
所谓共同的、能够相互转化的技能和经验就是指分析和行政管理上的技能和经验,这些技能和经验对企业管理来说非常重要,但是对于各种非商业性机构而言,却是次要的。
过去20年来,美国人一直激烈地争论,罗斯福究竟是一位伟大的总统,还是美国的灾难,但是大家却很少提及罗斯福其实是个非常糟糕的行政官员,甚至连他最顽固的政敌都认为这与争论毫不相干。
大家都把争论焦点放在基本政治决策上,没有人会声称这些基本决
策应根据以顾客愿意支付的价格向顾客供应其所需的商品和服务来决定。
或者,根据对创造财富的资源的保护或提供的程度来决定。
企业管理者所重视的焦点在政治家的眼中,只不过是诸多因素之一而已。
第二个否定性的结论是,管理绝不能成为一门精确的科学。
的确我们可以系统化地将管理者的工作进行分析和分类,换言之,管理工作具备了明显的专业特性和科学的一面。
管理一家企业绝非单凭直觉或天赋就能胜任。
管理的要素和要求是可以进行分析的,是能够予以系统地组织的,是能够被任何具有正常天资的人所学会的。
总而言之,本书完全是根据这样一个主题写就的,即按“直觉”办事的管理者是干不了几天的。
本书认为,通过系统地学习原理,掌握有条理的知识,系统地分析其在工作所有领域中的表现,包括企业的管理,将提高管理者的绩效。
的确,没有任何其他的东西能够如此有助于管理者提高他的技能、他的成效和他的绩效。
这一论点的依据是确信管理者对现代社会和社会公民的影响如此之大以致要求他严以律已,成为真正高水准的公共服务专业人才。
然而,最终检验管理的是企业的绩效。
惟一能证明这一点的是成就而不是知识。
换言之,管理是一种实践而不是一种科学或一种专业,虽然它包含这两方面的因素。
如果试图通过向管理者“颁发许可证”,或把管理工作“专业化”,没有特定学位的人不得从事管理工作,那将会对我们的经济或我们的社会造成极大的破坏。
反之,正因为好的管理要经历这样的考验,因此成功的企业经营者才有办法完成他的工作,无论他是不是好的管理者。
任何人如果想把管理变得更“科学”或变成一种“专业”,一定会开始设法除去那些“讨厌的麻烦”——商业世界中的不可预测性,包括:
风险、波动、“无益的竞争”、消费者“不理性的选择”等——而且在这个过程中,经济的自由和成长的能力也随之而去。
早年有些提倡“科学管理”的先驱最后都要求经济走向彻底的“卡特尔化”(联合垄断),其实并非偶然,亨利·甘特(henry gantt)就是最好的例子。
美国的“科学管理”在海外造成的影响之一,是20世纪20年代行车的“理性化”运动,试图透过企业联合垄断,塑造出更适合专业管理的环境;而在美国,那些沉浸于“科学管理”的思想的人除了大力提倡“技术专家治国”,还在罗斯福新政元年推动“全国复苏法案”的努力发挥重大作用,试图塑造全国性的超级联合垄断。
管理层的权责无论在范围或程度上都受到严格的限制。
的确,为了履行对企业的职责,管理层必须在企业内行使大量的社会的和管辖的职权——对身为企业一员
的社会公民行使职权。
由于企业的重要性,企业管理层不可避免地成为工业社会中的一个领导群体,这也是一个事实。
然而,由于管理层的职责是建立在经济绩效的基础上的,管理层除了必须承担其经济职责外,没有任何职权。
如果管理层超出其追求经济绩效的责任,开始对公民和公民的事务行使管理职权,就是滥用职权。
此外,管理层只能是几个领导群体中的一个领导群体,就其自己的利益而言,它从不可能也绝不可能成为惟一的领导群体。
它只具有一部分而不是全部的社会职责——因而也只具有而不是全部的社会职权,如果管理层要求成为惟一的领导群体——或者甚至是具有职权的领导群体——要么它将遭到抵制,并在受到抵制的过程中被剥夺它能够合法地要求得到的职权;要么它为虎作伥,强化一个独裁政府,这个独裁政府将会剥夺自由社会中所有其他群体以及管理层的职权和地位。
虽然管理层是企业的器官,其活动范围和发展潜力都因而受限,但同时管理层也担负了创造性行动的重大责任。
因为管理层必须管理,而管理不只是被动的适应性行为,而是主动采取行动,促使企业获得期望的成果。
早期的经济学家认为商人的行为完全是被动的;如果他们把事业经营得很成功,表示他们能快速地应对外界发生的事件,经济状况完全由客观的力量所控制,商人既无法控制外在经济环境,也无法借由其所采取的行动来影响经济状况。
我们或许可以把这样的商人称为“交易者”。
交易者即使不被视为寄生虫,他们的贡献也只
是机械性的——把资源转移到更具生产力的用途上。
在今天的经济学家眼中,商人理性地在各种方案和行动中做选择。
交易不再只是机械性的概念,显然商人的选择会对经济造成实际的冲击。
但是,在目前有关“公司”的经济理论和“追求最大利润”的定理所形成的画面中,经济学家心目中的“商人”尽管可以在各种不同的适应方式中有所选择,却仍然只是顺应经济发展而被动适应环境。
基本上,这是“投资者”或“理财者”的观念,而非“管理者”的观念。
当然,能够快速、明智而理性地适应经济发展是非常重要的,但是管理绝非仅是被动反应和适应,而隐含了一种企图塑造经济环境的责任,在经济变动中主动规划、开创和突破难关的责任,以及不断铲除经济环境对企业活动限制的责任。
因此,在管理企业时,可能性——经济学家所谓的“经济条件”,只是其中一根支柱,如何符合企业利益是另外一根支柱。
虽然人类永远也无法“主宰”环境,总是紧紧受到各种可能性的钳制,但管理层的特殊任务就是让企业的希望先成为可能,然后再设法具体实现。
管理者不仅是经济动物,同时也是开创者。
只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环
境、改变经济环境时,才能算是真正的管理。
因此企业管理也就是目标管理,这将是贯穿本书的基本原则。
管理管理者
要取得经济绩效,就必须有一家企业。
因此,管理的第二种职能是利用人力和物质资源造就一家能创造经济价值的企业。
具体地讲,这就是管理管理者的职能。
根据定义,企业必须能够生产出比这家企业所拥有的资源更多更好的物质产品。
它必须是一个真正的整体;大于或者至少不等于它的所有部分的总和,它的产出大于所有投入的总和。
因而,企业绝不能成为一个机械的资源汇集体。
利用资源组成一家企业,若仅仅将资源按逻辑顺序汇集在一起,然后打开资本的开关,如19世纪经济学家所笃信的那样(也如许多学究式经济学家的后继者们所仍然相信的那样),是不够的。
它需要资源的嬗变。
而这种变化是不可能来自诸如资本之类无生命的资源的。
它需要管理。
但是,人们也清楚,能够增大的资源只能是人力资源,所有其他的资源都受机械法则的制约。
人们可以更好地利用这些资源,或者较差地利用这些资源,但是这些资源绝不会产生出比投入的总量更大的产出。
相反,在将非人力资源汇集在一起的过程中,始终存在着一个如何将由于摩擦等原因造成不可避免的产出损耗控制在最低限度的问题。
在人类所有能够运用的资源中,只有人才能成长和发展。
只有中世纪伟大的政论作家约翰·福蒂斯丘爵士(sirjohnfortescue)所谓的“有意识的大众行为”——自由人的有指导的、目标一致的、共同的努力——才能创造出一个真正的整体。
的确,自从柏拉图以来,“美好社会”的定义就是能让整体大于部分的总和。
当我们谈到成长与发展时,隐含的意思是人类可以决定自己的贡献是什么。
我们习惯上总是认定基层员工——有别于管理者——只是听命行事,既没有责任,也无法参与有关自己或他人工作的决策。
这表示在我们眼中,基层员工和其他物质资源没有什么不同,而我们也根据机械法则来考量员工对于企业的贡献。
这是很严重的误解。
然而这种误解和基层工作的定义无关,而是未能看清许多基层工作其实是具有管理性质的,或是如果改为管理性质的工作,生产力会更高。
换句话说,只有管理管理者,才能造就企业。
我们用来描述有效运作且具生产力的企业所需活动的各种名词,就足以证明前
面的说法是正确的。
我们谈到“组织”——企业的正式结构时,我们其实是指管理者和发挥管理功能的组织;无论砖头水泥或基层员工在组织结构中都不占有任何地位。
我们谈到“领导力”和企业“精神”,而领导力必须靠管理一群管理者来有效发挥;企业精神也必须通过管理层的精神来塑造。
讨论企业“目标”和“绩效”,而企业目标是管理层的目标,企业绩效也代表管理层的绩效。
如果一个企业未能取得应有的绩效,我们完全有理由去更换一名新总裁,而不是去辞退员工。
管理者也是企业最昂贵的资源。
在大企业中,会不断听到某个具有10年或12年工作经验的优秀工程师或会计师,其价值相当于5万美元的直接投资的说法。
当然,这个数字纯属猜测。
但是,即使实际数字没有这么大,仍然足以证实,虽然企业对管理者的投资从来没有显现在账面上,却超过企业对于其他任何资源的投资。
因此企业管理者必须充分利用这笔投资。
因此,管理“管理者”也就是运用资源来打造企业,使资源能充分发挥生产力。
而管理是如此复杂而多面,即使在很小的企业中,如何管理“管理者”都是非常重要而复杂的任务。
管理员工和工作
管理的最后一项职能是管理员工与工作。
工作必须有效执行,而工作必须由员工来完成——从纯粹的非技术性员工到艺术家、从推车的工人到执行副总裁都是企业员工。
这意味着要对工作进行组织,使之成为最适合人类的工作;对员工进行组织,使得员工最有效地进行工作。
这也意味着应该将人视为资源——也就是说,人具备独特的生理特质、能力和限制,因此应该像处理其他资源(例如铜)一样。
给予同等的关注。
但同时也应该将人当成不同于其他资源的资源。
每位员工都有自己的个性和公民权,能够掌控自己是否要工作,以及做多少和绩效好环,因此需要激励、参与、满足、奖励、领导、地位和功能。
只有通过管理,才能满足这些要求。
因为员工只有通过工作和职务,并身属企业才能得到满足,而管理层则是给企业注入生命的重要器官。
每个管理问题、管理决策和行动中还有一个共同要素,但这个要素并非管理的第四个职能(而是额外的尺度),那就是时间。
管理者必须将目前的现况和长远的未来都一并纳入考虑。
如果为了眼前的利润而危害长期利益,甚至企业的生存,那么就不是在解决管理的问题。
如果管理决策为了宏伟的未来,而不惜给今天带来灾难,那么也不是负责任的管理决策。
许多管理者在时能创造伟大的经营绩效,但当
他们不在其位后,公司就后继无力,快速衰败。
这种情况屡见不鲜,正是管理者无法平衡现在和未来,采取不负责任的管理行动的例子。
事实上,眼前的“经济成果”是虚幻的,是通过资本支出而达到的成果。
每当无法同时满足眼前的利益和长远的利益,或至少在长短期之间求取平衡时,就会危害或摧毁企业的生财资源——资本。
时间的尺度是管理
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