关于麦当劳连锁经营的调研报告.docx
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关于麦当劳连锁经营的调研报告
目录
一、 连锁经营定义和模式 1
二、 麦当劳的连锁经营制度分析 2
(一) 严格遵循企业制度 2
(二) 统一的广告宣传 3
(三) 统一产品质量 3
(四) 统一服务规范 3
三、 麦当劳的连锁管理理念 4
四、 麦当劳成功的连锁管理经验与缺陷 5
(一) 准确市场定位 5
(二) 明确需求层次 6
(三) 良好营销手段 6
(四) 麦当劳内部暴露出来的缺陷 7
五、 连锁经营的模式选择 7
参考文献 8
内容摘要
连锁运营不仅是一种经营形式的改革,而且也是商业管理的创新,是商业组织形式划时代的革命。
连锁运营在中国还刚刚起步,就己显示出它热烈而持久的魅力,引起社会各界的广泛关注。
特别是商界和投资界一致看好连锁运营广阔的发展前景。
本文以麦当劳为对象,对连锁企业的运营策略进行了研究。
首先简要介绍了连锁运营的产生和发展,在此基础上,对麦当劳连锁企业运营的环境进行了分析,并分析了麦当劳运行存在的问题,以总结快餐行业在连锁经营中的策略选择。
关键词:
麦当劳连锁策略模式
麦当劳公司是总部设在美国的一家快餐连锁企业,提供以汉堡包食品为中心的标准菜单。
自1955年雷•克罗克开设第一家餐馆以来,麦当劳餐馆迅速向国内外扩张,麦当劳公司的规模优势,使它获得了无可匹敌的竞争能力,成为快餐行业的领袖。
麦当劳公司的前身是麦当劳兄弟1937年在美国的加利福尼亚州开设的一家汽车餐厅。
1948年,兄弟俩对餐厅业务进行了大胆的改革,压缩了食品的品种,引进了自助式服务方式,把厨房操作改为流水线作业,加快了食品的产出速度,适应了人们生活节奏加快的需要,顾客对此很满意。
为了使生意做得更大,麦当劳兄弟产生了以特许加盟的方式经营连锁店的想法,并作出了尝试。
1953年,一个名叫尼尔•福克斯的人向麦当劳兄弟付了1000美元,取得了特许经营权,接着又先后批准了十几家特许加盟店。
这些特许加盟店没有义务遵循麦当劳的经营管理制度,结果使麦当劳的形象和声誉受到损害。
1954年,雷•克罗克看到了麦当劳特许加明和连锁经营的发展前景,经过一番努力,他得到麦当劳兄弟的授权,处理麦当劳特许经营权的转让事宜。
1961年,雷•克罗克买下了麦当劳公司的所有权,并且大刀阔斧地改进了特许加盟和连锁经营制度,使麦当劳得到迅速发展。
1-连锁经营定义和模式
连锁是餐饮行业的发展趋势,通过资源优势、批量进货、批量销售获取规模效益。
根据连锁的不同模式,一般可以分为三类:
直营连锁、特许连锁、自愿连锁。
连锁经营是指经营同类商品或服务的若干个店铺,以一定的形式组合成一个联合体,在整体规划下进行专业化分工,并在分工的基础上实施集中化管理,使复杂的商业活动简单化,以获取规模效益。
它又细分为:
直营连锁是指是连锁企业的总部通过独资、控股或吞并、兼并等途径开设门店,发展壮大自身实力和规模的一种形式。
它们属于同一个所有者。
这个所有者负责决定各连锁店的产品种类、商品价格及一致的促销活动和店面布置。
特许连锁,即指特许者将所拥有的商标、商号、产品、专有技术、经营模式等以特许经营合同的形式授予被特许者使用,被特许者在特许者统一的业务模式下从事经营活动,并向特许者支付相应的费用。
自愿连锁是指各连锁店在保留单店所有权的基础上实行联合,总部同各连锁店之间是协商、服务的关系,同意使用物流及信息设施。
各连锁店不仅独立核算、自负盈亏,而且在经营品种、经营方式、经营策略上也有很大的自主权,但总部可以按各连锁店毛利和销售的一定比例收取加盟金及指导费,总部经营的理论,也要部分返还各加盟店铺。
表1-1各种连锁形式对比
事项
直营连锁
特许连锁
自愿连锁
总部与加盟店的资本所属
同一资本
不同资本
不同资本
总部资金构成
企业总部自身所有
全部由加盟店出资
全部由加盟店出资
加盟店与总部的关系
属内部上下级关系
总部对加盟店影响较大
加盟店对总部影响较大
总部对加盟店的人事权和直接经营权利
有
无
无
加盟店自主性
小
小
大
加盟店上缴总部指导费
按营业额的一定比例
基本上无须交纳
分店之间的联系
共同隶属于总部
无横向联系
有横向联系
连锁经营管理模式的核心是盈利模式,从某种意义上来说,连锁经营实际上
是在销售一种做生意的机会和方法。
连锁经营的本质体现在以下四个方面:
经营理念连锁、企业识别连锁、商品服务连锁、经营管理连锁。
连锁经营的特征:
1、 组织形式的联合化和标准化一连锁经营的前提条件
2、 经营方式的一体化和专业化——连锁经营的核心
3、 管理方式的规范化和现代化一一连锁经营的基本保证万方论文网http:
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2.麦当劳的连锁经营制度分析
严格挑选加盟商一个商家要加盟麦当劳,首先必须向麦当劳总部提出申请,总部对其资信状况、经营管理能力、资金能力审查合格后,双方协商一致,才能签订加盟合同。
由于麦当劳这一国际名牌意味着不尽的财源,很多商家提出加盟申请,但实际上总是失望者众,麦当劳苛刻的加盟条件使许多人难以望其项背。
在部分国家,申请人需要具备在麦当劳工作10年以上的经历,才有资格申请加盟。
1999年,麦当劳在台湾上万个申请人中,只选择了3人加盟。
麦当劳之所以如此严格的挑选加盟商,主要是因为任何一家加盟商的经营失败,都会影响到麦当劳整个的企业形象。
(-)严格遵循企业制度
麦当劳规定,加盟商至少要拥有自有资金10万美元-17.5万美元,一旦与公司签订合同,必须先付首期特许费4.5万美元,此后每月交一笔特许权使用费和房产租金,前者约为月销售额的4%,后者约为8.5%。
麦当劳每开一家分店,总部都要派员选择地址,组织建筑和内外装磺。
麦当劳公司通常拥有加盟店房产的所有权或使用权,然后转租给加盟商,收取房产租金,房租在麦当劳的收入中占有很大比例。
麦当劳与加盟商签订的合同有效期为20年,公司对加盟商负有以下责任:
将麦当劳的企业名称和商标使用权、产品制造技术、经营管理诀窍等,授予加盟商在规定的时间和规定的地区内使用:
在公司的汉堡包大学为加盟店培训员工;提供管理咨询,负责广告宣传,向加盟店供货时提供优惠。
但是,麦当劳公司不是直接向特许加盟店提供餐具、食品和原料,而是与专业供应商签订合同,再由专业供应商向各个加盟店供货。
麦当劳要求加盟店必须严格遵守公司制定的管理制度,接受公司的指导和监督。
总部每月都要派督察团到各地加盟店巡视,并把督察结果向总部汇报,对不合标准的加盟店,强制其改变经营面貌。
(-)统一的广告宣传
在麦当劳创立初期,广告宣传是由各加盟店自己进行的。
随着企业的成长,有必要进行统一的广告宣传,才能把巨额的广告成本分摊到众多的商店和巨大的销售量上。
1967年,麦当劳的加盟商设立了全国广告基金,作为全国性广告宣传费用。
1968年,这个基金收到了300万美元并用于电视广告,1985年则收到了1.8亿美元。
现在麦当劳的年度广告支出达到10亿美元,但分摊到28000多家分店和400多亿美元的销售额上,广告费用的负担并不重。
(三) 统一产品质量
麦当劳对食品质量要求极高,并且要求做到标准化。
面包不圆或切口不平都不能销售;奶浆接货温度要在4°C以下,高一度就退货;用机器切的牛肉饼每个重47.犯克,直径98.5毫米,厚度为5.65毫米,肉中不能掺进任何一点心、肺等下水料,脂肪不能超过11%,并要经过40多项质量控制检查;任何原料都有保存期,生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期,过时就报废。
生产过程采用电脑控制和标准操作,制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中;炸薯条超过了7分钟、汉堡包超过10分钟就扔掉,用这些硬性的操作规范来保证产品的质量,正因为如此,麦当劳才赢得了众多的消费者和回头客。
(四) 统一服务规范
麦当劳的服务包括餐厅建筑的快适感,营业时间的方便和销售人员的服务态度等。
顾客走进任何地方任何一家麦当劳餐厅,都会感到这里的建筑外观、内部陈设、食品规格、服务员的言谈举止和衣着服饰等诸多方面惊人地相似,都能给顾客以同样标准的享受。
微笑是麦当劳的特色,所有的店员都面露微笑,活泼开朗地与顾客交谈、做事。
全体员工实行快捷、准确、友善的服务,排队不超过2分钟,顾客点完所要食品后,服务员要在1分钟内将食品送到顾客手中。
麦当劳的员工不允许与顾客发生口角,否则不论情节轻重和是非曲直,一律辞退。
后堂和前店的职工在穿着打扮上有严格要求,男的不允许留长发,女的要戴发网,不准浓妆艳抹。
为了保证店堂清洁,公司总裁甚至身体力行,亲自去餐厅做清洁。
在麦当劳的员工规范中,有一项条文是“与其靠墙休息,不如起身打扫二所有的餐盘、机器在打洋后必须彻底清洗、消毒,地板要刷洗干净,餐厅门前也要保持清洁。
在这样的餐厅进餐,客人享受到的不仅仅是高质量的食品和服务,还有干净清新的环境,心情自然愉快。
留下好印象后,不但自己会常去,还会介绍亲朋好友、熟人同事前往,促进了销售额的不断增长。
(五)统一作业程序
麦当劳的员工“小到洗手有程序,大到管理有手册”。
员工上岗操作前必须严格用杀菌洗手液消毒,规定两手揉搓至少20秒钟再冲洗,然后用烘干机将手烘干;如果接触了头发、衣服等东西,就要重新洗手消毒。
麦当劳的营运手册详细说明了餐厅各项工作的操作程序和方法,并且在实践中不断丰富和完善。
营运手册把餐厅工作分为20多个段,详细说明各工作段事先应准备的项目、操作步骤、岗位职责。
员工进入麦当劳后将逐步学习各工作段,表现突出的员工会晋升为训练员,训练员表现好可以进入管理组。
所有的经理都是从员工做起,必须高标准地掌握基本岗位操作并通过岗位工作检查。
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3.麦当劳的连锁管理理念
麦当劳将自己的企业理念和经营方针浓缩为“Q、S、C、V”(即Quality、Seruiee>Cleanness>Value),意即麦当劳为世人提供品位上乘、服务周到、环境清洁、物有所值的产品和服务。
Q即质量。
麦当劳制定了一整套严格的质量标准和管理制度,以保证在任何情况下都向顾客提供品质一流的食品。
比如,严格要求牛肉原料必须挑选精瘦肉,脂肪含量不得超过19%,绞碎后,一律按规定做成直径为98.5毫米、厚为5.65毫米、重为47.32克的肉饼。
他们的食品要求标准化,做到无论国内国外,所有分店的食品质量和配料相同,并制定了各种操作规程和细节,如“煎汉堡包时必须翻动,切勿抛转”等。
同时,他们还竭尽全力提高服务效率,缩短服务时间,要在50秒钟内制出一份牛肉饼,一客炸薯条及一杯饮料,烧好的牛肉饼出炉后10分钟、法式炸薯条炸好后7分钟内若卖不出去就必须扔掉。
麦当劳的经营方针是坚持不卖味道差的食品,为了信守承诺,时限一过就马上舍弃不卖。
麦当劳在十分重视食品质量的同时,还不断改进菜谱、佐料,努力迎合不同年龄、性别、层次、地区消费者的不同口味。
S即服务。
提供周到、细致的服务,是麦当劳成功的法宝之一。
所有的食物都事先放在纸盒或杯里,顾客必须排一队,就能取到他们所需要的食品。
为了给日益增多的外出驱车的顾客提供休息和进餐的场所,他们在美国四通八达的高速公路两旁和郊区开设了许多分店,并在距店铺不远的地方装上许多通话器,上面标有醒目的食品名称和价格,使乘客经过时,只要打开车门,向通话器报上所需食品,当车开到店侧小窗口时,就能一手交钱,一手取货,并能马上驱车上路。
同时,在美国,只要麦当劳连锁店同住宅区邻接,他们就会设置小型游乐园,让孩子能和家人在此休息,感受麦当劳的关怀。
如此周到的服务,自然使麦当劳生意兴隆。
C即清洁。
提供幽雅的环境,是麦当劳营业场所追求的目标。
麦当劳对员工的行为规范中明文规定:
男士必须每天刮胡子,修指甲,随时保持口腔清洁,经常洗澡,不留长发;女士要带发网,餐馆内不许出售香烟和报纸,器具全部都是不锈钢的。
所有员工必须遵守这样一条规定:
“与其背墙休息,不如起身打扫”,使店内始终保持“窗明、地洁、桌面净二顾客一进人这样的就餐环境,也都习惯于自觉清除垃圾,同服务人员一起保持一个幽雅清洁的环境。
V即价值。
麦当劳强调,“提供更有价值的物质商品给顾客”。
现代消费者的需求不仅趋向高品质化和高品位化,而且也趋于多样化。
如果企业只提供单一模式的商品,消费者就会很快失去新鲜感。
麦当劳不沉醉于已有的成功,而是努力适应社会环境和公众需求的变化,重视商品新价值的开发,即不断给商品增加附加值。
麦当劳的经营之道至少给我们这样的启示:
企业光有质量过硬的产品是远远不够的,还要提供高效优质的服务、物有所值的价格以及与产品和服务相匹配的企业文化。
我们在加快国有企业改革发展过程中,除继承和发扬一些优良传统和保留一些能适应新环境的积极因素外,必须培育和建立以竞争、风险、质量、效率以及企业社会责任等经营哲学和价值观念为主要内容的新型企业文化,只有这样,我们的企业及其产品才能经得起市场经济优胜劣汰的考验。
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4.麦当劳成功的连锁管理经验与缺陷
(-)准确市场定位
麦当劳不是从经营的一开始就制定了有效详尽的管理策略,而是通过多年的经营一步一步摸索出的结果。
长时间的经营不仅为麦当劳积累的资金和声誉,更重要的是,使麦当劳在不断变化的餐饮市场找准了自己的定位和经营理念,并随着市场和顾客的变化不断调整着自身的战略战术。
麦当劳发展的几十年来,总的战略思想没有变过,但是具体的目标顾客和市场定位不断变化以适应时代的发展。
进入中国市场后,麦当劳口号经历多次改变。
1990年到2000年,口号是“美好时光、美味共享”,2000年到2003年8月,麦当劳的口号是“更多选择更多欢笑,就在麦当劳”,这也可以看出,麦当劳的目标顾客一直是以孩子为主的家庭人群,而在经营过程中麦当劳发现在中国的年轻人是消费西式快餐的主要群体。
在2003年9月,麦当劳在全球改变宣传口号,变为“我就喜欢。
将消费群体变为年轻人,强调个性化。
在2010年初,麦当劳的口号改变为“为快乐腾一点空间”,更加强调麦当劳不仅是提供食物,还使消费者腾出时间和空间去享受快乐。
(-)明确需求层次
中国快餐市场需求存在不同的结构和层次,麦当劳以时间和空间为标准将顾客进行划分,针对不同的需求层次使用了不同的策略,努力扩大市场份额。
根据消费者对于价格的敏感程度将消费者分为低档、中档和高档快餐需求消费者,麦当劳通过时间将低档快餐消费者和中高档快餐消费者分离,进一步锁定目标顾客。
麦当劳曾推出促销手段,在22点至24点持学生证到麦当劳用餐所有商品一律半价。
学生形成了麦当劳的稳定性需求的一部分,但学生普遍对于价格较为敏感,分时段半价能够吸引学生,进一步了解学生消费群的需求及喜好,为推出受到学生消费者喜爱的产品打下基础,此举还能够将各时段的顾客数量进行平衡,实现餐厅资源的更高效利用。
麦当劳24小时餐厅则更多的是为了满足具有随意性需求的顾客,当顾客在非就餐时段产生用餐需求时,面临的选择很少,选择麦当劳的几率会大大增加。
麦当劳已经实现了80%门店向24小时店的转换,并在最初的亏损后实现了盈利,麦当劳方面没有透露具体的销售额增加值,但大部分门店的销售额增长都在20%左右。
麦当劳还通过消费者消费的空间特征划分消费者,满足不同层次消费者的需求。
针对那部分对于麦当劳有需求但受到空间间隔影响的顾客,麦当劳推出了麦当劳宅急送和网上订餐的服务,顾客只要交付一定的送餐费,就可以不受空间影响,无论在何地都能享受到麦当劳的食品和服务。
(三)良好营销手段
独特的营销手段一直是麦当劳在竞争激烈的快餐市场中屹立不倒的重要原因。
2010年10月8日至28日,麦当劳推出冠名为“0负担”的活动。
10月8日麦当劳淘宝网店开张,消费者能够以超低的价格秒杀到半价优惠券,优惠券复印有效,优惠券无限量供应,兑换时间长达三周。
一开始便言明不限数量,网友们在轻松秒杀的同时,不必背上任何的心理负担。
如麦当劳以往的营销手段相同,这次的活动也与麦当劳自身的品牌理念和定位紧密结合,巩固和提升麦当劳的品牌形象。
这次秒杀之所以被冠以“0负担”的称号,其实与麦当劳倡导的生活理念——“快乐就是0负担”一脉相承。
麦当劳倡导这一全新的生活理念,让消费者卸下负担、舒缓身心,一起享受最简单的快乐。
麦当劳这样独树一帜、吸引人的营销活动数不胜数,几乎每一次都能成功吸引消费者和媒体的高度关注,既宣传了麦当劳品牌又拉动了销售额的提升并获得较好的消费者口碑和市场评价。
(四)麦当劳连锁管理的缺陷
在新形势下,麦当劳内部暴露出来的缺陷是我们尤其值得关注的。
其缺陷具体表现为:
第一,种类单一的快餐食谱。
尽管麦当劳是全球最著名的品牌之一,但这位巨人的快餐食谱却未能超越汉堡包与炸薯条的小圈子。
因此当人们成群结队地外出就餐时,麦当劳并没能从中捞到更多的油水。
第二,成本昂贵的生产费用。
麦当劳每年要花上亿美元代价做广告,制造轰动效应以招揽顾客。
为了有效控制各地餐馆,使食品达到标准化要求,公司从总部把一些原料、配料运往各地,这些运输费用无疑很高。
同时,餐馆业主必须到汉堡包大学培训,其它员工也必须接受专业培训O这些都增加了公司的生产成本。
第三,过于机械的工艺流程。
麦当劳标准化的生产工艺造成了一种口味,人们想要另一种口味的配料或食品就得排队等待餐馆在此标准化工艺流程之外单独配制。
第四,舍本逐末的营销手段。
在九十年代初,当麦当劳经营业绩开始下滑时,麦当劳开展了新的一轮增开分店的运动,结果业绩继续下滑。
1997年麦当劳高层管理者病急乱投医,以降价方式,大打价格战,结果引起业绩的更大滑坡。
麦当劳也曾花上亿美元请乔丹、奥尼尔这些NBA,的大腕球星做了一个超长的电视广告片,结果播出后效果并不理想。
不在产品质量和管理上下功夫,企图通过价格战、广告战来扭转经营劣势,只能是舍本逐末。
第五,缺少创新的管理哲学。
麦当劳长期奉行的是“以不变应万变”的哲学思想,这是它业绩滑坡的根本原因。
麦当劳总裁昆兰说“:
我们宁愿延伸产品战线,但尽量避免向激进的品牌延伸发展。
我是热衷于在食谱中淘金的人。
”昆兰强调,公司将继续以快餐业为唯一业务核心,并且核心食谱将保持不变。
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5.连锁经营的模式选择
很多餐饮企业在连锁经营模式的选择上都各不相同,但同样在中国市场上获得了巨大的成功,由此可见,经营模式并没有绝对的优劣,关键看是不是适合自身的发展。
在选择适合自身的连锁经营模式时,经营方式应坚持多种形式并存,共同发展。
以连锁经营过程中的资本所有权和经营管理决策权的不同组合可将连锁经营的方式分为三种,艮"正规连锁(直营连锁)、特许连锁和自由连锁。
正规连锁又称直营连锁,其特点是资本的所有权和经营决策权都高度集中于总公司的总部,各分店成为总公司的直营店。
在国外许多大型连锁贸易公司都采取正规连锁的形式,如美国的沃玛特连锁公司、科玛特连锁公司、本尼连锁公司等都实行正规连锁经营方式。
在我国这种形式可通过国有企业的改组,国有资产重组的形式来形成我国正规连锁经营发展初期的骨千企业,带动社会整体连锁经营的发展和水平的提高。
特许连锁又称合同连锁,是主导企业通过把自己开发的商品、服务以营业合同的形式有偿转让给加盟店使用,加盟店交纳一定的特许权使用费,并按照统一规范经营。
在美国特许连锁店约有46万余家,有1/3以上的零售商店都是采取特许连锁方式。
又如人们非常熟悉的肯德基、麦当劳等特许连锁店己遍及全球。
我们在发展特许连锁商店时,应当充分认识到特许连锁的特点,即与直营连锁相比,特许连锁无论对许可方还是加盟方在资金、地域、时间、地方法规、税收等方面的限制都是比较小的,正因为这个特点,这种方式的连锁经营成为当今国际上最为流行的连锁方式之一。
我国在发展特许连锁方面既可以在正规连锁店发展的基础上发展特许连锁,也可以把一些大型饮食、服务业中老字号或知名度高的名牌企业作为特许连锁的本部企业,通过众多的加盟店来组建和发展特许连锁商业。
据有关资料显示,我国的连锁加盟未来将出现五大趋势,其中一大趋势是区域性连锁公司的兴起。
即连锁公司在一些大的地区选择一个区域性连锁公司,在该区域内授权其代理执行协助加盟店的训练、经营管理、促销等本应由连锁总部来行使的职能。
代收的加盟金、指导费部分用作区域性连锁公司的应得报酬。
这种做法的最主要的优势是可以扩大市场,加快扩张速度,增强竞争实力。
而星巴克恰恰相反,从最初的区域授权转向全部直营,与我国的连锁发展大趋势不一致,不利于星巴克在中国的发展。
在中国全部采取直营模式有待商榷,目前不宜全部采取直营模式,应该采取区域授权和直营相结合的模式,以适应中国市场,发挥区域授权和直营各自的优势。
原采取了区域授权的区域暂时保留,可以加强对合作伙伴的考核和管理。
每年对授权合作的伙伴评估,对不合格的合作伙伴可以终止合作。
还可以在原有的区域合作中进一步增持股份,以稀释股份的做法作为为缓兵之计。
对于新拓展的地区可根据地区的实际情况,采取直营和授权相结合的方式,以减少因模式改变带来的人力、物力后备资源压力。
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