公司管理制度汇编2012版(11、商品管理制度)文档格式.doc
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公司管理制度汇编2012版(11、商品管理制度)文档格式.doc
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是指各地公司品类经理级别以上的商品部经理、分管商品副总、公司商品部商品经理、品类负责人、商品部总经理对直接下属的培训、指导和考核等职责的履行情况,其占考核权重的20%,各地公司品类经理不参加该项指标的考核,其分值相应分配给销售、毛利及招商计划达成率,其中销售、毛利计划达成率各占6%,招商计划达成率占8%。
2、考核依据
2.1销售、毛利指标达成率:
被考核者签订的年度预算计划与ERP系统实际完成数据的对比;
2.2招商达成率:
新店筹建计划中的招商计划、已开店确定的调整计划与实际完成情况的对比;
2.3管理职责履行质量:
由人力资源部提供考评结果。
3、考核周期
3.1销售、毛利计划达成率:
每半年考核一次;
3.2招商达成率:
新开店为开业后一个月内,已开店为调整计划截止后一个月内;
3.3管理职责履行质量:
每年度考核一次。
4、任务责任设定
4.1全系统销售、毛利任务:
公司商品部总经理;
4.2全系统各品类销售、毛利任务:
公司商品部各产品组负责人;
4.3各品类战略品牌的销售、毛利任务:
公司商品部各商品经理;
4.4各店销售、毛利任务:
各地公司商品部经理;
4.5各店各品类销售、毛利任务:
各地公司品类经理。
第二节商品业务管理制度
1、定位及规划管理
各连锁商场在展开筹建前必须完成定位与规划的研究,并由公司总经理签发定位决策文件,该文件在连锁商场开业后每三年须更新一次。
2、招商管理
2.1供应商资源平台的建设与维护
2.1.1未合作品牌信息的收集和准合作关系的建立:
各级商品部需制定年度供应商开发计划,并依据计划推进供应商资源开发工作;
年度结束时,应向上级领导提交该项工作的总结;
准合作关系建立的标志是完整填写了相应表格,且其中信息已通过上级领导复核;
供应商登记表中包括对方产品特点、目前的销售情况、价格定位、专柜装修风格、拓店计划、联系人名称、联系方式等全面信息;
2.1.2已合作品牌信息的跟进和合作关系的维护:
由公司商品部制定统一的供应商合作等级评估标准,并根据标准对所有已合作供应商进行评级,评级一年一次,不同级别供应商将对应不同的商务合作条件;
2.1.3品牌数据库的建立与维护:
所有供应商的基本信息应纳入品牌数据库集中记录,品牌数据库每月更新一次,各地公司商品部经理(含)以上人员有权查看相应信息;
2.1.4品牌库的分级分类:
品牌的分级、分类标准由公司商品部提报,经公司总经理批准后执行。
2.2供应商的接洽及选择
2.2.1供应商资料的收集与保管:
各级商品部应准备专门的橱柜、库房用以存放各类供应商的图册、标价单,并及时按照供应商更新的周期,更新相关资料,供应商资料由商品部助理负责保管。
2.2.2与供应商的交往原则
2.2.2.1商品部人员严禁索取、收受供应商的礼金、礼品,也不得利用生日、婚礼、丧葬等名义,邀请供应商参加聚会,收受礼品、礼金;
2.2.2.2商品部人员的亲属在供应商单位工作的,员工应主动说明;
2.2.2.3商品部人员严禁假借供应商的名义,向公司申请公关费用、装修补贴,也不得与供应商串通套取公司的各种优惠条件;
2.2.2.4未按流程获得审批之前,不得与供应商签订任何合同、协议、单方面承诺;
2.2.2.5不得对拒绝自己无理要求或提出批评意见的供应商实施打击报复;
2.2.2.6经查实发生上述行为的,****将上报审计部,做出严肃处理。
2.3招商、签约、进场
2.3.1商务条件申报
2.3.1.1公司商品部和各地公司商品部依据行业水平及****的平均水平,编制和确定各连锁店的商务条件,其中包括基础扣点、信用卡承担比率、广告费用、合同期限、柜位面积、经营收费标准等项目;
2.3.1.2当实际谈判结果高于或等于预设的标准时,经公司商品部总经理确认,即可以书面形式回复对方,当实际谈判结果低于预设标准时,需提报至公司商品部分管副总经理,当同一品类的供应商超过5家无法达成预设目标,不同品类的供应商超过20家无法达成预设标准时,公司商品部须向公司总经理、分管财务、业务的副总经理、公司相关品类负责人、各地公司发出预警文件;
2.3.1.3商务条件采用汇总表格的形式(表格由公司商品部牵头规范)提报,其中低于预设条件的品牌需单独申报,不得混在高于或等于预设条件的品牌汇总表中。
2.3.2合同申报
2.3.2.1采用公司标准化合同文本的合同,由经办人附合同审批单,经各地公司商品部经理、分管商品副总经理、各地公司总经理签字确认后,即可用印;
2.3.2.2采用非标准化合同文本的合同,在完成2.3.2.1流程的审批后,还应交各地公司法律顾问审核,并在报告中特别标注出风险点并评估风险程度后,提交公司商品部总经理审批通过后方可用印,非标准化合同文本是指:
对方提供的合同文本、经双方商定的文本、在我方标准文本上做了修订、补充、删划的文本等;
2.3.2.3其他关于合同审批、签订的要求详见**制度中的合同管理章节。
2.3.3补贴款的谈判与申报
2.3.3.1装修午卜贝占是提高招商效率的特殊优惠政策,其投向和金额计划必须事前获得分管副总裁的批准;
2.3.3.2装修补贴必须逐笔单独申报,与预设计划相同的,由公司总经理批准,可与对方签订由我方提供的标准合同文本,若采用的是非标准化合同文本,签订前必须由当地公司法律顾问出具书面的审核意见,意见中应标明风险条款,并评估其风险程度后报公司总经理批准(非标准化合同的定义同2.3.2.2);
2.3.3.3装修补贴实际谈判结果高于预设标准的,需在完成2.3.3.2流程审批后,报分管副总裁批准后,方可与对方签约;
2.3.3.4装修补贴款的支付审批按财务规定的付款审批规定执行,其金额的定义是指总体补贴金额,而非分次支付金额。
2.3.4特卖申报
2.3.4.1已在店内经营的品牌组织特卖,其结算条件按正常合同执行的,经各地公司总经理批准即可,结算条件低于正常合同的,需报至公司商品部品类负责人审批;
2.3.4.2未在店内经营的品牌组织特卖,需报公司商品部相应品类负责人批准。
2.4合同续签申报
2.4.1商务条件提升的需报公司商品部相应品类负责人批准;
2.4.2商务条件未提升的需报公司商品部总经理批准;
2.4.3商务条件下降的需报公司商品部分管副总经理批准,相同品类下降商务条件的品牌达到5家时、不同品类下降商务条件的品牌达到10家时,公司商品部须向公司总经理、分管财务和商品的副总经理、相应地方公司总经办成员发出书面的预警。
2.5位置、面积调整及撤场申报
2.5.1战略品牌的位置、面积调整由公司商品部产品组提报,非战略品牌的位置、面积调整由各地公司商品部提报;
2.5.2因位置调整而发生商务条件提升或不变的,由公司相应产品组负责人批准,因位置、面积调整而导致商务条件下降的,由公司商品部总经理批准;
2.5.3正常合同终止的撤场由各地公司总经理批准,我司主动提出的撤场由公司商品部品类负责人批准,供应商主动提出的撤场由公司商品部总经理批准,当相同品类对方主动撤场的品牌达到3家、不同品类对方主动撤场的品牌达到5家时,公司商品部须向公司总经理、分管财务和商品的副总经理、相应地方公司总经办成员发出书面的预警。
3、销售管理
3.1销售、毛利计划的制定、报批和传达
3.1.1销售、毛利计划的决策采取先民主,后集中的原则,即由各店、各品类根据实际情况主动提出年度的销售及毛利计划,该计划经公司领导班子讨论后,提报审核;
公司根据批复的计划,向各地公司、公司财务部、商品部各产品组明确相应的分解计划,经研讨一致后,签订经营责任书;
3.1.2各地公司、公司商品部各产品组需根据经营责任书的内容,编制月度分解计划,并逐日跟进计划的达成,每月由公司信息部公布销售、毛利计划达成率的排行榜,公司商品部还应就如何总结问题,实施改进下发书面的文件,连续两个月未完成计划品类的各地公司,需到公司述职。
3.2销售、毛利计划的调整
3.2.1不涉及品类总指标、不改变公司总指标的跨月度计划变动,由公司总经理批准;
3.2.2涉及跨品类、跨公司,但不涉及公司总体指标的计划变动,由公司总经理办公会批准;
3.2.3涉及公司总体计划的变动需上报董事长批准。
第三节商品业务流程
1、常用流程
P275(0950)
2、工作界面
表1:
商品部主要工作界面
P279(0953)
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- 公司 管理制度 汇编 2012 11 商品