《青岛市烟草专卖局(公司)长效创新机制研究》总报告Word格式文档下载.doc
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第6章长效创新过程管理机制 36
6.1创新过程管理机制概述 36
6.2创新的激发阶段及其管理 36
6.3创新的实现阶段及其管理 37
6.4创新的扩散阶段及其管理 41
第7章长效创新资金控制机制 42
7.1创新资金控制的涵义 42
7.2创新资金控制的要点 42
7.3动态创新资金预算管理系统 43
7.4创新资金控制的实施 45
第8章长效创新成果管理机制 49
8.1指导思想、基本目标与原则 49
8.2烟草企业创新成果的特点及其一般规律 50
8.3创新成果管理新机制的构成 52
第9章长效创新文化建设 56
9.1创新文化建设的基本目标与原则 56
9.2各级人员管理创新文化建设职责 57
9.3管理创新文化建设的组织和保障 57
9.4管理创新文化建设的途径 58
9.5管理创新文化的内容与具体措施 59
3
摘要
在经济一体化等趋势的影响下,企业竞争日益激烈,提高自主创新能力成为中国企业必须面对的关键性问题。
中国烟草行业处在重大的改革与发展的关键转型期,烟草商业行业面临市场导向的迫切要求或将直接面对跨国烟草集团强劲的竞争,要在市场上把握主动,赢得竞争,创新得到尤为重要。
而建立长效创新机制是烟草商业企业持续创新的客观要求,对挖掘其创新潜力,提高竞争力有着不可替代的作用。
因此,面临挑战与机遇共存的新形势,尽快建立长效创新机制,实现新时期、新形势下的更大发展,成为青岛市烟草专卖局(有限公司)[以下简称“青岛市局(公司)”]亟待解决的关键性问题。
烟草商业企业的创新活动是在一定的环境和条件下进行的,而且是一个不断循环往复的过程,其有效运行必须要有一定的运行机制来支持和推动,而这种机制就是企业的创新机制,因此,应该用系统的观点来对其进行界定。
青岛市局(公司)长效创新机制的内涵是“促进创新投入,激发创新动力,管理与控制创新过程并取得创新产出的内在机能与运转方式”。
其中,“内在机能”主要是指企业内部保证持续稳定的创新投入,促进创新动力的产生及其作用于创新主体而产生创新行为,并取得创新产出的机理,“运转方式”则是指在创新活动中,各种因素相互关联、相互作用所形成的互动关系。
对该内涵的进一步解释为,持续稳定的创新投入是创新目标得以实现的前提与保障,创新动力是创新动机和创新行为产生的基础和根源,创新过程是决定创新成功与否的关键,创新产出是衡量创新效益的重要指标。
长效创新机制构建的原则为全员参与原则、全面创新原则、持续创新原则、成本效益原则、兼顾相关方利益原则。
总体思路为:
组织保障、人才培养、资金管理是保障创新投入的必要措施;
激励与过程控制是推动创新活动顺利进行;
提高创新效率的关键成果管理是促进创新成果转化的重要环节;
创新文化建设对塑造浓厚的创新氛围具有主导作用。
组织保障为企业提供组织支持,人才培养为企业提供人才支持,资金管理为企业提供资金支持,构成了创新投入的主体。
组织保障是指在企业内部由专门部门或人员负责领导并实施创新工作,保持企业内部创新工作的持续性。
加强对创新人才的引进与培训,建立以能力和业绩为导向的人才选拔机制与评价体系,扩大创新型人才队伍,为长效创新提供不竭的人才保障。
资金管理是为了实现企业创新的战略目标而对具体创新活动中的资金进行科学的计划并监督资金计划执行的过程,贯穿于创新活动的全过程。
激励机制为创新的主体,包括个体与团队持续创新提供不竭动力,提高其积极性与能动性,过程控制机制则侧重于通过建立相关制度与流程等对创新活动进行控制。
有效的激励构成了长效创新的动力机制,即能够推动企业创新实现优质、高效运行并为达到预定目标进行评估并提供激励的一种系统。
通过建立控制组织体系,完善控制制度和标准,对创新活动进行全过程的控制,就可有效的降低创新活动可能面临的风险,纠正创新活动中出现的某些不合理的偏差,使创新工作实现规范化、制度化和程序化。
创新成果根据内容可分为技术创新成果、管理创新成果与服务创新成果。
创新成果管理机制对创新成果进行评估、应用与推广,促进创新成果的转化,真正为企业提高经济效益与社会效益发挥作用。
创新成果的管理包括专利申报、成果应用、转化和推广等。
保护创新成果,加快创新成果转化,推广创新成果,使得创新活动能够切实收到成效。
创新文化是一种对创新活动起驱动、激励和保障作用的文化体系,是在创新活动中产生的与整体价值准则相关的群体性创新精神及其表现形式的总和。
创新文化建设贯穿于整个创新过程始终,其主旨是构建一种推动青岛市局(公司)长效创新的文化,并通过对创新文化的系统宣传和持续推广,形成各级管理人员和员工的创新价值观念、创新价值标准、创新行为,提升管理创新水平,为公司实现可持续快速发展奠定坚实基础。
长效创新机制的持续改进、各个子机制或环节之间的进一步协同是本研究面临的主要问题,也是后续研究的主题。
在今后的实践中,应进一步加强研究成果在实践中的应用与反馈,并及时借鉴前沿的创新理论以及国内外先进企业的创新经验,促进长效创新机制的进一步完善。
第1章绪论
1.1研究背景
1.建立长效创新机制是青岛市局(公司)持续发展的内在要求
烟草行业实施“工商分离”的体制改革之后,青岛市局(公司)各项工作都取得了可喜成绩,在创新方面也取得了一定成效,但企业内部管理规范化程度不够,自主创新能力不强,可持续发展能力不足成为制约其进一步发展的瓶颈,而长效创新机制的缺乏是其根本所在。
企业创新与个人创新活动不同,需要一个组织或群体,按照一定的规律,遵循一定的制度约束来进行。
创新活动也不是无目标的偶然性活动,而是彼此合作而进行的团队性活动。
因此,烟草企业创新不能仅仅依靠个人的创新能力,而是需要整合企业中的各项资源,包括技术、资金、人才等等,共同为创新而努力。
而这一切的实现都在于烟草企业是否建立了科学高效的创新机制,充分发挥团队的协同作用,形成巨大的创新合力。
同时,企业创新能力的发挥既与企业外部因素如政治环境、经济与社会环境等,更取决于企业内部的各种因素。
烟草企业创新能力的发挥关键在于一种机制来激活,通过建立长效创新机制,通过激励机制等的共同作用,激发个人和组织的创新潜能,从根本上提高烟草企业的竞争力,并使竞争对手无法模仿与复制。
因此,尽快建立与完善科学有效的长效创新机制,从而提高自主创新能力、塑造浓厚的创新氛围是青岛市局(公司)持续创新的基础与前提,是其持久发展的战略性措施与根本出发点。
2.建立长效创新机制是青岛市局(公司)应对以市场导向为主题的战略变革的必然选择
烟草行业长期以来一直是行政垄断行业,实行垂直管理、专卖专营的经营和管理方式。
目前中国烟草行业的发展仍然没有完全摆脱粗放增长的模式,资源的利用效率仍然比较低,整个行业的自主创新能力不强,一些制约行业发展的技术瓶颈尚未取得重大突破。
然而,中国烟草行业运行机制正在发生着重大变化,全国统一的烟草大市场正在形成,市场格局、竞争格局出现了新的调整。
面对以市场需求导向的战略变革等新形势与市场化进行的不断加快,烟草商业企业管理的内涵要求、发展目标、工作方法和行为方式也随之发生深刻的变化。
在大市场、大流通等新的发展趋势下,持续不断的进行创新是青岛市局(公司)求得生存和发展的必然选择。
创新的内源动力是创新动机和创新行为产生的基础和根源,而长效创新机制是为企业持续创新提供内源动力的重要机制。
只有长效创新机制的支持和推动下,创新活动才能真正得以不断循环,持续发展。
因此,建立科学有效的长效创新机制是青岛市局(公司)为持续创新提供动力与保障,从而从容应对市场导向的战略变革,实现又好又快发展的必然选择。
3.建立长效创新机制是青岛市局(公司)在国际竞争新形势下提升可持续发展能力的积极途径
随着中国对外开放的不断深入,中国烟草行业面临着国内烟草市场与世界烟草市场的逐步融合、地区差异和保护弱化、跨国烟草公司全球性扩张、控烟运动高涨(如《WHO烟草控制框架公约》等)等复杂多变的新形势。
这些变化使得烟草行业在面临发展契机的同时,也有着危及生存的竞争压力。
创新是提升企业核心竞争能力和推动企业发展的利器。
烟草行业必须把创新作为其发展的核心,才能在竞争中求得发展。
深入研究烟草企业管理创新的现状,建立与完善企业的长效创新机制,正确处理好烟草企业管理创新过程中存在的问题,是目前烟草行业创新亟需解决的问题,对提高整个烟草行业的创新能力和水平,使其在国际竞争中站稳脚跟,并得以实现可持续发展,有着十分重要的战略意义。
在该新形势下,建立一套符合青岛市局(公司)实际的长效创新机制,提升全员创新意识和创新能力,激发全员参与创新工作的主动性、积极性,为企业开展创新活动提供机制保障,进而为企业发展提供不竭动力和有力支撑,实现其整体能力提升的有效途径。
1.2理论基础及研究综述
1.2.1理论基础
建立长效创新机制主要基于以下三方面理论,创新理论、7S理论与新7S理论,以及竞争优势与可持续发展理论。
1.创新理论
创新,简单地讲,就是利用已有资源创造新事物的一种手段。
奥地利经济学家熊彼特首先提出创新理论,并用以解释资本主义经济发展和周期的理论。
熊彼特认为,创新是一种新的生产函数,是企业家实行对生产要素的新结合。
它包括五种组合:
一是引入一种新产品;
二是采用一种新的生产方法;
三是开辟新市场;
四是获得原料或半成品的新供给来源;
五是建立新的企业组织形式。
人们对于创新的认识,是随着科技进步、社会发展,不断演进,特别是知识经济的到来,对创新模式的变化进一步被研究、被认识。
新世纪,信息技术推动下知识社会的形成及其对创新的影响进一步被认识,人们进一步反思对技术创新的认识,创新被认为是各创新主体、创新要素交互复杂作用下的一种复杂涌现现象,是创新生态下技术进步与应用创新的创新双螺旋结构共同演进的产物,因此,关注价值实现、关注用户参与的以人为本的创新2.0模式也成为新世纪对创新重新认识的探索和实践。
创新对企业发展越来越重要,无论是竞争性企业,还是垄断性企业,要想获得竞争优势,唯有创新。
烟草企业面对复杂的环境,面对消费者的多元化需求,以及国际烟草巨头的竞争,更要不断创新。
2.7S理论与新7S理论
美国管理学家理查德·
帕斯卡尔和安东尼·
阿索斯在1981年出版的《日本企业管理艺术》一书中提出了著名的“7S”模型,即企业成败的关键因素有7个,包括战略(strategy)、结构(structure)、制度(systems)、人员(staff)、管理作风(style)、技能(skills)、共有的价值观(sharedvalue),其中前2项属性属硬性管理,后5项属软性管理,它们相互作用、相互关联,而共有的价值观(即组织文化)是核心。
7S模型指出了企业在发展过程中心要全面地考虑各方面的情况,组织结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观,也就是说,企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的,因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此企业需要通过提高战略管理能力,构建扁平化组织结构,建立现代企业制度,培育良好的企业文化,创建学习型组织,提高员工的技术能力,塑造共同的价值观,以提高企业的自身优势。
然而,在过去的十几年里,由于受到经济全球化和技术创新浪潮的推动,企业之间的竞争范围不断扩大,激烈程度不断升级,节奏也日益加快。
达维尼(RichardA.D′Aveni)在这种背景下提出了超强竞争(hypercompetition)理论。
他认为,今天的企业处在超强竞争的环境下,这是一种优势迅速崛起并迅速消失的环境,不是一家企业或公司就可以建立起永恒的竞争优势(因为每次的企业互动都会改变竞争的本质),而是必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势,而每一项行动又必须通过一连串短暂的行动来建立一系列暂时的竞争优势,而每一个行动又必须结合竞争对手的特点来策划和评判。
战略目标将是打破现状,而不是建立稳定和平衡。
在此基础上,新7S模式是透过市场的破坏,发现并建立暂时的优势,维持企业的动能。
它们是:
(1)更高的股东满意度(superiorstakeholdersatisfaction);
(2)战略预测(strategicsoothsaying);
(3)速度定位(positioningofspeed);
(4)出其不意的定位(positioningofsurprise);
(5)改变竞争规则(shiftingtherulesofcompetition);
(6)告示战略意图(signalingstrategicintent);
(7)同时和一连串的战略出击(simultaneousandsequentialstrategicthrusts)。
3.竞争优势与可持续发展理论
企业竞争优势是以资源为基础观(RBV)的主要代表有Penrose(1959),Wemerfelt(1984)和Barney(1991)等。
他们强调企业的内部资源对其可持续竞争优势的极端重要性,主张企业的绩效是企业家围绕企业资源构造组织的函数。
核心观点是,同时具有稀缺性、价值型、难以米放行和不可替代性等四大特征的资源是企业可持续竞争优势的全员。
资源的不可模仿性是RBV为基础的理论的核心,也是理解企业可持续竞争优势的关键。
企业理论围绕着企业竞争优势的研究可概括为三个方面:
是什么给企业带来了竞争优势;
竞争优势与企业竞争绩效之间存在什么关系;
企业的竞争优势在满足什么条件之下才是可持续性的,即竞争优势的“可持续性”问题。
1.2.2国内外研究现状
1.创新的分类
创新按照不同的标准分为不同类型。
熊彼特将创新分为五种新组合。
克莱顿·
克里斯滕森(1997)将技术创新与市场创新成功地融合在一起,以环境为基础把创新分为两个明显不同的分类,破坏性创新(Disruptiveinnovation)和维持性创新(Sustaininginnovation)。
维持性创新是指对现有市场上主流客户的需求不断进行产品的改进和完善,以满足客户更挑剔的要求。
破坏性创新是指改变了原有技术发展路径的创新,它不是向主流市场上的消费者提供性能更强大的产品,而是创造出与现有产品相比尚不足够好,但又具有不为主流市场用户看重的性能的新产品。
克里斯滕森又将破坏性创新分为新市场破坏(new-marketdisruptions)和低端破坏(low-enddisruptions)。
从创新主动性上看,丁永波和周柏翔(2007)将创新分为自主创新与外部创新,其中自主创新涉及企业的技术、结构、文化、制度等各个方面;
外部创新则是指企业通过收购、兼并、合资的方式,或者运用购买、受许及其委托开发的方式,获得新的技术、新的加工方法、新的发展品的创新活动。
创新从内容上还可分为,
(1)思维创新;
(2)产品(服务)创新;
(3)技术创新;
(4)组织与制度创新;
(5)管理创新;
(6)营销创新;
(7)文化创新。
2.创新的途径与来源
创新是企业发展的灵魂,是企业有序运动的永恒主题,是永恒不变的竞争法则。
创新是企业持续竞争优势的内在动力。
丁永波和周柏翔(2007)认为,企业自主创新能力是企业核心竞争力的基石。
没有自主创新,企业发展就会缺乏创业动力,就会失去创优方向。
从经济学角度看,自主创新就是通过开发出新产品和新服务,获取超额利润而不是平均利润,在竞争中赢得先机。
创新的来源与途径有哪些?
谢志华(2009)认为创新来源于:
一是从企业战略模式的选择中创新;
二是从企业产品功能的改变中创新;
三是从企业经营管理的细节中创新。
在创新过程中,管理创新是前提,产品创新是基础,技术创新是保障。
创新与变革是人类社会当然也包括企业发展的永恒规律。
管理创新是培育企业核心竞争力的保证。
企业要保持持续发展的核心竞争力,其组织管理模式也必须是独特的,是不断创新和变化的,而不应是现存的一般意义上的A模式、E模式(赵文雅,2010)。
3.竞争优势及其来源
(1)企业竞争优势
企业竞争优势,是指当两个企业处在同一市场或面对类似的顾客与市场时,其中一个企业能够赢得更高的现实或潜在的利润或市场占有率时,那么,这个企业就拥有某种竞争优势。
如果尽管竞争者或潜在竞争者尽力模仿或减少某企业的优势,然而该企业的优势还能持续保持的话,这种竞争优势就可以称为可持续的竞争优势(Barney,1991)。
企业外部环境的动态化使得企业的每一种既定形式的竞争优势都不可能长久维持,真正的竞争优势必须能够经受住长期和动态环境的考验或检验,成为动态的竞争优势。
为此,罗来军等(2007)认为新世纪企业制胜方略—构筑动态竞争优势。
(2)企业竞争优势的来源
一是异质性资源。
党梦秋等(2008)认为资源基础有利于企业创新行为的获取,创新行为有利于企业获取竞争优势,企业竞争优势的获取有利于资源基础的获取和进一步巩固。
二是核心能力是企业获得竞争优势的必要条件。
普拉哈拉德和哈默尔(1990)提出核心能力概念以来,核心能力就被看成是企业获得和维持竞争优势的必要条件。
核心竞争力本质上是一种整合能力,判断核心竞争力的标准主要有整合性、战略性和可持续性,基于这些标准,组织的核心竞争力可以归纳为战略领导能力、学习创新能力、品牌经营能力、资源整合能力与和谐发展能力(霍国庆等,2010)。
三是为顾客创造价值。
马浩(2004)认为竞争优势归根结底源于企业为顾客创造超越竞争对手的价值的能力。
四是创新,特别是管理创新。
创新将成为企业保持自身活力的必要活动,而企业创新的关键则是管理创新,管理创新是指导、协调企业其他创新活动的保障(姚雪超等,2010)。
邢小强等(2010)认为,随着全球市场竞争态势的日益复杂动态化,只有通过持续的产品与服务创新来积极参与国际竞争,才能获得稳固与长远的竞争优势。
这要求企业不仅要有能力满足本地需求,同时还需主动介入全球创新网络。
通过在恰当时机参与创新主导设计或创新标准的竞争、塑造与扩散过程,以获得最佳收益。
五是从公司战略获得竞争优势。
陈建勋等(2009)研究认为,
(1)企业如果想同时兼获低成本和差异化竞争优势,领导者不仅需要从产品流程、组织结构、战略制定等方面去寻找解决途径,而更需要从自身的领导行为和方式来寻找答案。
(2)高层领导者想要塑造二元领导行为的关键是对环境的敏锐性和灵活的平衡能力。
(3)如果企业想实现低成本优势,则需要高层领导者进行严格的权变奖励和例外管理方式来推动这个目标的实现,而要实现差异化竞争优势,则需要领导者树立榜样、为企业员工做好变革和创新的表率作用,制定清晰的变革愿景,赢得下属的尊敬和信任,这些都能够推动企业差异化竞争优势的实现。
武亚军(2007)认为转型经济中战略规划体系的组织改进和能力强化是大中型本土企业发展的关键要素之一,企业战略规划体系设计需要在高管直接领导下使战略规划侧重点与创新性与企业业务的战略情境相匹配,并选择合适的规划工具与模型,同时在规划流程中发挥直线管理者和公司规划人员各自不同的作用,才能使战略规划成为本土企业的一种竞争优势。
谢泗薪等(2007)认为面对市场竞争日趋复杂的国际化环境,任何旨在赢得长期竞争优势的企业都必须从传统的顾客导向观念中解脱出来。
在超优势竞争时代,最有效的防御就是进攻,最有效的创新就是破坏,市场需要的是积极创造而不是消极维护。
只有通过超越顾客导向,开展破坏式创新,才可使管理者打破现有业务观念的界限,不断地发展新业务,开拓新市场,使企业永远领先于竞争对手。
周权雄等(2009)认为在产业转型、超级和动态竞争以及越来越不确定的动态环境下,由于竞争空间变化、竞争模仿、创新替代及路径依赖等多方面原因,单项竞争优势难以持续。
处于转型期的我国本土企业必须采取以“创新突破”为主的应对策略,以实现竞争优势的动态更新。
六是积极应对环境,抓住机会。
杨德峰等(2009)通过研究认为,从对环境问题的积极反应,从中获得创新能力、组织学习、跨部门合作和整体利益相关者等组织能力,获得成本优势和差异化优势,即创造竞争优势。
王建军(2010)认为,机遇管理有利于获得与维持企业租金:
企业通过机遇管理有助于实现低成本和差异化,获取张伯伦租金;
有助于企业获得稀缺资源,提高能力,获取李嘉图租金;
有助于企业积累知识,促进创新,获取熊彼特租金。
研究从经济学的角度分析了企业竞争优势的来源,论证了企业租金的来源正是企业竞争优势的来源,探索了企业通过机遇管理建立竞争优势的新方法、新途径。
七是人力资源管理创新。
陈峥(2010)强调企业成长的驱动力并非特定的生产技术和管理手段,或独特的资源组合方式,而是企业内部人力资源对外部知识的思维构建方式。
继承性人力资源心智模式的适应性转变是企业获取持久竞争优势的关键。
八是企业家的作用。
李志强认为(2009)为了长期保持竞争优势,企业家必须不断改善或者创新自己的行为惯例。
企业家在学习过程中善于整合外部隐性知识是企业家创新能力进化的关键。
徐文财认为用创新精神可以加强核心竞争优势(2009)。
九是商业模式创新。
王锡秋(2010)认为企业能力是企业获得和维持竞争优势的重要条件,其价值是通过商业模式体现出来的。
罗宣等(2010)等认为开发网络能力,可以提高集团公司竞争优势。
十是吸收知识的能力。
芮明杰和周希炯通过研究(2010)认为,为了获取持续竞争优势,成长为长寿企业,公司不论处于何种发展阶段,都应重视隐性知识创新。
企业要想保持可持续竞争优势应比其竞争对手具备更快速吸收外部知识能力(潘宏亮等,2010)。
所以,从知识创新的视角来研究企业如何培育和提升核心竞争力是一个重要而又现实的问题(张天平等,2010)。
曹科岩等(2009)通过实证研究表明:
(1)组织文化通过影响知识分享进而影响组织创新;
(2)知识分享影响组织创新进而影响组织绩效;
(3)组织创新对组织绩效有直接的正向影响;
(4)组织文化对组织绩效没有显著的直接影响,但通过知识分享和组织创新间接影响组织绩效;
(5)知识分享对组织绩效没有显著的直接影响,但通过组织创新来间接影响组织绩效。
十一是综合措施。
高可为认为企业可以通过资源聚焦、补短扬长、避短扬长、策略联盟、规制创新等途径构筑或强化竞争优势(2010)。
2.烟草企业长效创新机制的构建
针对创效创新机制的研究,文献相对较少,如有少数企业,比如部分通讯行业企业提出了建立长效创新机制,比如,电信行业提出八要素构建长效创新机制,包括:
创新观念,创新战略
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