8+1绩效量化技术全文-胡八一Word格式文档下载.doc
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第一章传统考核与量化考核
本章重点:
口传统绩效考核失效的原因
口传统考核与量化考核的区别
口考核中直线主管与人力资源主管的责任
口考核评估的主要内容
一、传统绩效考核失效的原因
绩效考核是人力资源管理的重要内容,也是企业管理者和员工都极为重视的环节。
但在实践中,绩效考核的结果并不理想,常常处于失效或低效的状态,其原因主要有以下几点:
第一,定性多于定量,打分随意性很大,不能正确地体现考核的公平性和客观性。
第二,绩效考核之后,见不到改善的结果,考核者和被考核者将考核视为游戏,最终导致考核流于形式。
第三,绩效考核和其他人力资源管理环节联系脱节或联系不当,导致负面作用过大。
比如,如果考核不与工资挂钩,考核就失去了动力,但是如果与工资挂钩,由于量化的缺乏,少了数据比较,负面作用更大。
二、传统考核与量化考核的区别
(一)传统考核的主要内容与形式
1.传统考核的主要内容
一般来说,传统考核经常包括四个方面的内容(如表1—1所示):
◆工作的质;
◆工作的量;
◆工作态度;
◆工作能力。
这一点很像国有企业中对员工德、能、勤、绩的考核。
表1—1传统考核的主要内容与形式
绩
效
工作完成的质
记事:
口出色口满意口尚可口较差口差
工作完成的量
工
作
态
度
作风纪律
积极性
责任感
协调性
周全性
能
力
考
核
基
本
基础知识
专业知识
专业技能
体力
理解能力
交际能力
计划能力
统筹能力
2.定性化是传统考核的主要形式
在传统考核中,人们多采用定性化的打分方式,比如将绩效、工作态度、工作能力等各个项目的成绩简单地分为优、良、中、差、劣等层级,然后上级根据自己平时的感觉在每个项目下面划划勾、打打分,最后就得出了考核的成绩。
这种考核往往凭上级的主观感觉,并不能客观地反映一个员工的真实绩效。
3.定性化的优点及适用情景
定性化考核并非一点用处都没有,它也有自身的优点,如考核的范围更广,更全面,更能反映被考核者自身存在的问题和潜质。
因此当考核的目的是来引导、教育和培训员工时,我们可以较多地考虑使用定性化考核的方式。
◎案例
定性化考核的作用
广州一家微波通讯公司对员工采用了定性化的绩效考核方式。
考核成绩出来后,有一位有研究生学历的员工找到老总,询问老总为什么他的考核分打得那么低。
老总要求看他的考核表。
在考核表中,他在专业能力和专业技术方面得分非常高,说明他的能力和技术得到了大家的认可。
但是,他在工作态度、工作作风和工作责任心方面得分却非常低。
最后老板给出了这样的解释:
“你的能力是比较强的,但是你在工作积极性、工作作风方面需要进一步改善。
”
需要特别注意地是:
定性化考核最好不要和物质利益挂钩,不要与工资挂钩,因为一旦与工资挂钩,它的负面作用就呈现出来了。
4.定性化不是我国绩效考核的现实追求
绩效考核是“舶来品”,最早是从国外引进的,而国外现在的考核更多的是一种定性化,而非定量化。
因为在经历了200多年的工业化之后,西方管理已经非常标准化,而历史发展的必然规律就是清晰、混沌、再清晰、再混沌考核的现实追求,定量化应该成为我们现在努力的方向。
小知识:
美国通用电气(GE)总裁韦尔奇提倡的无边界组织管理模式,就是一种定性化的管理,而GE实行的末位淘汰法,定性化因素也较多。
因为它建立了完善的培训系统,通过考核,可以发现问题,进行有的放矢的培训,最后达到提高员工技能的目的。
(二)量化考核的主要内容与形式
量化考核也叫数字化考核,是将所有的业绩考核指标都设计成可以衡量的量化考核形式,采用关键业绩指标(KPI)的形式,用具体的数值、比率、时间等作为考核标准,杜绝人为主观因素的干扰。
定量的考核往往能真实客观地反映一个员工的真实绩效,也能够使企业管理者发现很多具体的问题。
数字管理和量化考核是现代管理的基本方式,是传统管理向现代管理转变的重要标志。
目前,我国部分企业的人事考核工作已开始以目标管理为基础,量化和非量化考核相结合,考核结果要与被考核人见面,并运用到培训和奖励上。
◆以企业的考核目标为基础,制定个人的量化考核目标;
◆量化考核和定性考核相结合。
考核工作以量化考核为主,但也重视定性考核。
例如对于销售部,量化考核的主要内容:
一是销售计划完成率;
二是新客户销售额比例;
三是销售款回收率;
四是市场销售费用率。
定性化考核的主要内容则有市场研究、规划、实施的有效性,经营手段与方法不断改善的有效性,客户管理与沟通的有效性等。
◆量化考核往往根据量化考核标准对照工作结果进行;
◆考核结果和培训、奖励挂钩。
量化考核工作一年一般分两次进行,以年度考核为主。
同时及时将考核结果通过面谈的方式告之被考核人,指出其不足,共同分析存在的问题,寻找原因,研究对策,进行改善。
考评项目
核算方式
目标%
权重
资料
定
量
部
分
销售计划完成率
实际销售额/计划销售额=A%
≥100
50
财
务
新客户销售额比
例
本期新客户销售额/上期新
客户销售额=B%
≥120
20
销售款回收率
实际回收款/应收款=C%
≥99.8
市场销售费用率
市场销售费用/销售额=D%。
≤8
10
性
市场研究、规划、实施的有效
评审市场调研、市场分析等
报告
8
总
经
办
经营手段与方法不断改善的
有效性
评审制度和文件,考核实施
效果
4
客户管理与沟通的有效性
评估效果
中国人很喜欢听“道”,但是真正懂得管理道理的大师大多不能成为伟大的企业家、管理者。
因为作为企业家本身并不需要很高深的智慧,学习管理的三种方法是实践、实践、再实践。
实践能力,也就是执行能力是企业家最需要的。
(三)传统考核与量化考核的区别
传统考核与量化考核的主要区别在于:
量化考核针对性更强,哪个地方比较差或者说比较急需,就可以考核哪个,强调对关键指标的考核;
相反传统考核追求面面俱到,不能反映对关键指标的考核。
广州某企业因业务发展迅猛,于是人力资源管理部门在大门口贴出“招收熟练车工50名”的招聘通知,结果会有500名前来应聘,但大多数人不符合要求。
于是人力资源部门开始考虑实行定量考核,发出“招收熟练车工:
1年以上工作经历,2级以上车工证”的招聘需求,结果虽然只有45人来报名,但不合格的只有5人。
在广东地区劳动力供应日趋紧张的情况下,该企业很快解决了招聘员工难的问题。
具体而言,传统考核与量化考核有以下三个方面的区别:
传统考核:
◆简单填写定性的表格;
◆更多的时候是自己与别人比较;
◆强调形成结果的因素,如德、能、勤。
◆化考核:
◆围绕目标的数据化定量考评;
◆责任者主要是与工作目标比较;
◆强调结果本身。
(四)量化考核的收益
重点提示:
量化考核的收益:
◇成本的降低:
◇效率的提高;
◇积极因素的加强。
量化考核的收益主要有三项:
成本的降低、效率的提高和积极因素的加强。
量化考核的目的是为了获得以上三种收益。
如果量化考核实施了两三个月,对比考核前后的数据,发现没有进步或者进步不大,甚至带来了成本增加、工作效率降低、部门之间矛盾摩擦加剧等负面效应,那么量化考核就失去了意义,就需要反省考核的价值了。
量化考核的目的是为了获得以下受益:
◇成本的降低:
◇效率的提高;
◇积极因素的加强。
经过三个月的考核评估,如果没有达到以上目标,就需要立即停止执行,重新检讨。
◎案例
以前,某公司采购部与生产部之间的配合关系很好,生产部门缺料的时候,经理也不会去找采购部经理要,而是很耐心地等待,然后偶尔去催促一下采购部经理。
但在实施量化考核后,开始以结果为导向,不强调影响过程的因素,比如说生产部经理要对出货率是否及时负责,不再强调是无料的问题,还是设备、人员的问题。
生产部经理坐不住了,开始催促采购部的物料要保证供应,但采购部往往因为财务部门的资金不到位而无法进料,结果这个公司里面出现一个怪圈:
老板埋怨生产部出货速度太慢,生产部经理埋怨采购部进料不及时,采购部又抱怨财务部资金不到位,财务部却又在抱怨销售部回款不及时,销售部又责备质检部的产品质量不良……公司内部各部门之间不仅矛盾越来越突出,而且及时出货率也由绩效考核前的80%降到了65%。
所以说,经过三个月的考核评估,如果公司整体绩效没有提高的话,我们就要立即停止执行,开始检讨量化考核的设计是不是有问题,如果说有问题的话,就赶快去改。
而不应为了量化考核而量化考核。
三、考核中直线主管与人力资源主管的责任
我们在考核中往往存在这样一个误区:
如果考核由人力资源部进行,就不能够充分获得其他部门的信息,而其他部门也不愿积极配合;
同样,如果考核由其他部门来进行,人力资源部又不愿配合。
这个误区的症结在于直线主管和人力资源主管在考核职责上划分不清晰。
在考核中,直线主管和人力资源主管担负着不同的责任,具体如下,人力资源主管的责任:
◆建立考评体系,如制定考评政策、规范表格、确定考评方法;
◆对其他部门主管培训考评的技能;
◆监督考评体系的运行,更新考评系统。
直线主管的责任:
◆提供考评要素、定义、权重配分;
◆与下属共同制定考评标准;
◆公正地对下属进行评价。
其实从道理上来讲,人力资源部在整个人力资源管理体系当中起着策划、组织、培训、跟踪、辅导的作用,真正的考核是靠直线主管来完成的,所以人力资源部门应把考核表做出来,然后交由直线主管来实施完成,千万不要越俎代庖,自己搬石头砸自己的脚。
所以人力资源部经理的主要责任是建立考评体系,如制定考评政策、规范表格、确定考评方法等,比如说统一的表格,如果人力资源部门做不出来没关系,可以请咨询师进来帮着做,然后真正制定绩效考核计划表时,还是应由各个岗位的直线主管来完成。
人力资源部门的职责就是发动各个部门,千万不要自己一手包揽,包括岗位说明书在内。
自检
思考并回答在绩效考核中或人力资源管理中,总经理起什么样的作用,担任什么角色?
各级管理者如何分工?
(见参考答案l一1)
四、考核评估的主要内容
(一)绩效考核与考核评估的区别
在现实生活中,很多人往往把绩效考核与考核、考评等混淆起来,认为它们是一码事,这是错误的。
其实绩效考核就是我们平时所讲的量化考核,而考核评估则应该包括三个方面的内容:
绩效、能力和态度,这是一个比较综合的考核评估。
因此如果单纯地说绩效考核,那只是对绩效,也就是只对这个结果而言,至于形成结果的一些要素,需要具备什么样的能力、态度,它一概不管。
从理论上讲,态度X能力X外在的激励因素=绩效。
完整的考核评估要将能力、态度,即形成绩效的因素考核进去,而绩效考核则只考核结果。
杜邦公司的员工考核
杜邦公司对员工的考核包括两层:
第一层是绩效,就是看结果;
第二层是价值,就是个人的价值。
也就是说杜邦公司除了考核员工今天给公司带来的成绩之外,还要考核你未来可能给公司带来的价值。
这就需要通过评估个人的能力和态度,也就是评估这个人的潜在的发展空间,以便发现员工是否有未来的价值。
(二)绩效考核与态度、能力的评估
真正考核的内容就是:
绩效、能力和态度。
绩效考核注重考,而能力和态度注重评估,但是我们很多公司通常是以绩效为中心的。
通常情况下,能力和态度评估的频次较低,因为它们变化较小,通常一年一次,最多半年一次,而绩效考核的频次较高,每个月都会考一次,至少应该做到一季度考一次,这种考是小考,可以不与工资挂钩,目的是收集数据。
正确看待平衡记分卡
平衡记分卡仅仅是一种考核工具,它的优点是它考核的内容形成了一个因果链的关系。
一个岗位、一个企业,记录的是财务指标,想要得到财务指标,要有顾客满意,如果顾客不满意,包括内部顾客和外部顾客,财务指标就不能实现。
如果要想让顾客满意,买你的服务或者产品,你必须要有足够的服务流程、快速的反应,而要想提高你的管理素质,你必须要不断的学习,提升能力。
平衡记分卡通过对这四项内容的考核,实现了企业发展的平衡和持久。
在考核中,不一定要追究某一种考核方法,很多情况下,考核会运用多种考核方法。
不管用什么方法,目的只有一个,解决公司的问题,通过考核能够提高效率,降低成本,这是最终的目标。
自检并回答:
诸如出勤之类的行为指标是否应该作为绩效考核的指标?
(见参考答案1—2)
本章小结
本章主要讲述了四个问题:
传统绩效考核失效的原因、传统考核与量化考核的区别、考核中直线主管和人力资源主管的责任、考核评估的主要内容。
绩效考核作为人力资源管理的重要内容,常常处于失效或低效的状态,而这源于传统考核定性化过强而定量化不足的问题。
考核中,直线主管和人力资源主管职责划分的不清晰也影响了考核的进行。
心得体会
第二章绩效考核量化的“8+1”技术
口绩效量化的八因素
口绩效计划表
“8+1”指的是量化绩效考核所需要的八个要素和一张表格。
这八个要素是紧密相连、不可分割的,如果少了一个,量化的绩效考核就很难做下去。
同时,量化绩效考核还需要一张计划表。
因为绩效考核是和目标相挂钩的,如果目标不能清晰地表述下来,那么考核就无从谈起。
一、绩效量化的八因素
绩效考核要避免传统考核的不足,就必须由定性化走向定量化。
具体来讲,绩效量化主要有以下八个因素:
◆归纳考核项目;
◆列出计算方式;
◆界定项目内涵;
◆确定项目目标;
◆权重项目配分;
◆制定评分规则;
◆定位数据来源;
◆区分考核周期。
图2—1绩效量化所需的八个要素
(一)归纳考核项目
在量化绩效考核时,首先需要明确考核的项目:
你到底需要考核哪些项目,又通过什么方式、方法去把它们归纳出来。
我们在对岗位进行考核时,常常会根据岗位的主要职责去考核,例如对于人力资源管理部门,会考核以下项目:
招聘的人数、招聘的财务费用指标、人员的流失率、培训协议的执行情况等等。
但这种都是一种感觉,缺乏科学的分析与判断,虽然说中国人的感觉是全世界最准的,但是感
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