房地产企业优秀成本总监的成本观和素质要求.docx
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房地产企业优秀成本总监的成本观和素质要求.docx
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2011.03版权所有不得拷贝2011.03版权所有不得拷贝房地产企业优秀成本总监的成本观和素质要求
——暨房地产住宅项目关键成本指标体系2011.03版权所有不得拷贝本次培训目录房地产行业成本管理核心理念剖析房地产企业成本总监业务素质模型分析中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产企业成本管理理念分析房地产住宅项目关键成本指标体系2011.03版权所有不得拷贝本次培训目标
掌握房地产行业成本管理的核心理念
了解中国房地产企业综合运营水平
了解房地产品牌企业的成本管理做法
建立正确、系统的房地产项目成本控制理念
房地产住宅项目关键成本指标体系分析2011.03版权所有不得拷贝本次培训目录房地产行业成本管理核心理念剖析房地产企业成本总监业务素质模型分析中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产企业成本管理理念分析房地产住宅项目关键成本指标体系2011.03版权所有不得拷贝质量进度成本传统角度或承建角度房地产企业角度工艺质量工艺进度成本控制产品质量经营进度投资控制房地产工程项目管理核心理念剖析
——房地产企业与传统角度对“铁三角”认识的区别2011.03版权所有不得拷贝房地产企业成本管理理念投资控制经营定位客户需求对手条件2011.03版权所有不得拷贝客户需求决定成本案例示例2011.03版权所有不得拷贝1 万科风之玫瑰住宅分级指标柜机或吸顶机多联机空调迎宾厅合用独立信报区
— 4.5休息会客区进深2.1 3候梯区开间4.5 5迎宾大厅进深无35-45休息会客区10-20平15-30候梯区35-50平45-65平迎宾大厅面积4.5-5.4 6.0-8.4净高5.4-6.2 8.1-9.3层高首层大堂标杆B入门 标杆A 较高 项目分类2.1 2.4候梯区开间4.5 4.5休息区进深10 15候梯区面积30 35休息区面积3.7 3.7休息区、候梯区净高4.5 4.5休息区、候梯区层高车库大堂标杆B入门 标杆A 较高 项目分类1.3 1.3入户门净宽2.2 2.5候梯区净宽标准层标杆B入门 标杆A较高 项目分类宜设应设空调一个两侧各一控制面板0.9 1梯门宽2.3 2.3层门高电梯标杆B入门 标杆A 较高 项目分类示例对手条件决定成本案例2011.03版权所有不得拷贝经营老板定位决定成本案例——星河湾产品示例2011.03版权所有不得拷贝房地产成本管理理念投资控制
房地产成本管理不等于简单的省钱
2011.03版权所有不得拷贝房地产成本管理理念投资控制成本规划论
——成本不是控制出来的是规划出来的。
2011.03版权所有不得拷贝质量进度成本房地产项目管理核心理念剖析
——房地产企业与传统角度对“铁三角”认识的区别传统角度或承建角度工艺质量工艺进度成本控制房地产企业角度产品质量经营进度投资控制2011.03版权所有不得拷贝本次培训目录房地产行业成本管理核心理念剖析房地产企业成本总监业务素质模型分析中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产企业成本管理理念分析房地产住宅项目关键成本指标体系2011.03版权所有不得拷贝房地产企业成本总监业务素质模型投资控制能力建筑安装成本控制能力财务税务能力3
2
1
项目全成本控制能力4
•经营能力
•基本专业能力
•整体业务能力
•综合专业能力2011.03版权所有不得拷贝房地产企业成本总监业务素质模型投资控制能力建筑安装成本控制能力财务税务能力3
2
1
项目全成本控制能力4
•经营能力
•基本专业能力
•整体业务能力
•综合专业能力目标成本责任成本动态控制招标采购合同管理认价签证结算获取途径培训实践交流集团平台行业总结2011.03版权所有不得拷贝房地产企业成本总监业务素质模型投资控制能力建筑安装成本控制能力财务税务能力3
2
1
项目全成本控制能力4
•经营能力
•基本专业能力
•整体业务能力
•综合专业能力土地项目可研评估
建筑安装成本设计成本设计优化
营销成本管理成本跨部门协作获取途径培训实践行业交流集团平台行业总结2011.03版权所有不得拷贝房地产企业成本总监业务素质模型投资控制能力建筑安装成本控制能力财务税务能力3
2
1
项目全成本控制能力4
•经营能力
•基本专业能力
•整体业务能力
•综合专业能力财务规划税务筹划全面预算管理财税管理与业务部门的关系集团成本管控获取途径实践培训行业交流集团平台磨炼2011.03版权所有不得拷贝房地产企业成本总监业务素质模型投资控制能力建筑安装成本控制能力财务税务能力3
2
1
项目全成本控制能力4
•经营能力
•基本专业能力
•整体业务能力
•综合专业能力公司价值评估公司融资渠道与融资工具项目投资决策与投资风险经营综合成本分析机会与时间成本、净资产回报、销售净利润率、资金周转率、负债
获取途径实践培训行业信息集团平台磨炼2011.03版权所有不得拷贝百锐《房地产成本总监高阶班》课程优秀成本总监的成本观和素质要求房地产企业全面预算管理房地产项目设计阶段成本优化房地产工程成本全过程精细化管理房地产企业战略采购与关键部品采购课程房地产企业财务管理课程房地产企业税务筹划管理房地产集团化企业成本管理体系的建立领先企业案例研习中海地产成本管理解密房地产住宅项目关键成本指标体系2011.03版权所有不得拷贝本次培训目录房地产行业成本管理核心理念剖析房地产企业成本总监业务素质模型分析中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产企业成本管理理念分析房地产住宅项目关键成本指标体系2011.03版权所有不得拷贝中国房地产企业综合运营能力评估指标体系2011.03版权所有不得拷贝与标杆企业运营指标对比回款情况从开工到四证周期开工到融资贷款周期建安目标成本变动率计划完成率5 10个项目开发规模开发效率 从拿地开工到开盘
产品质量投诉企业整体运营指标指标类别人均税后利润人均年开发面积人均效能净利润/人力总成本
资金计划使用情况指标名称地产行业标杆指标120180万元/人4200~5000平米/人8.5
低、多层9个月高层12个月6个月78个月5%以内项目营运四个节点100
一级计划节点90 约60个
决策层会议决议完成100%
月计划完成90%
90%
90%
未有质量投诉公众事件2011.03版权所有不得拷贝毛坯房改造费用铁杆供方选用比例新项目开发核心员工比例合同结算时间建筑安装成本水平施工图纸深度水平监理费用标准项目时间计划管理水平工程合同数量与人员配置项目管理核心指标
1
指标类别指标名称地产行业标杆指标与行业标杆企业运营指标对比大于75%
大于75%
小于45个7人标配68个月不少于15元/m2
小于50元/m2
工法合理实用不是简单套用标准图略高于社会平均水平分级管理、分段考核、全员推进2011.03版权所有不得拷贝行政能力与主要供方高层沟通频率设计选材定样、招标影响工程款支付及时性建筑安装成本水平施工工期合理性项目管理核心指标
2
安全文明施工指标类别指标名称地产行业标杆指标与行业标杆企业运营指标对比1次/月细致入微、企业文化载体按照集团合理标准工期水平完成略高于社会平均水平按照合同达到90%
负面影响可控垃圾堆里造不出好质量安全文明当地领先2011.03版权所有不得拷贝投资者满意度员工满意度满意度指标类别客户满意度指标名称地产行业标杆指标与标杆企业运营指标对比客户忠诚度64%重复购买或推荐购买 客户满意度85%
95
77%
第三方调查
2011.03版权所有不得拷贝设计变更截止时间点设计费用标准设计项目创新率限额设计关键指标达成率人均设计面积施工图老工程师人员设计周期设计管理建筑方案/园林方案设计差错率设计错漏变更费用/总变更费用
二次设计与部品确定时间指标类别指标名称地产行业标杆指标与标杆企业运营指标对比一般项目共46个月方案阶段60
天、初设阶段30天、施工图阶段60
70天。
标准化项目方案42天、扩初施工图35天。
成熟项目方案49天、扩初施工图63天。
创新项目方案70
天、扩初35天、施工图6070天。
4~5万平米/人兼顾专业配置60100元/m2建筑面积
100
0.5%以内万科指标
90%
30%一般项目
单体建筑工法样板后室外雨污水管线后。
20~40元/m2建筑面积/15~20元/m2园林面积
总包开工后2个月内完成参考
2011.03版权所有不得拷贝项目工程合同数量合同结算时间招标周期偏差战略采购合同额比例无图分判建筑合同比例暂定工程量合同比例最低投标入围单位比例合同的标准化份数清单加图纸合同价格包干比例人均招采面积招标文件的标准化份数采购与合同管理工程款支付及时性指标类别指标名称地产行业标杆指标与标杆企业运营指标对比20万平方米/人兼顾专业配置85%
85%
5%
95%需要讨论操作方式
10%
0%
29类部品占总合同额45%
100中海08年之后
小于45个68个月按照合同达到90
2011.03版权所有不得拷贝成本动态控制一月一清补充预算一单一算率补充预算与设计变更按合同编流水号率设计变更率目标成本的偏差率结算成本/
目标成本
基准成本的准确率单项结算成本/基准成本
零星合同审批时效人均成本管理面积现场签证率结算节省金额及比率施工单位结算价-实际结算价
成本管理指标类别指标名称地产行业标杆指标与标杆企业运营指标对比10万平方米/人兼顾专业配置5
95
10
3
2
100
100
100
当天审批31%、3天内审批55%超过10天审批24%
2011.03版权所有不得拷贝监理部监理工程师的激励现场工地管理人员配置标准每户入伙轻微问题数毛坯房改造费用监理总工程师待遇一级计划中的工程节点完成率标准工期达成率重大安全事故率铁杆供方选用比例新项目开发核心员工比例项目工程合同数量监理费用标准工程管理人均工程建设面积工程业务口
工程质量客户满意度工程质量对客户满意度贡献度指标类别指标名称地产行业标杆指标与标杆企业运营指标对比不小于15元/m2
3万平方米/人兼顾专业配置65
大于75
大于75
小于45个90
100
0
3/100户当地总监待遇水平分位值前20
小于50元/m2
85
7人20
2011.03版权所有不得拷贝监理公司老板的工作状态监理部内业体系施工过程中的检验批管理状态监理合同水平监理部监理工程师的激励监理部监理人员的办公室安排监理部监理人员的就餐安排监理规划水平监理管理分项指标监理费用标准监理总工程师待遇指标类别指标名称地产行业标杆指标与标杆企业运营指标对比不小于15元/m2
当地总监待遇水平分位值前20
20
靠近甲方远离总包与甲方合伙严禁在总包食堂搭餐有追求、想做好有想法、有团队完整、有序不是二张皮假资料与施工过程同步不是假资料结合项目针对性强奖罚分明结合项目针对性强实操性强2011.03版权所有不得拷贝不同物业类型选择总包的原则分包转包情况付款是否及时总包单位内业体系情况总包单位项目经理水平长期合作的劳务队伍稳定性与水平项目部管理班子人员配备总包的资金实力总包单位在当地的口碑总包单位企业内部管理水平总包在项目所在地的资源情况总包管理分项指标总包老板与甲方的关系甲方项目在总包年度项目的地位指标类别指标名称地产行业标杆指标与标杆企业运营指标对比长期合作知根知底制度健全、执行规范类型项目的经验比较丰富稳定、可靠体量相类体制相异齐备、执行力足够
利润或荣誉等前三甲项目基本上可以保证项目需要完整、有序不是二张皮假资料能够按合同支付基本上可以保证项目正常推进不能有恶性口碑严格避免简单地分包转包2011.03版权所有不得拷贝2厚聚氨脂涂膜上海汇丽
等等内隔墙墙板样板房效果成本标准园林质量成本标准质量成本管理核心指标数据外墙保温质量单方造价成本标准烟道每延米成本指标类别指标名称地产行业标杆指标与标杆企业运营指标对比120150元/m2
40元/m2
100元/m
150元/ m2
50007000元/m2
350600元/m2
2011.03版权所有不得拷贝销售去化速度区域竞争能力产品竞争能力项目营销费用标准客户成交周期来访客户成交率房款回笼周期库存量每户客户成交成本来访客户数/广告推广投放额人均销售面积客户管理能力策划营销指标类别指标名称地产行业标杆指标与标杆企业运营指标对比顺市10—15%逆市5%左右顺市1---3天逆市7---10天一般分批推售三个月推售一次。
180天一般约定7天之内签约交首期。
快的当天或3天之内。
一个月内办完按揭手续 。
重庆需要67天。
1人/6000元2w/户12.5%销售产值34万平方米/人兼顾专业配置有企业主打固化产品有区域竞争优势深谙某类客户特性36个月2011.03版权所有不得拷贝与标杆企业运营指标对比各股东投资收益率总资产周转率次
周转指标净负债率股东权益计息负债率全口径计息负债率负债指标资金平均周期利润增长率销售费用率管理费用率销售毛利润销售净利润盈利指标投资回收周期净资产收益率ROE
投资回报指标企业整体经营指标8 10个项目开发规模指标行业标杆指标指标名称指标类别1025%
15%
15%
45%
0.45
2011.03版权所有不得拷贝与标杆企业运营指标对比整体项目成本指标项目销售净利润项目内部收益率IRR指标单项目自身融资水平项目经营指标指标类别指标名称地产行业标杆指标大于20%
20%
3~5%
70%
2011.03版权所有不得拷贝房地产企业运营管理的定义房地产企业运营管理
是战略的延伸是财务的落实是成本的监控是计划的监督房地产企业运营管理是多项目之间的协调运营部门分析各项专业运营指标为管理层决策提供详细、准确的数据支持。
运营月度分析报告深度标准销售回款分析、费用使用分析、建筑安装成本一月一清、进度月度分析、项目风险月度评估、项目运营偏差纠偏解决方法。
运营管理是企业授权的良好基础。
兄弟企业运营管理经验借鉴运营指标就是企业运作指挥棒设置运营指标体系根据市场行情通过调整指标体系指导与带动专业管理。
运营管理有利于企业通过关键运营指标简洁明了对项目进行监控有效控制项目风险是多项目管理的有效工具。
房地产企业运营管理不是简单地统计项目数据设置一些指标进行评估考核。
考核不是目的而是要为项目提供作战方案或纠偏方案。
运营管理是风控更是项目推进的作战参谋。
2011.03版权所有不得拷贝本次培训目录房地产行业成本管理核心理念剖析房地产企业成本总监业务素质模型分析中国房地产企业综合运营能力评估指标体系房地产企业成本管理理念分析房地产住宅项目关键成本指标体系2011.03版权所有不得拷贝房地产全成本观念
①施工阶段---承建商的全成本、开发商的阶段性成本。
②开发全过程成本----开发商最关注
——按成本类型分土地、工程、财务及税金、管理、营销、设计
——按控制阶段分可研、定位、设计、招标、施工、结算
注释成本比例关系决定成本控制重点、成本的关联性、成本控制阶段。
③产品寿命周期成本---品牌开发商最关注尤其是自己经营的项目。
对项目整个寿命周期而言项目开发完毕交付业主使用成本的发生还没完后面还有维护、保养、运营、法律风险等费用要全盘考虑。
特别是商业地产项目营运成本尤其重要。
2011.03版权所有不得拷贝房地产成本管理的发展趋势需永久关注全员参与重心前移方案优化管理创新“简单省钱”是承建单位、突破成本定价是房地产商
2011.03版权所有不得拷贝从大的客户需求概念角度可以把中国的城市分为成本型城市与产品型城市。
成本型城市——指建安成本对项目的赢利有较大影响的城市比如郑州、长沙、长春、中山、芜湖、镇江等。
成本型城市的特征房价普遍较低房价差异性小。
产品型城市——指项目的赢利主要依靠产品品质的城市比如北京、上海、杭州、深圳、广州等。
产品型城市的特征房价差异性大产品差异性大。
成本型城市对工程建安成本的控制要求较高重点是控制设计阶段成本优化、招投标、现场签证等。
成本型城市对工程管理、工程成本管理的要求较高。
产品型城市对工程建安成本的控制要求相对降低对项目档次定位、开发节奏的把握反而显得重要。
在同一个城市存在产品型地块与成本型地块的差别。
对不同的城市不同的地块我们要采用不同的成本控制方法。
不要让成本经验主义害死了人。
选择城市的时机正值城市由成本型快速转向产品型最有利比如中信珠海。
成本型城市与产品型城市的投资控制差异2011.03版权所有不得拷贝提升价值的五种方式
• C下降F上升
• C不变F上升
• C下降F不变
• C小幅上升F大幅上升
• C大幅下降F小幅下降
--具体选择哪种途径与市场环境、公司经营理念、产品方针有关。
--价值的评估有显性的
有隐性的有眼前的有长远的需要综合平衡与决策。
• 提升价值的五种途径价值工程的基本公式
V=F/C
V-value ,性价比
F-function ,产品、功能/
性能、服务、收益
C-cost, 费用/成本2011.03版权所有不得拷贝谁是控制工程成本的核心部门观点一合约预算部门是控制工程成本的核心部门 。
观点二规划设计部门是控制成本的核心部门 。
观点三项目部是工程成本控制的核心部门 。
观点四物资部是工程成本控制的核心部门。
观点五配套办是工程成本控制的核心部门。
营销部财务部
2011.03版权所有不得拷贝设计招标施工
SPEND曲线项目周期成本发生的成本形成的成本定位成本控制重点放那儿好
70%80%
20%
销售及物管工程成本控制的重点2011.03版权所有不得拷贝工程成本与营销、设计、工程技术的关系营销决定方向设计阶段优化技术决定细节2011.03版权所有不得拷贝正确认识设计阶段成本优化传统建筑设计院并不能帮助房地产企业全面控制设计阶段的成本中国大陆设计管理条块分割严重房地产设计管理范围远远大于传统的建筑设计院。
房地产设计管理全新思路作为房地产公司从事规划设计管理的工程师除了要完成传统规划、设计管理的工作外还要向二个方向延伸一是土地规划、设计性质的整合二是甲方另行委托的二次设计和选材用料。
大师指点迷津一个主意节省几百万的神话已经结束。
房地产企业现在需要的是精细的设计管理优化。
现阶段规划设计阶段成本技术优化的重点三个总说明建筑、结构、设备、竖向控制、基坑支护、基础工程、地下室设计、含钢量控制、水电设计参数控制、室外环境景观。
2011.03版权所有不得拷贝万科模式工程招标
合约管理与成本
预结算管理分离。
中海模式工程管理与成本预结算管理合并。
模式招标合约、成本预结算、合同执行、审算分离。
工程成本管控模式没有固定的适合就好
适合的标准是什么
工程成本管控模式必须符合公司经营需要
成本管控模式、成本管理理念传承与发展2011.03版权所有不得拷贝异地成本管理测算与沟通总部与分公司的沟通困境。
异地成本测算的必要性2011.03版权所有不得拷贝目标成本规划与分解目标成本规划要点产品定位、物业类型、对手条件、客户敏感、部品标准、供方选择。
目标成本分解要点合同分解、部品标准。
目标成本确定过程目标成本规划合同分解合同目标成本万科的“七只眼睛”做法。
2011.03版权所有不得拷贝甲方分包做多与总包做多的问题非核心业务分包是方向
2011.03版权所有不得拷贝甲方分包做多与总包做多甲方难以总包的瓶颈总包瓶颈信任危机三边工程合同管理2011.03版权所有不得拷贝甲方分包做多与总包做多的问题“三边工程”解决方案土建扩初建筑、规划方案结构、设备初步方案施工图设计建筑、规划方案部品设计及定板扩初设计概念规划草案概念规划方案施工图拿地节点概念规划草案概念规划方案方案报建方案设计扩初设计施工图设计模型研究景观概念方案设计景观方案设计景观施工图设计销售配合资料结构设计设备选型建筑平面实施方案设计阶段产品、技术创新研发论证阶段策划阶段设计管理阶段工程管理销售示范区设计部品材料调研部品材料清单部品材料定板封样产品配置建议施工图设计指引2011.03版权所有不得拷贝分包方式探讨乙供甲限乙供甲方限价
甲定乙供甲供供应商分类案例链接。
2011.03版权所有不得拷贝工程量清单的威力问题导引
为什么采用工程量清单可以有效控制成本呢
为什么事后算帐房地产企业的工程师算不过施工单位的工程师呢
——这是信息对称与不对称的问题。
房地产企业对建筑市场成本把握相对承建单位而言永远都是外行。
房地产企业控制工程成本最有效的方式就是采取外行控制内行的方法
——货比三家、事前控制工程量清单招标的优缺点
1、促进设计图纸的完善和材料设备的定板定样2、符合市场竞争要求 取得有竞争性的价格3、充分利用投标方的资源为我所用4、以招标价取代施工过程中的预算价使成本管理人员有可能投入更多的时间到设计、过程控制及结算审核中去5、较大程度地减少施工过程中变更、签证、协调、配合等扯皮现象保证施工进度6、进行成本按月审结真正做到成本的统计反馈、动态监控7、结算周期短扯皮现象8、缺点是预留相应的招标周期2011.03版权所有不得拷贝关于标底的认识标底是历史与定额的产物。
如果要做标底那么标底密封的时间什么时候合适?
标底可不可以向投标单位公布
标底的作用是什么
案例合生创展的做法。
2011.03版权所有不得拷贝坚持工程招标低价中标的原则与合同成本动态控制的困境工程招标低价中标的原则没有错低价中标的原则要坚持。
出现争论的问题不在低价中标原则本身而在技术原则上。
在统一的技术、质量标准和商务条件下坚持低价中标才是有意义的。
要想真正运用最低价中标原则要有技术措施、质量标准也就是工程成果标准做支撑。
工程合同成本动态控制过程中的困境详见。
——工程范围划分
——清单招标
——技术措施与质量标准
——措施费与规费
——付款节点
——合约交底2011.03版权所有不得拷贝工程招标后是否还需要砍价招标定价方式
——工程招标低价中标不再砍价 。
——工程招标选二、三家报价低的继续杀价再定标 。
几个提醒
——您有没有精力侃价有没有考虑对经营的影响
——您有没有能力砍价
——高高举起大砍刀您砍到的到底是谁
一位知名的房地产专家曾经讲过这样一句话向承建单位或供应商砍价谁要是砍到了他们的利润那谁有本事砍下来的往往是楼盘的品质。
需要不断地谈判比价、砍价才能控制工程成本只能说明我们对社会工程成本资源把握的还是不够。
点评商务谈判暨探讨“鲁布革”招投标的本质。
2011.03版权所有不得拷贝战略采购的定位战略采购不是简单的省钱方案而应该是成本、品质、进度的最优平衡。
战略采购的重点是定价体系需要专门研究。
项目采购VS战略采购:
项目采购是订一桌酒席战略采购是拟一份菜单。
集团采购对三线城市成本的影响。
2011.03版权所有不得拷贝工程成本与财务付款的关系房地产工程管理是房地产企业公司经营指导下的专业运作。
工程成本管理应该并入财务资金运作一起考虑。
如果有些房地产企业的融资水平较高
可以拿到利息较低的资金那最好出优惠的付款条件只要施工单位报价优惠部分比资金财务成本多就合算也就是房地产
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