浅析我国事业单位人力资源管理现状及其对策.doc
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浅析我国事业单位人力资源管理现状及其对策
【内容摘要】伴随商品经济与全球经济一体化的逐步深入,社会各方对机关事业单位职能转换的要求日益急迫与强烈。
知识经济与人本管理时代,人力资源无疑是机关事业单位的核心资源,人力资源开发管理状况直接影响其职能履行效果。
本文介绍了当前事业单位人力资源开发和管理存在的一些不足,并且提出了一些解决的方法与措施。
【关键词】事业单位改革人力资源管理
事业单位是社会公益性部门,计划经济体制下形成的人力资源开发与管理体制存在诸多与市场经济不相适应之处。
从20世纪80年代中期开始,我国的事业单位改革一直没有间断过。
科技、卫生、工程设计等事业单位陆续开始尝试逐步推进本系统向企业机制过渡的改制进程,从中摸索并积累了许多成功的经验。
尤其是90年代后期开始,随着部分领域的改革逐步深化,如何更好的开发管理人力资源潜力,建立与市场经济相适应的人才机制是亟待解决的问题。
一、我国事业单位人力资源管理现状存在不足之处:
(一)人力资源管理理念落后,模式僵化,制度不全
1、长期以来,事业单位的人力资源管理员大多由党组织指定的同志担任。
事业单位的高层管理人员当中有很多人原来也是普通职员,对人力资源管理的理念、方法、作用等认识不充分,缺乏先进的人力资源理念和相应的管理知识以及必备的管理技能,因此我国事业单位一直沿用传统的人事管理模式,以“事”为中心,要求人去适应“事”,始终强调个人服从组织,没有从“资源”的角度来认识人事管理。
观念的落后限制了事业单位人力资源管理能力的提高,已不适应市场经济发展的要求。
2、人力资源开发模式僵化,干部权力过分集中,公开民主机制不完善。
基本上是按照上级主管机关人事部门的工作模式和布置的阶段性任务开展工作,而不是结合本单位的实际情况有针对性的、科学的展开,“不知其人,不善用人”的局面,导致职工就算学到了先进技术和理念,但在实际应用中仍感到无所适从,无的放矢。
这样的委任方式大大限制了人力资源的有效利用。
3、制度的制定缺少从实际出发的要求,不是根据业务特点、技术类型、管理协调的需要,从体现单位特点出发,更多的时候,是针对某个特殊的事物而制定的。
许多制度缺乏长远目标,漏洞百出,前后矛盾,缺乏先进性,无法具体落实以致束之高阁。
(二)用人机制与配置混乱,忽视人才的合理开发和利用
1、事业单位的人才观念更新滞后,论资排辈,领导干部单一委任制,组织机构设置一般为单位党政领导—处—科室—职工,职工只能服从组织分配。
这种人才委任方式,缺少竞争机制,不能合理的选拔和使用人力资源。
2、事业单位在人员获取多数缺乏公平、公正、公开、统一、合理的招聘体系,特别是在高层次优秀人才的引进过程中,没有基于组织战略的人力资源规划和清晰的工作分析,没有基于组织性质的人才素质模型和选拔选聘程序,忽视拟录用员工的专业技能。
而且大多职工都是单位内部的裙带关系和关系户,缺少专业技术,甚至因为事业单位“铁锅饭”的管理体制,蜂拥而至的人员流入导致超编严重,造成人员配置结构不合理,人才短缺与积压并存,需要的高科技人才进不来,不需的人员出不去,人才梗阻现象严重。
3、事业单位在人员整合方面更是缺乏科学合理的分配方式,职工往往都是按领导的意图指哪打哪,无法真正做到因事设岗、因岗设人、人事相宜、人尽其才。
而且这些职工个人素质参差不齐,整体水平偏低,人浮于事,在一些特殊情况下还要处处开绿灯,在人才配置上缺乏和市场结合优化的观念,不能做到职能匹配。
人力资源配置上不能充分发挥个人能力,使得人才学非所用或者用非所长,甚至被闲置,造成了现有人力资源的极大浪费,成为阻碍事业单位人力资源发展的关键因素。
(三)人力资源培训体系不完善,缺乏针对性,效果不明显
我国事业单位当前的培训管理制度落后于企业,有些单位根本没有完整的培训管理制度,即使有,培训制度的制定也只局限于某一个培训项目或某一项培训要求,忽视培训制度的战略性,长远性和适用性。
由于培训制度的缺乏,员工职业生涯发展就成为一句空话,员工只能长时期地呆在一个岗位,年复一年重复同一种简单劳动,丧失他们努力创新的兴趣,结果是员工无法进取向上,组织发展缓慢。
我国事业单位人力资源培训主要以下几个误区:
(1)盲目选择课程。
很多事业单位的管理者往往不注意课程与本组织的切身适用程度,选择了不适合本组织的课程,使职员培训难见实效。
(2)忽视“高管”的培训需求。
一个高层管理人员的素质高低对于组织发展的影响最大,高层管理人员更需更新知识,改变观念。
一些事业单位的最高领导人错误地认为:
培训只是针对基层管理人员和普通职员的,而高层管理人员不需要培训。
(3)对培训的投资性认识不足。
培训是一种可获得回报的间接投资,企事业单位的管理者往往错误地认为培训是一种成本,认为应该尽量降低,能省则省。
(4)培训过程过于枯燥。
事业单位组织的人力资源培训通常都是理论型培训,基本停留在书本上的知识,而缺少针对方向型人才及针对特定岗位的专业性、技能性、知识性的技能培训。
(5)不重视职员后续努力。
一些组织对职员后续努力不够重视,职员接受培训后回到自己岗位,被繁多的具体工作和短期任务目标压得透不过气来,培训中所学的东西不能运用,或者仅仅部分而非系统地实施,甚至产生负面作用。
(四)薪酬结构不合理,激励机制缺失,绩效考评形式化
1、薪酬分配“大锅饭”问题突出,。
当前我国事业单位的工资分配仍然采用高度统一模式,存在以下不足:
一是不能完全体现多劳多得,少劳少得,不劳不得的分配原则,活津贴,死分配;二是岗位工资只体现简单的岗位价值,不能体现同岗位上人的能力的大小;三是内部分配不平衡,同一个岗位上人的能力有强有弱,但工资却完全相同,造成干与不干一个样,干好干坏一个样,不能真正体现个人的能力价值,造成内部分配不公,挫伤优劳者的积极性、创造性。
2、激励机制不健全。
在考核上过分注重形式,重资历和学历,轻能力和业绩,评价标准以职称官位论英雄,存在着机械、片面、不科学、不公正等等缺陷,缺乏激励机制。
众所周知,这种惟学历、惟职称、惟资历、惟身份的非科学人才观,窒息了真正的人才,造就了一代又一代只知应对书本知识的片面的“人才”。
依据这样的考核评价机制,一流的人才难以获得一流的报酬和足够的发展空间,这已经成为制约优秀人才脱颖而出的拦路虎。
3、绩效管理薄弱,绩效考评无标准,形式化。
我国的德、能、勤、绩的考评模式是一种对“人”的考评指标体系,很多指标与当前工作任务的关系不够密切。
考核内容缺少量化指标,考核过于简单和笼统,缺乏科学性和可操作性,仍存在凭印象打分的现象。
考核工作流于形式,重视程度不够。
一方面表现为对绩效考核认识不到位,只重视业务工作,对绩效考核工作也只不过临时拼凑人员仓促考核影响考核质量,往往年终时由人事部门发放年度考核,各部门及人员匆匆应付了事。
另一方面表现在尚未进行标准的职位分析,未对各类岗位名称进行规范,此外,绩效考评的结果没有同职工的工资分配、职位的变动及奖惩直接挂钩,绩效考评往往流于形式。
二、优化人力资源管理的对策:
(一)转变管理理念和模式,淡化“权利”理念,增强“服务”理念
1、我们必须把传统的人事管理转变为现代人力资源管理理念,需要引入先进、科学的人力资源管理理论和方法,提升组织管理能力,从繁杂的事务性工作中脱离出来,有效地落实和执行事业单位发展的战略目标,从而体现出人力资源管理部门所做的贡献。
2、我们必须把以“事”为中心的管理模式转变为“以人为本”的管理模式。
从现代的人力资源管理角度看,职工是一种人力资源。
在录用、安置、调动、退职和教育训练方面,重点都要放在工作效率的提高上。
要把挑选和招募第一流的专业技术人员,培训职工以提高工作效率,建立职工档案,更科学地调配和使用职工,正确进行考核和支付薪酬等等,列为人事管理的重要内容。
3、优化人力资源管理的“权利”观念,增强“服务”观念。
既然是人力资源管理,管理的重点就在“人”,那么,管理的重点就应该有所变革,要从过去的“权力中心”的思想束缚中跳出来,向“服务中心”转变。
在当今时代,人才已成为竞争的根本,人才在现实中已经有了更多的就业选择和自主权。
摆脱过去那种“管人”的传统思想,建立起全新的思维方式去为员工提供需要的服务。
并把怎样提供服务,以满足员工的需求为自己的工作目标树立人力资源管理新理念,提升事业单位人力资源管理水平。
事业单位的发展必须以人为本、以人为核心、以人为基础,不断强化人本管理的思想,从人的本性出发进行管理,把促进人的健康成长和充分发挥人才作用放在首位。
(二)完善用人机制,调整组织与人才结构,优化人力资源配置体系
1、调整组织结构,使其适应事业单位发展的需要。
完善事业单位领导体制,按照干部管理权限和一定程序,逐步实行事业单位行政领导人员由职务终身制、传统的单一委任制和多头管理体制向直接聘任、选举聘任、招标聘任、考任、委任等多种任用形式过渡,建立健全领导班子和领导人员任期目标责任制,加强对任期目标完成情况的考核,并将考核结果与任用、奖惩挂钩。
我们要按照专业技术或工种类别设置组织结构,同时根据新签合同项目,组建项目团队,开始按照项目法人、项目组或者项目部等组织模式运作项目或开始生产。
当项目大,周期长或者异地施工的,项目部自身有的还要建立二级职能管理平台。
2、完善用人机制,调整人才结构。
让“能者上,庸者下”的理念深入人心势在必行。
在人才的考核、奖励、晋升等环节中全面引入竞争机制,努力建立公平公开,择优录取的用人机制;实现人力资源使用的市场化,增加人力资源开发过程中的资金投入,提高本单位人力资源价值;建立和完善适应市场经济需要的人力资源流动机制,优化人力资源配置体系。
3、全面推行聘用制,实行岗位管理
对事业单位的所有人员,包括领导人员、专业技术人员、管理人员和工勤人员都推行聘用制,实行岗位管理。
所有事业单位与职工都要按照国家有关法律、法规,在平等自愿、协商一致的基础上,通过签定聘用合同,确定单位和个人的人事关系,明确单位和个人的义务和权利。
一是事业单位的行政领导人员要与主管部门签定聘用合同,明确其岗位职责和工作目标,按照政事分开的原则,赋予其必要的内设机构和中层人事管理的自主权,使其成为自主管理、自行发展、自我约束的法人实体。
二是实行专业技术人员聘用制,事业单位在合理定编、定岗、定责的基础上,可自主聘任专业技术人员和管理人员,所聘人员按照公开、平等、竞争、择优的原则,实行竞争上岗,签定聘约,建立单位和被聘人员之间的工作关系,明确单位和被聘人员的责、权、利。
三是建立以岗用人制度,根据市场需要和事业的发展要求,科学设置岗位,明确不同岗位的职责、权限和聘用条件,实行岗位管理,依岗用人,实现能力与岗位的匹配,通过聘用制,由以人定岗向以岗用人转变,建立人员能上能下问题。
四是建立解聘辞聘制度,事业单位可以按照聘用合同解聘职工,职工也可以按照聘用合同辞聘职务。
通过建立解聘制度,疏通事业单位人员出口渠道,增加用人制度的活力,解决人员能进能出问题。
五是实现人事代理,通过人事代理直接把人才与用人单位推向市场化,打破原有的行业、部门、所有制的限制,实现人、档分开,用人单位只负责对人才的使用,使人才也由“单位人”变为“社会人”。
六是严格考核制度。
加强考核是激发内在动力、加大工作压力的有效举措。
按照一级考核一级、一级对一级负责的要求,对事业单位人员德、能、勤、绩定期考核,考核结果与晋升、分配等个人利益相挂钩,并作为续聘、解聘、辞聘的重要依据和加强聘后管理的重要手段。
(三)完善的培训管理制度和员工职业生涯发展计划
事业单位的人力资源管理部门首先要进行培训需求调研,并结合单位工作的特点,按照缺什么补什么,保持适当超前性的原则来确定培训内容,并对培训方法、教师、参加人员、经费和时间等方面有一个系统的规划和安排,健全中心人力资源培训的全面性和计划性。
人事管理部门要把对员工的教育培训工作作为一件大事来抓。
(1)对培训有全面的计划和系统的安排。
人事管理部门首先要进行培训需求调研,并结合单位工作的特点,按照缺什么补什么,保持适当超前性的原则来确定培训内容,并对培训方法、教师、参加人员、经费和时间等方面有一个系统的规划和安排。
(2)建立培训激励机制。
教育培训工作应与员工的考核、提升、晋级、调动等紧密结合起来,从而可以提高员工参加培训的积极性。
(3)要重视管理人员开发的工作。
从目前看,一般性的培训和补充知识性的培训比较多,而专门针对中、高层管理人员的培训因为要求高、特殊性强而开展的比较少。
其实这类培训是关系到单位能否可持续发展的关键问题。
这就需要人事管理部门有针对性地为他们量身订做开发项目,从而提高他们的管理技能。
在实施这项工作时,对人事管理部门本身也提出了更高的要求。
(4)要对培训项目加强评估和总结,并不断修正和优化培训计划。
培训评估的首要工作是确定评估标准。
通过对培训进行评估,有利于总结经验,并及时修正培训项目,改进教育培训工作,以提高教育培训实效。
(四)深化绩效评估,建立具体的激励性的薪酬体系
我国在设计绩效评估指标时,考评内容要根据不同部门、不同层次、不同地区的实际情况增加相关评估维度,还可增加用于考察机动性、临时性任务的动态评价指标。
每个评估维度应细化到二级甚至三级指标,并给出相应的具体的评估标准。
关键指标能量化的应尽量量化,不能量化的要用描述性语言说明。
要选择科学的指标权重设置方法,一级指标的权重确定应主要依据组织目标与价值取向,二级指标的权重,与公务员职位的高低与性质有关,要以职位分析为依据。
根据管理的责任大小,岗位责任的评估,采用适合事业单位特点的薪酬管理制度。
在具体工作中,要对一般员工采取技能工资和岗位工资为基础的组合型薪酬制度;对中层管理人员实行职能工资制,增加岗位津贴和月度奖金,以体现中层管理人员的特点;对招用的特殊人员,实行聘用工资和岗位工资制,以体现特殊贡献。
积极落实技术、专利、品牌、管理等要素参与分配的各种实现方式,积极探索股权、虚拟股、特殊贡献分红、协议工资、项目工资、年薪制、利润分享、年度奖励、风险收入、补充保险、福利待遇等多元化的分配形式,从分配上充分体现人的价值和岗位价值,实现劳动报酬和单位效益挂钩,既体现按劳分配的原则,又使集体和个人利益都得到较好的体现。
总之,薪酬制度要实现激励功能,效率功能和其他功能,要保证3E薪酬的实现,即外部均衡、内部均衡和个体均衡三方面。
薪酬制度只有做到这三个公平,才能真正达到战略薪酬的作用。
同时,一套科学、合理的薪酬体系的着眼点应放在岗位评价上,因为岗位评价是人力资源管理的核心,涉及到薪酬、招聘、绩效等各个模块。
对于离退休人员,可以建立专门的财政经费渠道,并实行单独核算管理,将他们的工资与福利保障费用从所在单位的事业费中剥离。
在尚未建立健全社会保障制度的情况下,作为过渡性政策,可以考虑在原单位设立独立账户对经费进行单独核算管理,或成立专门机构,对事业单位离退休人员进行集中管理。
加速建立事业单位的社会养老保险保障制度,建立社会保障制度之后,再将离退休人员的工资关系转入社会保障中心。
完善各岗位人员的绩效考核体系。
在具体工作中,要从以下几个方面完善绩效考核体系的:
一是完善工作分析、岗位评估,通过周密的调查,确定每个岗位组织的价值及其在社会中的价值,使得每个岗位都有相应的职责和要求、任职条件、岗位职责,包括工资、薪酬的标准都要公布,切实做到对内公平和对外公平。
二是明确考核内容,量化、硬化考核指标,增加绩效考核的可操作性。
从实际出发确定考核的内容应以其承担现职工作所需具备的素质和完成工作目标需具备的条件为基本依据。
主要包含德、能、勤、绩四个方面。
具体操作时,要根据事业单位自身特点、人员结构,对德、能、勤、绩四个考核要素进行具体的细化、量化,多方面、多角度制定详尽的细则,细化标准,硬化指标,量化打分,增强操作性,防止一把尺子量人的粗放式考核。
三是完善绩效考核的各个环节。
选择与本单位相适宜的考核方法、考核策略,加强信息沟通,做到目标第一,计划第二,监督第三,指导第四,从各个环节保证员工的考核结果与组织的目标一致,实现组织和员工利益的双赢。
6.
确定多样化的绩效考评目的,应对多元激励与组织发展新要求;设置先进、贴切的绩效考评体系原则,保证考评体系有效性;设计明晰的绩效考评思路,保证绩效考评方案系统有效性与动态适应性;建立科学、合理的绩效考评指标体系,全面、客观地反映机关中层的绩效;合理设置考评标准、主体及权重,增强绩效考评的可操作性与多目的兼顾性。
机关中层绩效考评事关多元激励与人力资源开发管理有效性,有效的绩效考评需要设计科学合理的绩效考评目的、原则与思路设计,构建具有充分适应性的考评指标体系,选择有效的考评主体;除此之外,考评程序的设置、周期的设计、方式方法的选择,绩效考评基础工作的完善,考评体系的动态改进也是绩效考评有效的重要保证。
中国的社会主义市场经济正在蓬勃的发展,尤其是在中国加入WTO之后,发展更加深入。
经济的迅猛发展决定了作为上层建筑的政府机构必须抛弃以往陈旧的管理思想和观念,建立科学、合理、高效的人事制度。
政府部门人事的现状决定了,改革是一个长期系统的过程,需要循序渐进,但是这并不等于要放慢改革步伐,相反我们的政府更应加速改革的进程,使人力资源的开发和管理更为合理有效。
事业单位目前的激励中存在平均主义倾向,虽然实行了绩效考核等激励,但是由于考核制度方面的缺陷,造成了绩效考核执行不力。
职工中存在“干多干少一个样”、“干好干坏一个样”,“干与不干一个样”的错误思想,职工工作的积极性没有充分调动起来,工作缺乏热情。
这样一来,对于长期工作做的多的,有能力的职工没有得到公平的待遇,甚至有些岗位同工不同酬的现象屡见不鲜,这样一来慢慢会造成人才流失,而往往流失的这些人是具备核心竞争力和市场价值的。
在“留人”环节,薪酬水平与员工价值相比严重偏低是事业单位面临的严重问题,大多事业单位倾向于物质激励,但忽视文化建设和员工对赞赏、委以重任以及柔性管理、参与式管理的需求,不结合组织特性简单选用一些营利性组织的管理经验,加之不透明的晋升制度,致使员工忠诚度低、归属感差。
人才考核和评价中过分看重学历、资历、职称。
人才评价不看能力和业绩,评价标准以职称官位论英雄,存在着机械、片面、不科学、不公正等等缺陷,缺乏激励机制。
依据这样的考核评价机制,一流的人才难以获得一流的报酬和足够的发展空间,这已经成为制约优秀人才脱颖而出的拦路虎。
提出“四个不惟”的科学人才观。
即“不惟学历,不惟职称,不惟资历,不惟身份。
在人才工作的理念上,要树立科学的人才观,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准,不拘一格选拔人才”。
绩效考评实践困难重重,甚至成为单位运作与发展的瓶颈之一。
机关事业单位绩效考评存在以下问题:
(1)绩效考评指标简单粗放。
考评指标与被考评者职务工作的关联性不强,考评指标权重设置不合理,考评指标操作性不强,指标内涵不明晰或缺乏具体化的考评标准、方法作支持,使得考评执行过程难度较大、一致性较差,影响了绩效考评信度。
(2)绩效考评方法主观性强。
由于机关事业单位内部目标管理基础不健全,指标评价标准过于简单、粗廓,评价过程不够规范,使得考评过程很难执行,考评结果主观随意性大成为必然。
(3)绩效考评主体民主而不科学。
考评过程民主性较强,但与被考评者职位工作关联度不高的个体参加考评,评价结果信度不高。
(4)绩效考评缺乏有效激励机制作支撑。
受机关事业单位薪酬管理体制影响,与考评结果挂钩的奖金与薪酬量非常有限,不足以充分调动机关中层的积极性。
4、深化绩效管理与薪酬体系改革
事业单位人力资源的绩效管理是其职工奖惩、升降、工资增减、培训和辞退的依据,在其人力资源管理中占有十分重要的位置。
为能更好的执行事业单位的绩效管理,通过借鉴平衡计分卡BSC在企业绩效考核中的成功经验,经过修正和调整后,将其应用到事业单位的绩效考核当中,以便能更好的事业单位的战略目标服务。
实践证明,绩效管理无论在内容上还是在意义上都远远超出了以前人们常说的绩效评价。
绩效评价仅是对职工工作结果的考核,是相对孤立的、静态的和平面的;而绩效管理则是联系的、发展的、全面的,强调对整个人才使用过程的监控,是组织战略管理的一个重要构成要素
四是完善考核成果备案制度。
建立健全月考核、季评定、年度总评的考核备案制度,加大对考核工作的规范化建设。
同时,加快考核工作信息化建设,实现考核参数采集制度化、规范化、自动化。
并通过现代化信息技术、加强对职工队伍状况预测研究,执行决策责任落实、业绩贡献等科学评估,从而增强可靠的决策依据,和考核工作的准确性、效益的最大化。
五是有效运用考核成果。
根据岗位目标任务的要求和考核情况,及时进行绩效工资和奖惩兑现,鼓励先进,鞭策后进;形成奖优罚劣,奖勤罚懒“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。
使优者从中得到奖励,受到鼓励,劣者受到鞭策与教育,使安于现状不思进取的惰性
心理受到撞击,形成“争先创优”的良好氛围
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