任职资格标准管理族监督类.docx
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任职资格标准管理族监督类
监督类(管理族)任职资格标准
(第01版)
集团
二零一三年十月二十六日.
第一部分概述
第二部分标准核心内容模型
第三部分级别角色定位和基本条件
第四部分标准核心内容描述
一、行为标准
二、能力标准
三、贡献标准
附则第五部分.
第一部分概述
一、标准名称
监督类(管理族)任职资格标准
二、标准定义
管理类任职资格标准是负责主持本管理单元日常工作,主要负责所辖工作的计划、组织、协调、领导与控制,负责分管范围内经营计划的制订与执行,制度规范的建设、实施与完善,对日常与临时工作计划的完成的职位胜任要求。
三、标准适用范围
适用于五级(经理、副经理、办公室主任、总经理助理等)管理者。
四、标准级别:
本标准共设一个级别,为:
五级标准。
五、标准的结构:
本标准包括级别角色定位、基本条件、行为标准、能力标准、贡献标准和参考项。
.
第二部分标准核心模型
级五行为要战略目标分
战略规划形战略管战略目标制定与分战略实施监督与评资源建资源管资源整
资源调工作计划制计划与目行为标管工作计划实施指组织架构设企业文化建组织与文建组织团队建组织关系维流程管流程监督与评
工作改进与提人才培育发中级人才培目标计划管理知12人力资源管理与激励理论相关知公共关系与客户关系管理知34组织流程知资源管理知5必备知5财务管理知6文化建设知7管理决策和战略决策知能力标
8公司规章制度知9相关政策与法律知识战略管理能力1.计划与目标管理能力2.信息收集与分析能力3.专业技能4.资源管理能力流程管理能力5.
6组织与文化建设能
7人力资源管理能
8行政事务处理能
项管专工案成课开文建贡献标优建团文发贡献人才培养课程讲授
第三部分级别角色定位和基本条件
一、级别角色定位
级别角色定位即关于各级别可承担角色的描述,包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度;能够解决问题的范围和难度;在本领域内的地位;能够承担的职责。
级参考职角色描
、在本专业大多数领域具有精通、全面的知识和技能,在本专业它领域也有相当程度的了解
、对本专业业务流程有全面、深刻的理解,能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。
3、能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响,从而推动和实施本专业领域内重大的变革。
经理/主任五级4、对于本专业领域内复杂的、重大的问题,能够通过改革现有的程序/方法来解决之。
5、可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。
6、能够把握本专业的发展趋势,并使本专业发展规划与业内发展趋势相吻合。
7、视被为专家
二、基本条件
基本条件包括以下内容:
关于教育背景的要求;关于相关培训经历的要求;关于从业经验的要求;关于某方面特殊经验的要求;其他相关要求。
级别基本条件
1.本科以上学历或同等知识水平;
2.从事管理领域工作六年以上;五级担任过经理级以上职务3.其他特殊要求。
4.
第四部分标准核心部分描述
一、必备知识
各级分类管理通用必备知识内容如下表(各专业必备知识依岗位职务不同而相应设立,在此不一一列举):
级别必备知识1.目标计划管理知识
制定工作计划的方法及工具时间管理知识项目管理知识协调资源和任务的方法任职领域工作任务的风险及预防措施
2.人力资源管理与激励理论相关知识
人力资源规划相关知识招聘管理相关知识绩效管理相关知识培训管理相关知识薪酬福利管理相关知识人才梯队建设相关知识劳动关系管理相关知识激励相关知识五级3.公共关系与客户关系管理知识
组织建设相关知识
组织行为相关知识4.组织流程知识业务流程重组相关知识公司组织架构设计知识公司内价值链公司业务流程知识公司信息流程知识公司资金流程知识企业信息化管理知识5.财务管理知识成本分析与控制财务预算管理知识文化建设知识6.
考查方合格标
按培训考培
企业文化相关知识7.管理决策和战略决策知识SWOT分析法企业战略构成要素及其形式
战略选择与竞争战略策划管理决策与企业信息系统企业外部环境与内部条件分析顾客分析与竞争对手分析8.公司规章制度知识公司对外交流管理规定公司内部管理规则制度9.相关政策与法律知识公司法
劳动法
经济合同法环境保护法税法
经济竞争法
二、行为标准
管理类任职资格行为标准包括四个行为模块
五级行为标准
行为模块
行为要项
审视组织当前形势,部的机会和威胁(面临的挑战)等信息,并进行分析,形成对企业经营环境的认知,行性提议战略目标分析组织讨论什么是好的战略、碍等,对公司目标提出建设性分析对达成共识的目标转化成详细指标,形成战略基础战略管理按公司战略目标要求,制定相应公司战略为通过的战略建立实施方法与程序战略规划形成对战略规划进行调整和优化根据公司的战略部署,确各项工作任务和改进方向战略目标制定与分解根据公司的战略部署,确各项工作任务和改进方向.
行为标收集有关组织内部优势和劣势对公司长短期目标进行实施战略时可能会面临的制定任职领域年度工作计划制定任职领域年度工作计划
制定战略执行监督和评估的目的和方向
资源管理计划与目标管理
战略实施监督评资源建设资源整理资源调控工作计划制订工作计划实施指组织架构设立
监督公司战略规划的实施过程,关注内外变化,提出战略调整方案估
评估公司整体活动和具体目标的完成情况,就下一年某些活动的扩大、继续、停止或改进做出决策财务、信息、人力等
已有资源(财务、信息、人力等)的整理根据工作的优先顺序分配相应的人、财、物和信息等资源,并充分考虑到资源成本以使其得到有效合理的利用。
工作计划制订监督计划的实施情况导指导与审核下属计划的制定
提出公司或某系统内组织架构方案根据公司规划,建立公司或某系统内组织框架
通过组织讨论,选择合适的宣传媒介进行企业文化的宣
组织与文化建设
贯,制定企业文化宣传方案
编写员工道德修养、行为规范、实施报告、宣导报告等企业文化建设系列专集,以灌输文化理念,加强文化执行力
为企业人员进行企业文化系统培训,并进行长期辅导实
施
组织内部关系的维护组织关系维护组织外部关系的维护
指导团队合理分工组织团队建设,可持续发展构建良好文化氛围对流程进行评审,检视流程的执行力流程监督与评估流程管理检视流程设计对流程设计的合理性和科学性进行检查,合理性自我绩效,评估、自检学习、改进的进展情况给下属提供反馈信息和建设性的意见以便其部门绩效,改进绩效工作改进与提升依据目前的工作要求和自身能力状况来确定职业素养,人才培育与发展
改进目标及自我发展方向了解任职领域内人才队伍的素质与能力,制定培养方向养中级人才培制定培养措施,提出培养所需资源,形成培养方案.
为任职领域内开辟职业发展通
三、技能标准
战略管理能力、计划与目标管理能力、信息收集管理类任职资格标准共包含八项技能:
及分析能力、资源管理能力、流程管理能力、组织与文化建设能力、人力资源管理能力、行政事务处理能力。
战略管理能力(战略规划分析论证)能够从管理、性分析论证能够收集并分析公司内部优势与劣势,外部的机会和威胁等信息战略管理能力(战略执行监督)能够制定战略执行监督措施战略管理能力(战略执行评估)能够评估公司整体活动和具体目标完成情况计划与目标管理能力(目标制定)依据标准或经验,的行动
设定组织结构、个人角色,并澄清责任,从组织上保障目标的实现保持对项目中各项活动的相互依存性的认识,并据此分派任务和资源确定并与相关人员沟通责任、目标、量度标准等事项,统一大家的认识信息收集及分析能力根据部门工作计划和出现的问题决定收集信息的目的、质量标准以及其他具体要求建立或培育成熟的信息收集渠道,对于难以获得的信息提供有效的数据来源熟悉数据分析模型和框架的使用方法并能熟练运用归纳推理和演绎推理等方法,将复杂零散的数据汇总归纳形成能直接反映问题根源的信息或是能支持决策的依据
对这些信息支持的每种原因或结果的可能性和重要性进行分析,在权衡轻重、利弊和可能性的基础上,对不同的行动和方法进行判断选择资源管理能力能够了解相关资源的发展动态能够客观分析资源需求的合理性,提出需求解决办法能够根据工作的优先顺序分配相应的资源能够监控资源使用情况,并有效评估其性能和使用效率具有费用预算和效益分析的能力流程管理能力定期对工作流程的合理性和科学性进行检查能够归纳和分析流程执行过程中出现的问题组织与文化建设能力(内部管理)与相关负责人或骨干成员进行沟通,疏通,建立内部稳定、健康、平衡、活泼的工作关系
技术、效益、风险、资源等方面对任职领域战略规划进行可行制订详细的工作步骤、(流程监控)掌握成员的思想动态及心理需求,
计划与里程碑,
将目标转化成可执行进行引导、
通过多种渠道与途径掌握市场、技术、行业动态、竞争状况等相关信息,向团队成员提供相关信息和支持,引导团队成员同心协力朝共同的目标努力
根据公司的发展与规划,结合所属成员的个人特点,与团队成员共同制订员工职业生涯规划灵活运用多种工作方式,妥善处理团队内部矛盾冲突组织与文化建设能力(外部协调)根据工作职责、组织架构和接口工作关系,确定对外协作的工作模式处理公司内与外部门工作接口的突发事情,使工作有序进行与公司外部建立良好的工作关系与环境,妥善处理外部工作接口的突发事件建立公司相关工作领域内危机管理机制及预警工作机制组织与文化建设能力能够评估和选择合适的宣传媒介能够为企业人员进行企业文化系统培训人力资源管理能力根据绩效结果,与团队成员进行相应的绩效反馈与沟通工作,共同制订工作改进计划
向团队成员进行相应的绩效指导,改进措施行政事务管理能力能够利用其关系网络将自己的工作与公司内其他部门正在进行的工作进行整行政事务管理能力能够发展并维持与其他部门人员的有效联系
(文化理念宣贯)(绩效管理)并与下属一起商定其个人发展目标和培训方法、(关系网建立)(内部沟通协调)
四、贡献标准
管理类任职资格贡献标准共包含专业及团队共八项贡献:
项目管理、工作案例、课程开发、知识库建设、优化建设、文章发表、人才培养、课程讲授。
各项贡献标准描述如下:
项目管理
定义:
级别
贡献分级描述
达标关键点
0级执行过一个以上项目1级2级执行过三个以上项目执行过六个以上项目级3执行过十个以上项目级4
项目数、项目难易性、完成度、参与度
项目数、项目难易性、完成度、参与度
项目数、项目难易性、完成度、参与度
项目数、项目难易性、
完成度、参与度
工作案例
定义:
级别0级制作一份以上工作案例1级
贡献分级描述
达标关键点
案例代表性案例份数、
制作三份以上工作案例2级制作六份以上工作案例级3制作十份以上工作案例4级
案例份数、案例代表性案例份数、案例代表性
案例份数、案例代表性
课程开发
定义:
级别0级开发一次课程级1
贡献分级描述
达标关键点
课程次数、难度系数
2级开发两次课程开发四次课程3级开发六次课程4级
课程次数、难度系数
课程次数、难度系数课程次数、难度系数
文库建设
:
定义级别级01级为丰富公司知识库提供一份相关知识材料为丰富公司知识库提供三份相关知识材料2级为丰富公司知识库提供六份相关知识材料级3为丰富公司知识库提供十份相关知识材料4级
贡献分级描述
达标关键点
材料份数、相关系数
材料份数、相关系数
材料份数、相关系数
材料份数、相关系数
优化建议
定义:
级别
贡献分级描述
达标关键点
级0级1提出一次嘉奖级改善建议并被采纳2级提出二次小功级改善建议并被采纳
影响范围、幅度
影响范围、幅度
级3提出四次大功级改善建议并被采纳级4提出六次大功级改善建议并被采纳
影响范围、幅度
影响范围、幅度
文稿发表.
定义:
级别贡献分级描述达标关键点
级0年度内刊发表一篇1级刊登次数级年度内刊发表二篇刊登次数23级年度内刊发表四篇刊登次数
年度内刊发表六篇刊登次数4级
人才培养定贡献分级描级达标关键
一级人员转正人人数,层二级人员提拔人数,层
人数,层三级人员提拔
四级人员提拔人数,层级课程讲授定级贡献分级描达标关键
授课评年度授课一年度授课二授课评
年度授课四授课评年度授课六授课评分
第五部分附则
一、本标准自二零一三年十二月一日起生效。
二、本标准解释权属于总裁办。
小学少先队组织机构大队长、其成员包括少先队辅导员、少先队组织由少先队大队部及各中队组成,中队长、小队长、少先队员,为了健全完善我校少先队组织,特制定以下方案:
一、成员的确定、大队长由纪律部门、卫生部门、升旗手、鼓号队四个组织各推荐一名优秀1学生担任(共四名),该部门就主要由大队长负责部门内的纪律。
,名)11公平选举产生,中队长各班一名(共2、中、小队长由各班中队公开、一般由班长担任,也可以根据本班的实际情况另行选举。
小队长各班各小组先选举名小队长)然后各班可以根据需要添加小队长几名。
8个小组,就8出一名(共、在进行班级选举中、小队长时应注意,必须把卫生、纪律部门的检查学生3先选举在中、小队长之内,剩余的中、小队长名额由班级其他优秀学生担任、在班级公开、公平选举出中、小队长之后,由班主任老师授予中、小队4标志,大队长由少先队大队部授予大队长标志。
二、成员的职责及任免、大、中、小队长属于学校少先队组织,各队长不管是遇见该班的、外班的,1追逐打闹、只要发现任何人在学校内出现说脏话、乱扔果皮纸屑、不管是否在值勤,攀爬栏杆、乱写乱画等等一些违纪现象,都可以站出来制止或者报告老师。
小队长提出具体的责任,如设置管卫生的小队长,、班主任在各中队要对中、2管纪律的小队长,管文明礼貌的、管服装整洁的等等,根据你班的需要自行定出若干相应职责,让各位队长清楚自己的职权,有具体可操作的事情去管理,让各位队长成为班主任真正的助手,让学生管理学生。
各中队长可以负责全班的任何违纪现象,并负责每天早上检查红领巾与校牌及各小队长标志的佩戴情况。
、大、中、小队长标志要求各队长必须每天佩戴,以身作则,不得违纪,如3有违纪现象,班主任可根据中、小队长的表现撤消该同学中、小队长的职务,另行选举,大队长由纪律、卫生部门及少先队大队部撤消,另行选举。
、各班中、小队长在管理班级的过程中负责,表现优秀,期末评为少先队部4门优秀干部。
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- 任职 资格 标准 管理 监督