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确定目标:
也就是解决问题后希望达到的目的。
设计方案:
即设计能解决问题达到目标的可行方案。
方案分析与评价:
利用一定的方法对可行方案进行分析比较进而得出优略顺序。
方案的抉择:
也就是人们常说的“拍板”,从被选方案中选定一个要实施的方案。
方案实施:
通过具体的组织及资源运用执行选定方案。
获取反馈:
在以上每一步实施中都要及时获胜反馈信息进而对上一步作一修正或进入下一个决策循环。
决策的种类,按决策者职能划分专业决策、管理决策、公共决策按决策问题的性质划分程式决策或常规决策、非程式决策或称非常规决策按决策的思维方式划分理性决策、行为决策按决策环境划分确定型决策、风险型决策、不确定型决策按决策的重要性划分战略决策、策略决策按决策的次数及相互关系划分静态决策、动态决策。
按决策目标的多少划分单目标决策、多目标决策。
按决策所属单位层次的不同划分高层决策,中层决策和基层决策按决策问题是否可以利用数量符号描述划分定量决策、定性决策.,专业决策、管理决策、公共决策,专业决策、指各类专业人员如工程师,会计师,教师,导演,医生等在职业标准的范围内根据自身或别人提供的经验和专门知识进行的判断和决策,也可称为专家决策。
管理决策、指企业,事业单位的管理者特别是高层(决策层)管理者的决策。
公共决策、指国家行政管理机构和社会团体进行的决策。
程式决策、非程式决策,按照西蒙的研究将决策分为程式决策或常规决策和非程式决策或称非常规决策。
前者属于经常出现的常规问题,不必实施新的决策,可制定出一套处理这些决策的固定程序和规则。
非程式决策属于新颖的,结构不清而重要的复杂问题,因为这类问题尚未发生过,无现成的解决办法。
理性决策、行为决策,以左半脑逻辑思维为主的决策过程称为理性决策,而以右半脑直觉思维为主的决策过程称为行为决策。
理性决策的出发点乃是提供一套规则,以综合反映人们的优先观念和对不确定前景的信念,从而选择出满意的方案。
清晰性、一致性是它的基本特征。
行为决策具有以下几种特性:
直感性、无阶段性、突发性,主体依赖性。
决策问题系统,决策客观问题,决策环境系统,决策者主观问题,决策问题解决系统,信息系统,谋划系统,决断系统,执行系统,第二章管理决策中的情报活动,指挥员的正确的部署来源于正确的决心,正确的决心来源于正确的判断,正确的判断来源于周到的和必要的侦察,和对于各种侦察材料的联贯起来的思索。
摘自毛泽东中国革命战争的战略问题,情报活动程序,情报活动中的情报活动,实施情报活动,备选方案的评价与抉择,设计获取处理情报的备选方案,问题发现(问题定义),问题是事物所要达到的目标或标准与事物当前状态之间的差异,若存在差异就说明存在问题。
问题=目标或标准实际状态参照点(ReferencePoints)人们通过参照点对现状进行评价从而发现是否有问题。
创造“问题”,问题发现(影响人们选择参考点的因素),请同学们以小组形式讨论选一个代表表述小组结果,问题发现(影响人们选择参考点的因素),研究对象目标、标准历经性邻近度相似度比较的目的价值观环境约束,究竟发生了什么?
问题发现(培养你界定问题的思考习惯),质疑现状系统的思考设想未来的情况,问题发现(通过两个步骤增进对问题的了解),收集资料分析和解释,问题发现(资料收集技术),输入输出分析流程图系统发现事实法做什么,为什么?
如何做,为什么?
在哪里做,为什么?
谁来做,为什么?
做几次,为什么?
问题发现(分析和解释技术),散点图因果关系图帕累托图为什么-为什么分析,问题发现(分析和解释技术-散点图),客户满意得分,客户满意得分,预防维护次数,紧急服务次数,问题发现(分析和解释技术-因果关系图),客户不满,机械,其他,方法,材料,人力,频繁故障,塞纸,复印质量,供应不足,延期交货,定货问题,帐单错误,发票问题,信用延误,电话服务问题,电话信息未经处理,非专业管理,报告不令人满意,未回电话,没有维修,交货太慢,施乐公司问题识别,问题发现(分析和解释技术-为什么-为什么分析),故障预测错误的原因,缺乏训练,缺少对产品的了解,不在预算之内,没有时间,人员流动率高,产品规格说明复杂难懂,新产品多,没有故障分析,没有设备修改信息,工程师得不到客户记录,没有故障分析,缺少对客户的了解,为什么?
为什么?
决策目标(目标定义),既在确定了要进行决策研究的问题以后,要通过决策的其余几个活动要实现或达到一个什么样的结果。
决策目标与问题解决并不相同,决策目标,基本目标在最基本的层次上组织想做的一些事战略目标在保持基本目标不变的基础上为组织的长期发展指引方向运营目标将一个组织的战略目标转化为在短期决策中便于管理的目标,决策目标(理想状态下,决策应该说明什么目标?
),确定,不确定,确定,肯定要做的,可能要做的,肯定不做的,决策目标(目标约束),单义性可行性适应性可衡量性协调性关联性平衡性全面性广泛性连贯性清晰性一致性,决策目标(目标舍弃、合并、综合),属于下列几种情况可以舍弃:
(1)根本无法达到的目标。
(2)两个别相互对立的目标应舍弃一个目标。
(3)两个目标是从属关系时,可以将子目标舍弃。
若数个目标本质上相同而形式相异,就可以将它们合并为一个目标,这和目标层级结构相同。
可以通过统以计量单位或目标层级结构将若干个目标综合为一个目标,如可以将目标o1,o2.,on通过函数F综合为一个目标O:
O=F(O1,O2,。
ON),Benchmarking-一种有效的组织学习方法(参看“优胜基准-企业赢得竞争优势的利器”,工业工程与管理,99、2),“学习是任何一个组织环境适应性的最大特征”-未名,Benchmarking的出现,时间:
70年代末80年代初公司:
Xerox施乐公司缘由:
市场占有率下降,产品逐渐失去竞争力活动:
了解自己、了解自己的对手以及那些行业中的一流企业,研究他们并向他们学习,善加利用他们的有益经验的活动。
结果:
质量问题下降了2/3,制造成本降低了1/2,生产周期缩短2/3,提高产量的同时减少一线工人50%及职员35%。
广泛性:
美国财富杂志500强中70%将Benchmarking作为一项经常性的管理活动,企业包括AT&
T,EastmanKodark,FordMotor,IBM等,Benchmarking定义,Benchmarking就是对产生最佳绩效的最优的经营管理实践的探索,也就是以领先组织为标准或参照,通过资料收集,分析,比较,跟踪学习等一系列的规范化的程序,改进绩效,赶上并超过竞争对手,成为市场中的领先者。
为什么要Benchmarking?
可以评价企业绩效建立了企业赶超的对象可以提高产品质量降低成本即改善绩效是一种学习方法可以使企业形成外向型企业文化提高了工作满足感,Benchmarking的类型有哪几种?
内部Benchmarking竞争Benchmarking行业Benchmarking最优Benchmarking,怎样Benchmarking?
Benchmarking计划组建Benchmarking小组信息收集差距分析采取改进行动,Benchmarking中差距分析的5个问题,目的为何?
为什么?
某些作业(动作)可否省去?
在何处做?
可否改变场所或放在一起做?
在何时做?
可否改变时间、顺序或同时做?
如何做?
可否简化或改善工作方法?
由谁做?
可否更换人员或由同一人做?
Benchmarking的阻力,骄傲自大不承认自己存在缺陷害怕暴露自己的缺陷习惯Benchmarking的难度费用,Benchmarking的成功因素,顾客导向过程导向企业高层领导的支持与参与企业整体利益至上的观念开放思想共享信息长期进行Benchmarking全员参与,第三章信息调查与预测,决策活动离不开信息的支持,信息可以按照发生的时间而划分为历史信息、现时信息及未来信息。
历史信息是研究对象及与研究对象有关的事物已经发生的信息,现时信息是研究对象及与研究对象有关的事物正在发生的信息,而未来信息是显示研究对象及与研究对象有关的事物未来发展趋势的信息。
历史信息及现时信息要依靠信息调查活动来获取,而未来信息要通过信息预测活动来获得。
信息调查与预测的原则,实事求是的原则系统性原则科学性原则定性与定量相结合的原则效益的原则,信息调查的程序步骤,确定问题和调查目标,报告结果,分析信息,收集信息,制订调查计划,信息调查计划主要构成,信息来源二手信息,一手信息调查方法访问法,观察法,实验法调查手段问卷,仪器,计算机互联网抽样方案抽样单位,样本规模,抽样方法,信息调查方法,访问法指通过以询问的方式向信息载体了解信息的方法。
访问的具体形式灵活多样,根据调查人员同被调查人接触方式的不同,又可以分为面谈调查,邮寄调查,电话调查,留置调查。
现在的计算机网络又给访问调查提供了新的形式。
观察法指通过观察被调查者的活动取得第一手信息的调查方法。
这种调查方法的特点是被调查者的活动不收外在因素的干扰,处于自然的活动状态,因而取得的信息更加接近实际。
但它也有不足之处,如观察到的现象是表面现象等等。
实验法是指通过实验对比来获取第一手信息的调查方法。
它是从自然科学中的实验求证理论移植到信息调查中来的,由于在人参与的决策系统中不可控因素特别多,因此利用此方法就要尽可能弄清楚实验中人为控变因素与人不可控因素对实验结果的影响。
例如采用控制组与实验组对比实验就很好的解决了这一问题。
信息调查抽样方法,抽样调查方法,非机率抽样,系统抽样,机率抽样,配额抽样,判断抽样,任意抽样,分群抽样,分层随机抽样,单纯随机抽样,信息预测的程序步骤,明确目的,收集信息,判断分析,选择预测模型,进行预测,信息预测的方法,判断分析法也叫直观预测法,它是由预测者根据已有的历史信息和现实信息,依靠个人判断和综合分析能力,对事物未来的发展变化趋势作出判断预测。
在这类方法中典型的方法就是利用专家经验及判断力的方法,如德尔菲法,头脑风暴法等等。
信息预测的方法,时间序列法也叫历史延伸法,它是以历史的时间序列数据为基础,运用一定的数学方法向外延伸,来预测事物未来发展变化的趋势。
这类方法以假设事物过去和现在的发展变化趋势会照样延续到未来为前提条件,它撇开对事物发展变化的因果关系的具体分析,直接从时间序列统计数据中找出反映事物发展变化的模式。
如简易平均法、移动平均法、指数平滑法等等。
信息预测的方法,因果分析法也叫相关分析法,它是通过分析事物发展变化的原因,找出其中的因果联系并利用模型特别是数学模型表示这种关系,并据此预测事物发展变化的方法。
如回归分析法,经济计量法等等。
由于这类方法是建立在事物发展变化因果关系的基础上的所以是比较科学的一类方法,但是寻找并且量化这种因果关系要具备系统,完整的数据资料及科学的推理方法。
第四章决策方案的设计,决策乃寻找及实施解决问题的过程,而其中的设计活动就是寻求多种途径解决问题的过程。
设计活动中设计的方案便是决策下一个活动即评价与抉择活动的输入,也称备选方案或备择方案(Alternatives)。
能否设计出最优或满意的备选方案是后续决策活动能否选择及实施最优或满意方案的前提。
方案设计的原则,备择方案的个数应大于或等于2备选方案必需是可行的备选方案必须相互排斥备选方案集合具有整体详尽性方案设计必须细致周密,方案设计的程序,收集设计信息,设计“方案设计”的方案,评价和选择设计方案,进行设计,方案设计的方法分类,方案设计方法,基于逻辑思维的设计方法,基于形象思维的设计方法,程序化方法,模型化方法,启发式规则方法,非启发式规则方法,方案设计的方法(基于逻辑思维的方法),严格的适用条件阶段性可重复性通用性,方案设计的方法(基于形象思维的方法),基于形象思维的设计方法就是决策者运用形象直感思维去获得问题的解决方案,如人们常说的凭直觉,凭经验的方法就是这类方法的典型。
然而由于形象直感思维及管理问题的特点,人们在利用形象直感解决问题时要收到决策者意境(ContextorBackground)的影响,也就是说随意境的不同形象直感思维过程也不同,这种随意境的不同,权变的而非固定的导制新问题解决的方法就是启发式方法,英译为Heuristics,它更象凭经验的方法,是属于探索性的问题解决方法。
它并不能保证求得问题的成功解决,但是能增加成功求解的概率。
方案设计的方法(基于形象思维的方法),启发式规则方法启发式规则方法提供给管理者一套指导问题解决的规则,但这些规则并不象程序方法那样能保证求得问题的解答。
“瞎子爬山”,方案设计的方法(基于形象思维的方法),非规则启发式方法则不能提供明确的问题解决指导性规则,这种启发式方法完全依赖于管理者个人的意境因素。
可利用性方法、代表性方法、锚定加调整方法,方案设计的方法(基于形象思维的方法),基于案例的设计方法在解决问题的过程中,应用反映以往经验的案例(Cases)而不是概念知识去推理并解决问题,这个过程就称为案例推理(Case-basedReasoning),基于案例的设计方法的认知模式,新问题,认知模式,一致,不一致,求解并强化记忆,猜想并补充知识,信息反馈,方案设计人员的素质,方案设计人员必须具有相应的知识素质方案设计人员应具有系统的思维能力和创新能力方案设计人员应具备积极向上的精神,方案设计人员的素质(知识素质),专业知识方法论知识显性知识隐形知识相关领域知识,方案设计人员的素质(系统的思维能力),系统思维的核心就是把研究对象看作由两个或两个以上有有机联系,相互作用的要素所组成的,具有特定的结构和功能整体,而且其中各个要素可以是单个事物,也可以是一群事物组成的子系统,在运用系统的概念与观点分析处理问题时,把研究的对象为一个整体来分析,既要注意整体中各部分的相互联系和相互制约关系,又要注意各个要素间的协调配合,服从整体优化的要求。
综合考查系统的运动和变化,以保证科学地分析和解决问题。
研究系统所处的外界环境的变化规律及其对系统的影响,使系统适应环境变化。
方案设计人员的素质(创新思维能力),美国心理学会主席的吉尔福特(J.P.Guiford)指出这种创造力应包括下列五个方面:
对问题的敏感性(Problemsensitivity),思维的流畅性(Fluencyofthought),思维的灵活性(Flexibility),发挥创见的能力(Originality),对问题的重新认识能力(Redefinition)。
创造力在组织决策中的障碍:
非普遍性的活动控制系统的发展及对效率的追求创造性岗位和非创造性岗位不同职能的创造性地位等级与想法的提出非创造性活动的社会化缺乏认同,有创造力的个人特点,不满智力个性和情绪自我改进,有创造力的组织的特点,有爱思考的人员,开放的交流渠道,建议体系,大量的外部联系有多元化的雇用政策,允许古怪行为的存在有一个客观的、以事实为根据的方法,对意见和员工的评估依靠的是成绩而不是地位不对产品和政策进行过多的物质的和财务的约束,投资于基础研究,有一个宽松的长期计划,试验新想法。
分散和多样化,有充分的资源和承担风险的精神,容忍并希望冒险运行不死板僵化,雇员拥有自由和工作乐趣有独创的和与众不同的目标,不只是成为一个另一个“X”,支持创造力的管理风格,给予信任;
承认;
认真地倾听;
给予支持;
表示赞同。
在提出想法方面平等地对待他人。
乐观;
努力寻找建议中的价值;
注意力集中在积极面上。
保证想法在开始提出时不受责难。
假设想法可行;
根据信念行动;
不要过早寻找证据。
听取想法的要点而不是细节。
承担理解的责任;
说明你的理解。
支持创造力的环境条件,对决策的执行设置时限选择一个秘密的、隔离的地点拥有写作、绘图和展示的便利从解除紧张的活动开始在能力消失时及时放弃,方案设计人员的素质(精神素质),崇高的思想道德水平勇于突破传统束缚而大胆创新的精神思想障碍社会障碍科学求实的精神,创造性技术示例-属性列表法,第一步需要识别和选出正在考虑的问题、目标或课题的主要属性。
然后对这些属性依次进行尽可能多的加以改造,而这些改造后的属性变动和组合就会形成不同的产品或创意,当所有可能的组合被列出来后,就可以用事先选定的标准来对它们进行评价和判断。
创造性技术示例-属性列表法,设想你被一家文具用品公司聘为顾问,为设计新颖的铅笔提供建议。
请你利用属性列表法完成以下工作:
1、确定铅笔的属性2、对于每一种属性都设计一个可选项系列。
3、通过综合这些属性选项,尽可能地列出所有潜在的产品。
4、决定这些产品中哪些值得进一步考虑以作为可能生产的新汽球产品。
第五章评价与选择的标准,在设计活动设计出可供选择的备选方案以后,决策者就要通过判断来确定方案的优劣顺序,为此决策者首先要确定判断的标准(也就是的评价与选择的标准),然后通过标准与每个备选方案的比较而对备选方案的优劣
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