推行精细化管理的实践与思考Word文档下载推荐.doc
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管理人员普遍存在着“差不多”、“过得去”的思想和工作浮于表面、形式主义的现象,程序不清,台账不准,工作无定量管理无数据,严重影响着安全、质量和效益。
从管理体制变化看。
路局直管后,站段独立作战;
生产力布局调整,管辖范围增大;
设备基础薄弱,类型复杂不一。
只有每一点、每一处、每个岗位都达到高标准、高质量,才能收到个体保整体、整体保大局的效果,才能解决管得过来、控制得住的问题。
从运输组织调整看。
客车提速、货车重载对现实安全、设备质量提出了更高要求。
只有改变传统的管理模式、粗放的作业组织,实行精益求精的管理、精雕细刻的作业,才能做到“局部补强保重载、质量均衡保畅通”。
实施精细管理是堵塞细节漏洞、完善工作流程,规范管理行为、扩大管理成效的现实所需、必然选择。
2、学习思考,破除制约精细化管理的思想障碍。
我们通过学习《创新思维》、《变》、《卓越领导人的思维方式》,系统思考管理症结所在,寻求管理创新的最佳突破点;
通过学习《细节决定成败》、《中国企业为何远离基业长青》,充分认识关注细节的重要意义,走精细化道路是管理发展的必然趋势;
通过学习《精细化管理》、《赢在执行》、《执行力—态度并不决定一切》,掌握精细管理的基本理论、操作程序和操作方法。
同时,我们通过专题培训、层层讲解的方法,在段报《基石魂》上开展细节大家谈、精细管理大讨论的方式,把精细管理理念灌输给干部职工,并把职工有感而发的“佳语心语”,诸如“细节无小事”、“细节就是利益”、“100-1=0”、“落实责任要用心,用心就能出细活”等,通过标语、粘贴画、宣传栏等喜闻乐见、寓教于乐的形式,进行大张旗鼓地宣传,使干部职工充分认识到实施精细管理的必要性、紧迫性,牢固树立精益求精的管理观、毫米不差的标准观、一丝不苟的作业观、追求卓越的价值观,从而达到虚变引实变的效果。
3、制定方案,规范精细化管理的程序标准。
为确保精细化管理规范运作,我们在深入车间、班组进行全面调研,摸清管理现状,找准症结问题,理清管理思路的基础上,形成了《精细管理实施要点》。
此后,又分层召开会议,专题研究推行精细管理的关键性、细节性问题。
几经充实、完善,最终确定了“以目标为导向,以制度作保证,以文化为灵魂,职责划分精确,落实程序精密,考核评价精准,结果达标精品”为主要内容的《精细化管理实施方案》,使精细化管理的目标、程序、标准、权责、重点得以规范。
二、创新体系,探索方法,全面推行精细化管理
确保管理网络无漏洞、管理链条不脱节,必须突出过程管理,及时纠偏追责,才能使管理全过程处于受控状态。
1、构建体系,“六化”规范。
科学完善的管理体系,是管理精细化的必要保证。
一是标准数据化。
将段总体目标分解为安全、质量、成本、物资等4方面17项的量化指标,细化、量化到具体车间、班组、岗位、个人,并转化为数据化的可控标准。
确定管理规范标准数据。
针对路料管理难度大的实际,我们规划在路料集散地设大料场3处,在站区设小料场56处,根据每个料场的辐射范围,逐一确定存放路料的种类、规格及数量标准,多清少补,动态管理。
设立过程控制标准数据。
安全“两违”A类信息每季每百人控制在3件以内;
线路质量实行“43225”控制法,即线路检查直线每4个枕木,曲线每3个枕木,道岔及轨距变化率每2个枕木一量,曲线按5米点检测,圆曲线任意量不超限;
在材料管理上,垫板、胶垫差错率控制在20‰,零配件差错率控制在10‰,大项料、工具备品差错率为0。
高定质量结果标准数据。
动态消灭Ⅲ级超限和失格公里,优良率98%,每公里平均扣分3分,每公里Ⅱ级超限0.05处;
静态轨道几何尺寸容许偏差按《维规》标准减半,轨道状态达到“十二无”,用具体数字把标准定格。
二是职责定量化。
定性化的职责要靠定量化的工作来履行。
我们明确界定了3个层次、41个专业、129个岗位的权责,细分具体职责,逐一确定履行职责的方式方法、工作定量和完成时限。
确定深入现场工作定量。
从领导干部到科室干部、从车间干部到工班长,都有明确的检查项目、检查地点、检查时间、检查次数的定量规范。
确定检查指导覆盖面定量。
科室干部每月检查工作覆盖面不少于二分之一车间、六分之一班组,保证管理覆盖均衡,消除管理盲区。
确定发现、分析、整改问题定量。
每名管理人员每周对检查发现的问题形成分析报告,主管领导审核;
每月在安全、生产、成本例会上,相关科室深度剖析,研究制定整改措施,定人、定时实施。
三是管理流程化。
按照流程再造的原则,将管理过程细分为若干个前后相连的工序单元,用信息作纽带,衔接管理层和执行层。
制定了覆盖安全、生产、技术、综合管理等4类59种177个管理流程,对每个环节、每个项点都确定了相应的责任人和工作标准,通过加大关键环节控制力度,确保卡控到人、卡控到岗位、卡控到细节。
四是修制专业化。
专业化是精细化的必要途径,做专才能做精。
要通过整合资源、机构和劳动组织,集中管理优势、资源优势和人才优势,变原有领工区养修合一的“小而全”为线路综合维修、重点项目整治的专业修;
实现专业化、集中化、精细化管理。
五是评价制度化。
为保证目标实现,我们紧紧抓住考核评价这个环节,制定了《目标评价考核办法》,实行了严格的目标评价制度。
每月测量统计,每季评价分析,年度汇总考核,对不合格项点打分,结果与奖罚联挂。
及时找出精细化管理推进中存在的问题,不断改进、完善制度办法。
以目标的导向作用,促进管理精细化。
六是手段信息化。
为建立高效的运行系统,我们将局域网络连接到各车间,自主开发了《计算机管理信息系统》,段与车间的安全分析、绩效考核、材料请领核算、设备状态等管理信息,全部通过网络编制、下达和反馈,对管理过程进行实时监控。
2、细节创造,“五法”推进。
精细化管理没有固定模式,每个细节的强化都是一个创造过程。
实践中,我们探索了一些做细做精的方法。
一是工作“目录”管理法。
对月份工作实行“目录”管理,每日工作实行“清单”管理。
车间、科室每月列出工作项目,划档分类,分清主次,按轻重缓急逐项落实。
管理人员每日列出工作清单,标明内容、地点、完成时间、完成效果,科长(主任)每日审核,打分评价。
避免了工作的盲目性、随机性和疏漏、拖延、懈怠等问题,达到工作过程时时控制、事事控制。
二是典型案例教育法。
案例学习是将管理导入精细,最实用、最直接、最形象的方法,具有较强的影射功能。
我们将因细节控制消除隐患、因细节疏漏引发事故的正、反两方面案例,在全段会议上剖析,集中讨论学习;
重点管理问题书面通报,人手一份学习;
对班组一日工作流程、一次作业标准、车间、班组管理规范等组织现场拍摄,制成光盘,全员观摩学习。
三是信息模板规范法。
为了便于信息的传递、汇总、分析、处理,我们将信息分门别类,细化成安全、质量、技术、经营等4大类256项,对信息的填报形式、反馈时限、传递途径、处理方式进行统一规范,做到报表类微机自动生成、分析类模式一致、通知类样式固定。
确保信息填记简便、传递快速、处理高效。
四是模拟演练求证法。
模拟演练是对管理制度办法的反思、实证过程。
我们本着稳妥推进的原则,每项新制度、新办法正式颁发前,都进行模拟试行,及时发现问题,修订完善后全面推开。
如在制定防洪、防“三折”、道口交通肇事等应急预案时,连续组织应急演练,以实战找差距,以演练堵漏洞,进一步明确标准,严密程序,确保了应急预案的可行性、实效性。
五是逐级复审复查法。
为避免“部署了就等于落实了,安排了就等于完成了”,造成管理流程的“短路”现象,我们把管理过程复审、质量结果复查作为管理流程的关键环节,严格规范。
管理工作每日自上而下逐级复审,质量结果三日内自下而上逐级复查,保证达到标准。
对检查发现的问题实行“台账式”管理,建立问题台账,做到“四不放过”,跟踪整改,复查销号。
3、强力纠偏,“四式”问责。
精细管理的过程就是不断纠偏的过程,只有过程精细,考核到位,才能保证结果精细。
一是“清单”式督办。
建立了《管理督办控制制度》,专门成立了督办组,对科室职能部门每周需落实事项,拉出清单,专人督办,逐一复核。
对车间管理办法执行情况抽查督办,每月至少抽查5个车间、20个工区的管理程序执行情况,对存在问题进行全面分析,从严追究失管失控的责任。
二是“诊断”式纠偏。
为促进各级管理者养成精细、精准、精确的习惯,我们从规范行为入手,经常性的分析诊断,查找精细管理的盲区,对症下药。
针对部分干部在检查、推进工作时只顾重点,不兼顾其它,检查现场不看内业,只抓问题不分析整改,情况失真,数据失准等问题,我们规定干部下现场必须做到“四有四结合”,硬性规范了干部管理行为。
针对职工作业不达标、修后失格问题,提级列入“两违”信息,分析原因,严格纠正,举一反三,通报全段,共同吸取教训。
三是“跟进”式考核。
对管理过程每日考核。
工区对职工实行日评分,月累积兑现;
干部管理工作实行每日逐级打分评价,月末奖惩。
对设备质量每周考核。
静态评定组每周评定7个区间,每季纳入目标评价;
动态小仪器每周一次全线检查,每月纳入绩效考核。
对干部作用每月考核。
对科室、车间干部强行划档,排队抓尾,每月三类干部不少于20%。
我们还制订了《干部失职失责、职工“两违”记分考核办法》,对管理不规范、程序有疏漏、执行不彻底、控制不到位的管理者和执行者,架起“高压线”,累积减分达到限定分数者,自动“下课”。
以刚性的考核追责,促使“求精”、“从细”成为习惯。
四是“记名”式追责。
针对作业责任不清、管理工作粗放的问题,我们实行了“五记”制度,即现场职工记名整修、工(班)长记名回检、车间干部记名复查、专业干部记名验收、领导干部记名评价,为有效追责提供了依据。
三、文化引领,能力支撑,促进管理精细化
管到深处是文化。
推进精细化管理,需要奉献精神、优良文化和过硬素质的强大支撑。
1、促进管理精细化,必须大力弘扬基石精神。
切实发扬“铸就基石、永争一流”的牡工精神,坚持“细节保达标,细节创优质”,超常规组织,超强度付出,开展创优大会战。
每项维修出精品。
我段管内桥涵设备老化陈旧,质量状态低劣。
为了提高桥涵质量,我们制定计划,逐座推进。
在图佳线263km桥维修中,牡桥领工区出动40人,克服交通不便的困难,在现场搭起了简易帐篷,连续50天吃住在现场,每天作业时间达十五六个小时。
疏通排水孔、整修支座、翻修护锥、更换人行道,安设挡砟板(块),修成路局公认的样板桥。
每项工程出精品。
在“两项”工程推进中,我们动员各方力量,干部分工包保,职工全员参战,加班加点,抢进度,保质量。
短短2个多月的时间,完成“两项”工程91项,砌筑各类防护墙14400延长米,新设截排水设施7530延长米,木枕更换砼枕25300根,抢卸路料2700车。
滨绥线牡丹江-杜草间建成了精品区段。
科技投入出精品。
积极争取路局帮助,研究和采用先进技术,对山砬危石进行彻底整治,投入65万元,安设柔性防护网3000平方米,消除了安全隐患。
2、促进管理精细化,必须着力培育优秀文化。
精细来源于习惯,习惯养成靠强力规范。
我们发挥企业文化的导向、约束、凝聚和激励功能,影响和促进干部职工养成精细的习惯。
靠精神凝聚。
提出了“创建全路一流工务段”的牡工愿景;
提炼了“铸就基石,永争一流”的牡工精神,凝聚职工、激发干劲。
靠理念创新。
大力培树“严一格,紧一扣,零偏差是最高标准”的质量理念;
“勤学善思,求新促变”的学习理念,“不断创新,超越自我”的发展理念,引导职工思变、创新。
靠规范养成习惯。
强力规范行为,达到习惯养成。
推行职工“1435”行为准则(我段员工行为规范),在潜移默化中使干部职工的一言一行符合我段价值观,符合精细化管理需要。
3、促进管理精细化,必须快速提升执行能力。
推行精细化管理,要有一支高素质、高执行力的干部职工队伍作保证。
立足现职提能力。
坚持按需培训和专业对口的原则,把重点放在提升能力、强化执行、提高干部素质上。
开年之初,先后举办了两期干部管理知识培训班,收看了《赢在执行》、《成功经理人》讲座,班子成员亲自授课,每名干部结合本职工作,写心得、谈体会。
同时,积极创条件、压担子、重考核,培树干部不讲条件、克服困难、不折不扣的执行能力。
梯队培养谋长远。
我们制定了《人才队伍建设三年规划》,把优秀青年干部和职工纳入后备人才队伍,并采取给补贴、挂职、交流等形式,搭桥铺路,促使其快速成才,破格使用,实现各类管理人员的梯次接续。
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- 推行 精细 管理 实践 思考