营销20100929PPT课件下载推荐.ppt
- 文档编号:4588363
- 上传时间:2023-05-03
- 格式:PPT
- 页数:51
- 大小:1.01MB
营销20100929PPT课件下载推荐.ppt
《营销20100929PPT课件下载推荐.ppt》由会员分享,可在线阅读,更多相关《营销20100929PPT课件下载推荐.ppt(51页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
2、我们的顾客群是谁?
3、顾客的需要是什么?
4、我们用什么特殊的能力来满足顾客的需求?
5、如何看待股东、客户、员工、社会的利益?
6.2战略计划过程之一:
确定企业使命与目标,迪斯尼公司使人们过得快活微软公司致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件索尼公司体验发展技术造福大众的快乐惠普公司为人类的幸福和发展做出技术贡献耐克公司体验竞争、获胜和击败对手的感觉沃尔玛公司给普通百姓提供机会,使他们能与富人一样买到同样的东西IBM公司无论是一小步,还是一大步,都要带动人类的进步麦肯锡公司帮助杰出的公司和政府更为成功1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。
2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。
3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会,制定及时且务实的对策。
愿景与使命,愿景:
未来组织所能达到的一种状态的蓝图,如世界500强企业GE提出的永远做世界第一。
愿景阐述的是企业存在的最终目的,比如“致力人文科技,驱动现代生活”(福特汽车愿景),是指组织长期的发展方向、目标、目的、自我设定的社会责任和义务,明确界定公司在未来社会范围里是什么样子。
愿景确立的是组织的主体、本源,使命确立的是主体的目标。
其逻辑是:
组织先要有自己的理想,然后借助于“组织”这个平台来实现。
愿景与使命,使命:
组织在未来完成任务的过程,代表企业存在的理由,如把长虹建成世界第一的彩电巨人任重道远,自豪感。
使命则是阐述在这样一种最终目的下,组织将以何种形态或身份实现自己的目标,比如“成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司”(福特),紧随愿景之下。
使命是在界定了愿景概念的基础上,具体地定义到回答组织在社会中的身份或角色,在社会领域里,该组织是分工做什么的。
联想集团的愿景是:
未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。
联想电脑公司使命:
为客户利益而努力创新。
联想公司价值观成就客户、创业创新、精准求实、诚信正直成就客户致力于客户的满意与成功创业创新追求速度和效率,专注于对客户和公司有影响的创新精准求实基于事实的决策与业务管理诚信正直建立信任与负责任的人际关系,企业目标企业目标,是企业未来一段时期内所要达到的一系列具体目标的总称。
企业目标比其使命更为详细地论述了企业的发展方向和业务发展的指标等方面。
一般情况下,企业目标具有时间跨度和数量标准两项维度。
企业目标具体包括:
产品销售额和销售增长率、产品销售地区、市场占有率、利润率、投资收益率、产品质量与成本水平、劳动生产率、产品创新、顾客满意度、企业形象等等。
确定企业使命与目标,国家电网公司发展战略目标,制定企业目标的要求
(1)多重性
(2)时限性(3)数量化(4)可靠性(5)层次化(6)阶段性(7)协调性(8)社会一致性,6.2战略计划过程之一:
确定企业使命与目标,业务拓展,即选择适于企业增长或发展的市场机会,以便与所确定的体现着发展要求的企业目标相匹配。
企业的市场机会可概括为:
密集性市场机会一体化市场机会多元化市场机会,第篇,6.3战略计划过程之二:
拓展业务选择合宜的增长机会,密集性市场机会密集性增长密集性市场机会,指一个特定市场的全部潜力尚未达到极限时存在的市场机会,适合采用密集性增长策略应对之。
密集性增长策略可细分为3种策略:
市场渗透市场开发产品开发,第篇,6.3战略计划过程之二:
拓展业务选择合宜的增长机会,第篇,6.3战略计划过程之二:
拓展业务选择合宜的增长机会,市场渗透战略指企业采取更积极有效的市场营销措施,努力在现有市场上扩大现有产品的销售量,从而实现企业业务增长。
市场渗透战略的具体形式:
刺激现有顾客更多的购买设法吸引竞争对手的顾客激发潜在顾客的购买动机,尝试说服其购买,第篇,6.3战略计划过程之二:
拓展业务选择合宜的增长机会,市场开发战略指通过努力开拓新市场来扩大现有产品的销量,从而实现业务的增长。
实施关键开辟新的销售渠道,并大力开展广告宣传等促销活动。
第篇,6.3战略计划过程之二:
拓展业务选择合宜的增长机会,产品开发策略指通过向现有市场提供多种改型变异产品(如增加花色品种、规格档次;
改进包装;
增值服务等),以满足不同顾客的需要,从而扩大销售,实现企业业务增长。
实施关键改进产品设计,大力开展以新产品特色为主要内容的宣传促销活动。
拓展业务选择合宜的增长机会,一体化市场机会一体化增长一体化市场机会,是指一个企业把自己的营销活动伸展到供、产、销不同的环节而使自身获得发展机会,纵向增强自身生产和销售的整体能力,从而拓展业务,扩大规模,提高效率,增加盈利。
一体化增长策略包括3种情况:
后向一体化增长前向一体化横向一体化,第篇,6.3战略计划过程之二:
拓展业务选择合宜的增长机会,后向一体化增长指企业向后控制供应商,使供应和生产一体化的增长策略。
具体表现为:
企业通过自办、契约、收购、兼并或联营等形式,对它的供给来源取得控制权或所有权。
拓展业务选择合宜的增长机会,前向一体化是指企业按照价值链流程向前控制下游企业或分销系统(零售商、批发商)从而实现发展的策略。
具体表现为:
企业通过收购、兼并等形式,对其产品的加工或销售单位取得控制权或所有权。
第篇,横向一体化企业通过收购或接办其竞争对手,或者与同类企业合资经营,或者运用自身的力量扩大生产经营规模,来寻求市场增长机会。
6.3战略计划过程之二:
拓展业务选择合宜的增长机会,多元化市场机会多元化增长又称多样化或多角化市场机会,是存在于企业现有经营范围之外的市场机会。
通常需要企业打破行业界限,新增与现有产品业务有一定联系或毫无联系的产品业务,实行跨行业的多元化经营。
多元化增长策略主要有三种:
同心性多元化增长水平多元化增长集团式多元化增长,第篇,6.3战略计划过程之二:
拓展业务选择合宜的增长机会,同心性多元化增长指企业利用现有的物质技术力量、特长和经验开发新产品,增加产品的门类和品种,犹如从同一圆心向外扩大业务范围,以寻求新的增长。
有利于发挥企业原有的技术优势、品牌优势,风险较小,易于成功。
拓展业务选择合宜的增长机会,水平多元化增长又称横向多元化增长,即企业针对现有市场(顾客)的其他需要,增添新的物质技术力量开发新产品,以扩大业务经营范围,寻求新增长。
需要企业向其他行业投资,有一定风险,企业应具备一定的实力;
但由于是为原有的顾客服务,易于开拓市场,有利于塑造强有力的企业形象,第篇,集团式多元化增长企业通过投资或兼并等形式,把经营范围扩展到多个新兴部门或其他部门,组成混合型企业集团,开展与现有产品、现有技术、现有市场毫无关联的新业务,吸引新顾客,开辟新市场,以寻求新的增长机会。
拓展业务选择合宜的增长机会,6.4战略计划过程之三:
制定产品投资组合,企业制定产品投资组合,目的在于合理使用资金,确保投资收益。
企业可借助一些工具评析自身经营的各项业务,根据其经营绩效和发展潜力做出相应的决策,BCG模型和GE模型是企业通常采用的两种分类评析方法。
波士顿咨询公司模型(BCG模型)主要解决如何使企业的产品类型与结构适合市场需求的变化,以及如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去,以保证企业收益,并在激烈竞争中取胜的问题。
通常借助“销售增长率相对市场占有率”来分析和评价企业的所有产品业务(如图64所示)。
销售增长率,是决定企业产品结构是否合理的外在因素市场占有率,是决定企业产品结构的内在要素,6.4战略计划过程之三:
制定产品投资组合,6.4战略计划过程之三:
制定产品投资组合,
(一)BCG模型的基本原理BCG模型将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行评析,坐标图中,纵轴表示企业销售增长率,以10%为标准将其划分为高增长率和低增长率横轴表示市场占有率,以100%为标准评价企业产品竞争实力10%和100%两条标准线将坐标图划分为四个象限,依次为“明星”产品、“现金牛”产品、“问号”产品、“瘦狗”产品。
6.4战略计划过程之三:
制定产品投资组合,1.发展(build):
提高相对市场占有率。
适用于问号类单位。
2.保持(hold):
维持相对市场占有率。
适用于明星类、大现金牛类单位。
3.收割(harvest):
争取更大的短期现金流量,而不顾长期收益。
适用于弱小的现金牛。
4.放弃(divest):
清理、变卖某些SUB,以便把有限的资源用于经营效益较高的业务,从而增加盈利。
适用于没有前途或防碍企业盈利的问号类和瘦狗类单位。
(二)BCG模型的应用步骤1.核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率2.绘制四象限图如图64所示,将产品划分为四种类型:
明星产品(stars)现金牛产品(cashcow)问号产品(questionmarks)瘦狗产品(dogs),6.4战略计划过程之三:
制定产品投资组合,明星产品(stars)指处于高增长率、高市场占有率象限内的产品群。
这类产品可能成为企业的现金牛产品,需要加大投资以支持其迅速发展。
采用的发展战略是:
积极扩大经济规模和市场机会,以长远利益为目标,提高市场占有率,加强竞争地位。
制定产品投资组合,现金牛产品(cashcow)又称厚利产品,指处于低增长率、高市场占有率象限内的产品群,已进入成熟期。
其财务特点是销售量大,产品利润率高、负债比率低,可以为企业提供资金,而且由于增长率低,也无需增大投资。
该象限内的大多数产品,市场占有率的下跌已成不可阻挡之势,因此可采用收获战略:
即所投入资源以达到短期收益最大化为限。
制定产品投资组合,问号产品(questionmarks)是处于高增长率、低市场占有率象限内的产品群。
特点是市场机会大、前景好,但在市场营销上存在问题。
其财务特点是利润率较低,所需资金不足,负债比率高。
应采取选择性投资战略,视情况采取改进或扶持的对策,并将对策列入企业长期计划中。
制定产品投资组合,瘦狗产品(dogs)也称衰退类产品,是处在低增长率、低市场占有率象限内的产品群。
财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态,负债比率高,无法为企业带来收益。
应采用撤退战略减少批量,逐渐撤退,对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应立即淘汰;
将剩余资源向其它产品转移;
整顿产品系列,最好与其它事业部合并,统一管理。
制定产品投资组合,通用电气公司模型(GE模型)又称多因素业务组合矩阵法或GE矩阵法,由美国通用电气公司设计,是用由多种因素综合评价得出的指标市场吸引力和企业竞争力两个指标来建立矩阵,对企业目前业务组合进行分析的一种方法。
如图65所示,GE矩阵的横轴是企业竞争能力指标,表示经营业务的竞争地位;
纵轴是行业吸引力指标,表示市场的发展潜力和增长趋势。
它是对BCG模型的改进,使分析因素从两个因素延伸为多个因素,从而使分析更全面,结论更可靠。
制定产品投资组合,图65“行业吸引力企业竞争力”矩阵,6.5企业发展战略与市场营销战略,两种战略的相互关系(图66)市场营销管理过程(图67)指企业在整体发展战略的指导下,通过评析客观环境和审视自身资源状况来识别、分析、选择和利用市场机会,进而制定和不断调整相应的市场营销组合来满足顾客需求,以实现企业使命和预期目标的动态的管理过程。
包括评析客观环境、审视自身资源、分析市场机会、选择目标市场进行市场定位、动态设计并执行市场营销组合方案、管理营销活动着几个主要阶段。
6.5企业发展战略与市场营销战略,6.5企业发展战略与市场营销战略,铱星的坠落原因,对移动通讯市场发展前景缺乏预见,对市场预期的估计严重不足;
系统风险大、成本过高、维护成本高;
高昂的收费,差劲的服务;
每个公司必须从其现状向前看,制定一个长期战略,以适应本行业不断变换的各种条件。
下面是当代橡胶行业四大公司现行的有很大区别的经营计划:
1、固特异轮胎橡胶公司是世界上头号轮胎制造商,尽管这个行业增长缓慢,生产能力过剩和价格竞争激烈,但该公司还是把大量资金投入这一领域。
固特异公司在通过工厂现代化以降低成本和提高产品质量方面,在开发研究更多的优质轮胎方面,在通过营销和广告以建立消费者和经销商的偏好方面,都做了大量投资。
结果,该公司的市场份额增加了,但是,这个较高的市场份额要转化成较高的利润还需要相当长的一段时间。
橡胶行业四大公司的经营计划,2、法国米其林公司是世界上的第二号轮胎制造公司。
该公司通过不断创新而成为该行业的领先者。
米其林公司发明了一种钢带子午线轮胎,这种轮胎比其他竞争产品更耐用。
米其林公司持续不断的发明优质轮胎,从而以其高质量赢得了卡迪拉克声誉。
这是它有条件把产品的价格订得高些。
尽管该公司最近为了扩大市场份额降低了产品价格,预期它仍能通过技术革新保持其领先地位。
橡胶行业四大公司的经营计划,3、尤尼劳亚尔公司在轮胎行业中排行第四位。
该公司选择了跨轮胎行业的多样化道路。
它最强的攻势是两项非轮胎业务:
农业用化学制品和塑料制品。
这两项业务约占公司总销售额的33%,其利润收入占公司总收入的75%。
尤尼劳亚尔公司已经放弃了制造水龙软管、内胎和高尔夫球等业务,但是,有关该公司的核心部门,及国内轮胎事业部应该做什么的问题依然悬而未决,使该公司忧虑重重。
尤尼劳亚尔公司是通用汽车公司汽车轮胎的主要供应商,但是由于轮胎行业年增长率不到2%,同时价格急剧下跌,因此,如果有合适的买主的话,准备出售它的轮胎业务。
橡胶行业四大公司的经营计划,4、阿姆斯特朗橡胶公司是美国第六位的轮胎制造商,它决定专门为换胎市场提供轮胎。
该公司在挖掘和开发专门的市场空缺,诸如周末旅游汽车和农业设备车辆的轮胎方面显示了高超的技巧。
通过这一战略过程,阿姆斯特朗橡胶公司找到了有利可图的细分市场和它的营销计划过程,通过这些争取在每一个所选择的细分市场上获得领先地位。
上述诸公司都显示了对于迅速变化的环境的适应能力。
而每个公司采用的行动计划迥然不同:
固特异公司迫切要求降低成本;
米其林公司不断追求创新;
尤尼劳亚尔公司选择多元化道路;
而阿姆斯特朗公司则通过对规模效而利润高的市场的占领,实践了填补市场空缺的技巧。
为长期的生存和成长选择一个公司战略的艰巨任务,就是战略计划。
橡胶行业四大公司的经营计划,第6章思考题,什么是企业战略,它有什么作用?
如何制定企业战略计划?
企业战略与市场营销战略之间是什么关系?
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 营销 20100929