鼓励员工全攻略引言Word文档格式.docx
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如感悟到他人的某个成功的地方后,结合自己公司现实中的治理行为,去产生另外一种特有的行为,如此才有价值。
2.鼓励的本质
鼓励的本质是共赢,也确实是说,只有实现鼓励的主体(企业治理者)和鼓励的对象(员工)的共赢,这种鼓励才是有效的。
另外,咱们还要弄清楚,鼓励与操纵并非一样(见图1)。
鼓励操纵
让某人依照他的意愿去做情形让某人依照你的意愿去做情形
结果=完成两边期待的目标结果=完成你期待的目标
刺激需求行为刺激行为
态度
图1鼓励与操纵的区别
二、什么缘故需要鼓励
1.组织的需要
企业要想进展,必需知足以下三个行为要素:
◆不仅要吸引人们加入企业,而且要使他们留在企业;
◆在分工与合作的前提下,员工必需做好本职工作;
◆员工在工作中应该表现出必然的制造性和革新精神。
正鼓励能有效地对以上三种行为起到润滑剂的作用,从而推动企业进展。
2.治理者的需要
治理者在日常工作中,总会成心无心地冲击了员工的工作热情,因此,关于治理者来讲,鼓励是一门不可或缺的学问。
固然,真正能鼓励员工的不是主管,而是员工本身,组织和各级主管只能给员工提供一个自我鼓励的环境。
3.个人的需要
哈佛大学的戴维·
麦克莱伦(DavidMeClellan)关于鼓励问题的明白得作出了奉献,他发觉,人有三类具有鼓励作用的大体需要:
权利的需要(NeedforPower,以n/PWR表示)、归属的需要(NeedforAffiliation,以n/AFF表示)和成绩的需要(NeedforAchievement,以n/ACH表示)。
知足不了个人的需要,就可不能有鼓励作用!
正是个人需求引发人们做事的动机,这种动机又会支配人的行动,最后这种行动取得专门好的鼓励,从而知足了个人的需求。
我国古代哲学家管子超级重视研究人的需要,强调知足人的需要的重要性,但并非主张无穷制地知足个人的私利,而是要使个人利益的欲望有所控制,不然国家就不行治理,而且会愈发贫困。
“不能调通民利,不能够语制为大治。
”(《治理·
国蓄》)“民多私利者,其国贫。
”(《管子·
禁藏》)同时,他还指出,如对个人私利无所限制,那么利益就会失去鼓励的作用,因为利益给多了,人们就不妥一回事,就不尽力了,即“万物轻那么士偷幸”(《管子·
山至数》)。
管子的鼓励理论贯穿着随机应变的权变思想。
他以为,具体的鼓励方式有很多,在什么情形下应该采取哪一种方式,并无必然的模式可循,全靠领导者依照自己对情形的判定,相机行事。
“帝王这道备矣,……公其行义罢了矣。
轻重戊》)他以“古之所谓明君者”的做法为例,指出“其设赏有薄有厚,其立禁区有轻有重,迹行没必要同。
正世》)之因此如此,不是故意独树一帜,哗众取宠,而是要“随时而变,因俗而动”,即随着客观条件的转变而转变,要符合实际。
管子还强调,任何有效的鼓励手腕久不用辍也会失效,“必行之然后移”。
这说明,绝对不要拘泥于前人的体会,不要守常不变,而要勇于冲破创新,“与时变,与时化。
正世》)
三、如何进行员工鼓励
员工鼓励是人力资源治理中的一个重要组成部份。
它是依照鼓励的原理,采取具体的鼓励方式,来提高员工工作效率和生活质量的一种员工治理方式。
要对员工进行鼓励,第一要了解员工的需要。
依照马斯洛的需要层次理论,人们的各类需要能够归结到五个层次上:
生理需要、平安需要、归属需要、尊重需要和自我实现需要。
员工的需要产生了员工的动机,动机驱动着员工去寻求目标。
当员工产生了某种需要,而一时又不能取得知足时,心理上就会产生一种不安和紧张的情绪,这确实是鼓励状态。
这种不安和紧张的情绪会成为一种内在的驱动力,即动机。
员工有了动机以后就要选择和寻觅知足需要的目标,进而产生知足需要的行为。
员工的需要取得知足后,员工的紧张和不安就会排除,即鼓励状态解除。
但随后又会产生新的需要,从而致使新的行为。
那个反复的进程确实是鼓励进程(见图2)。
需要
心理紧张
动机
紧张状态解除
需要满足
行为
图2个人需要与动机和行动的关系
员工鼓励的任务确实是去了解员工的需求,明确员工的鼓励目标,并帮忙员工去实现目标,从而实现公司和员工的一起进展。
四、鼓励的难点在哪
1.治理者不知该如何下手
鼓励谶语:
“夫运筹帷幄当中,决胜千里之外,吾不如子房。
镇国家,抚百姓,给馈饷,不绝粮道,吾不如萧何。
连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。
此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾因此取天下也。
”
——《史记·
高祖本纪••》
鼓励部属是治理者的职责之一,如上所说:
刘邦打仗不如韩信,谋略不如张良,武功不如萧何,他之因此能够得天下,是因为刘邦的鼓励工作做得好。
在实际工作中,有许多的治理者解决工作进度、质量、本钱、技术等问题尚可,但对看不见摸不着的员工鼓励,却常常感到无从下手。
2.员工的需求太个性化
很多企业家都犯了概念分析的错误!
他们老是以为,只要加工资,员工就会尽力工作,其实,这是在做费力不讨好的情形。
因为,加工资只能保证员工不辞职,它只是一种保健因素。
例如,某人在公司里作了12年人力资源部领导,公司给他的工资加了假设干倍,这是完全没有必要的!
因为,当一个人处在平稳的位置时,他往往更看重职位本身而不是工资。
因此,要在一样的职位下鼓励他,未必就需要加工资。
相较之下,单独给他一间办公室,或把空间略微增大一点,或许会起到意想不到的成效!
从表1中能够看出,上司以为的员工的需求和员工实际的需求,是存在不同的。
只有治理者真正明白员工的需求,采取相应的方法,才能起到真正的鼓励作用。
表1员工需求比较表
上司以为下属最想取得的下属最想取得的
一、好的薪酬待遇一、口头称赞
二、工作保障二、对情形的参与感
3、升迁机遇3、主管体恤的态度
4、良好的工作条件4、工作保障
五、有趣的工作内容五、好的薪酬待遇
六、治理层的支持六、有趣的工作内容
7、完善的训练7、升迁机遇
八、口头称赞八、治理层的支持
九、主管体恤的态度九、良好的工作条件
10、对情形的参与感10、完善的训练
3.鼓励的手腕像一团云雾
若是一样一个人以一样的语速对不同的人说一样的话,产生的阻碍可能是不同的,鼓励的手腕有时就象一团云雾,难以起到真正的鼓励作用。
例如,领导选派两名优秀员工周末去参加培训,员工甲以为:
先不管我学到了多少知识,要对上司心存感恩,这说明上司看重自己,才派自己来学习;
而员工乙却以为:
莫非就没有他人去吗?
什么缘故非要我去呢?
我还想趁周末出去玩呢!
这就说明,上司给予两名员工的培训机遇,在员工身上所起到的作用是不同的。
4.目标不同,鼓励不同
古希腊神话中有如此一那么故事:
塞浦路斯国王皮格马利翁,既是国君,也是具有精湛技艺的雕刻家,他热切期望能有一名纯洁漂亮的女子做自己的终身伴侣。
于是,他倾注全数心血,用象牙雕刻了一个漂亮的姑娘。
这种真诚感动了爱神阿佛洛狄忒,就用法力给予雕像以生命,使皮格马利翁实现了梦寐以求的愿望。
那个故事在心理学上被誉为“皮格马利翁效应”或“目标效应”,确实是说,目标和期望会产生推动力。
也有的心理学家模拟了如此一个公式:
鼓励力量=效价×
期望
效价,是指达到目标对知足需要的价值。
期望,是指达到目标对知足需要的概率。
也确实是说,激发对象关于目标的价值看得越大,能实现的概率就越高。
当人们确信了可能达到的目标及价值时,就会为达到目标而尽力、奋斗和拼搏。
所谓目标鼓励,确实是利用这一原理,把大、中、小目标(如国家、地域、工厂、班组或个人目标)和远、中、近目标(如企业、单位的远期、中期或近期奋斗目标)结合起来,形成一个目标链条,令人们在生产和工作中,时刻都把自己的行为与这些目标联系起来,团结协作,携手奋斗,尽力奔向预想的目标。
5.鼓励不可忽略有效沟通
治理者在实施具体鼓励前,有时还要和被鼓励者进行适当的沟通,以弄清其真正的需求。
例如,公司成心奖赏某员工,在没有征求事前他意见的前提下,便决定奖给他一部电话。
不料,一周前该员工恰好买了一部电话,这使他感觉非常不舒畅。
公司若是事前透过适当人选征询该员工的观点,或许他正需要一台电动刮胡刀,那么公司依照他的希望给予奖励,必然能对该员工起到专门好的鼓励成效。
沟通是达到有效鼓励的途径。
依照马斯洛的观点,人在知足了生存、平安的需求以后,就会期望尊重,希望人格与自身价值被承认,这是人类一起的特质。
因此,态度踊跃热情,待人诚恳,是深切沟通的必要条件。
正如卡耐基在《如何领导部属》一书中所说:
“不要批评、谴责或抱怨,要以老实和真挚的态度表示感激,同时唤起他人的渴求。
”
讲究沟通方式,扩大沟通范围,才能通过沟通真正发挥鼓励的作用。
局限于必然范围内的封锁式沟通,不是真正的沟通。
上下级之间有时会产生一些矛盾,但不该该把它延续下去,而解决矛盾最好的方法确实是沟通。
从这些意义上讲,沟通还能够产生凝聚力。
沟通是进行员工鼓励不可忽略的条件。
一个企业要实现高速运转,要充满生机和活力,有赖于下情能为上知,上意迅速下达,有赖于部门之间互通信息、同甘共苦、协同作战。
良好的沟通能让员工感觉到企业对自己的尊重和信任,产生极大的责任感、认同感和归属感,从而鼓励员工以强烈的责任心和奉献精神为企业工作。
沟通时最好顾虑第三者的心情,不要无心惹恼其他的人。
例如,对员工甲过度关切,可能会引发员工乙和员工丙的不悦。
因此,个别或集体沟通,要认真选定方式,而且考虑适当的中介人,以避免节外生枝,引出一些没必要要的后遗症,降低了鼓励的成效。
五、鼓励需要如何的平台
鼓励是一种软性的工作,必然要成立在硬件的基础上。
也确实是说,若是失去人力资源治理那个平台来谈鼓励,那只能是无效的鼓励。
人力资源治理平台如图3所示:
企业文化
组织沟通
指挥体系
职能划分
架构设计
人力规划
战略分解
岗位设置
人才测评
计划体系
工作分析
劳资关系
职责描述
员工招聘
员工体系职位体系
人员编制
人员配置
岗位评价
员工培训
任职要求
职业规划
薪酬体系绩效考核体系
福利体系
奖励体系
工资体系
社会调查
成本分析
促进体系
改善体系
考评体系
授权体系
目标体系
图3鼓励的平台
1.计划体系
计划体系,包括企业文化、组织沟通、指挥体系、职能划分、架构设计、人力计划和战略分解等。
其中,需要着重指出的是:
(1)组织架构的设计
将已经设计好的公司以后两三年内的组织架构各画一张图,而且张贴出来,让员工都能够知晓。
(2)部门间职能的划分
要弄清部门间职能的划分,就要从公司整体的产业价值链动身来考虑各自部门所处的位置,和它与上下游部门的衔接问题。
西方企业强调打破部门的壁垒,淡化行政部门概念,但这不适用于中国企业。
因为,西方在工业文明下已经进行了两三百年的企业治理,而中国真正引入企业治理才二三十年。
因此,咱们不该该只是追赶表面的概念,采取混沌的治理模式,而应该强调数据化、层次化、流程化,这正是工业文明的特点。
二、职位体系
职位体系,包括职位设置、工作分析、职责描述、人员编制、职位评判和任职要求等。
(1)职位设置
职位设置是通过职位架构图来表现的,它的要紧作用在于:
使每一个员工明白他的上司和下属是谁。
(2)职责描述(职位说明书)
有些公司的职位说明书写得很模糊,例如中山市的一家公司,其财务部领导的职位说明书上有如此一句话:
“认真做好公司财务治理的各项工作。
”如此的职位说明书就没有起到职责描述的作用,碰到问题时不容易分清责任。
案例:
中山市某不锈钢制品公司,因为职位说明书写得很模糊,碰到客户退货时,就会显现各部门踢皮球、谁都不肯负责的难题。
当公司副总领导找到品管部询问时,品管部说:
“质量是制造出来的,又不是查验出来的,咱们品管部只负责查验。
”而制造部说:
“我是严格地依照研发部的图纸和工程部的工艺流程来设计制造的。
”研发部却说:
“若是是咱们的责任,前三批就有责任了,此刻已是第十批产品了。
大伙儿说得似乎都有道理。
但关于领导来讲,失去了明显的指挥链,也就没有什么鼓励可言了。
(3)人员编制
要进行人员编制,就必然要有职位编号,这就犹如公民的身份证一样,有利于统计和操纵。
3.绩效考核体系
绩效考核体系,包括增进体系、改善体系、考评体系、授权体系和目标体系等。
(1)考评体系
绩效治理体系是企业必不可少的治理环节,即便是定性的考核体系,也比没有强。
而且,上司还要按期地与员工就其绩效情形进行沟通。
广东某公司工程部新招来一名研究生。
在试用期考核完以后,这名研究生的考核分数很低,他拿着考核表很委屈地去找总领导,一进门就说:
“我感觉咱们那个考核很不公平,只给我打了17分。
总领导接过考核表看了看,说:
“大伙儿没有冤枉你!
你的‘能’和‘技’
都得了5分,你是研究生嘛,工作能力高、技术强是正常的;
你的‘德’得了3分,“勤”得了4分,说明你在这两个方面有做得不行的地址,以后要改良。
(2)授权体系
授权体系是绩效考核体系中不该该忽略的部份,因为授权的情形有时也会直接阻碍绩效,阻碍到对员工的鼓励。
国庆节前夕,某企业由于接到的定单比较多,公司从上到下各级职员都很忙。
就本单位国庆节如何放假的情形,人力资源部领导在查看了相关规定后起草了一份文件:
前面调几天,后面调几天,中间是几天,加起来共几天。
然后,他送给老板签字。
可是,老板看后并无签字,而是把它放在了一边。
时刻一天天过去,离国庆节只有两天时刻了,但关于是不是放假,如何放假,尚未一个明确的回答。
国庆节前一天的上午,老板把那张人力资源部领导起草的文件交给了总经办主任。
主任看完以后,考虑到老板的心思,马上从头起草了一份,内容是:
因我公司工作业务忙碌,国庆节临时不放假,只是国庆节当天晚上不用加班。
老板一看,马上签名下发了。
还有一次,人力资源部领导把做好的绩效考核方案送给老板审批,老板发觉方案中的销售收入、制造本钱、综合废品率、不良资产率等数据与财务数据有紧密关系,因此决定让财务部来做绩效考核方案。
诸如此类的事件不断发生,人力资源部领导的踊跃性已经被冲击殆尽。
4.员工体系
员工体系,包括人材测评、劳资关系、员工招聘、人员配置、员工培训和职业计划等。
(1)员工培训
随着人本治理的深切人心,此刻愈来愈多的企业把员工培训作为组织的一项长期的重要的工作内容。
因为,持续的员工培训不可是保证员工本人能力素养的提升跟上公司进展步伐的最有效的方式,同时也是充分挖掘员工潜能,鼓励员工不断进行自我提升,达到自我实现的最有效的手腕。
声誉卓著的“全世界500强”企业——宝洁公司,在员工培训方面可谓典范。
“全程”是其培训的特点之一。
员工从迈进宝洁大门的那一天开始,培训的项目将会贯穿职业进展的整个进程。
这种全程式的培训将帮忙员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素养和能力。
宝洁的内部网站上老是提早六个月到一年就挂上了假设干培训预报,从最基础的office文件利用、语言培训到如何精进你的业务水平,只要提早和上司打好招呼,安排好手头的工作,就能够够持续脱岗数天;
而他的上司和同事可不能有任何异议,因为“他去培训”了。
在宝洁公司,参加培训也是工作的一部份。
在培训方面的支出,宝洁公司一直是“不吝惜本钱”。
每一年宝洁都会依照业务需求,对照员工此刻的技术,了解员工存在的要紧技术或能力差距,依照这些差距联系相应的资源,提供相应的培训,最终减少或排除这些差距,实现业务目标。
宝洁用人制度的核心——内部选拔,配合全程的培训机制更进一步鼓励了员工尽力提升自我,争取早日达到心中理想的职业目标的信心。
(2)职业计划
在目前充满竞争的大环境下,企业必需愈来愈关注员工的职业进展问题,因为帮忙员工制定现实可行的打算和目标,指导他们取得职业生涯的成功,是鼓励并留驻人材的重要途径。
“成功的职业生涯不是策划出来的。
若是人们了解自己的实力、自己的工作方式和自身的价值,他们就会为即将到来的机遇做预备,他们的事业也就会取得进展。
有自知之明的人能够将一个能吃苦,有能力,但很平常的人打造成一名超卓的员工。
”大师彼得•德鲁克的这段话给了咱们专门好的提示和启发。
人力资源治理工作者的要紧工作之一确实是通过帮忙员工增加自我意识,鼓舞他们成为有理想的人,哪怕这种理想仅仅是一些的进步,也应该不断地受到鼓舞,从而鼓励他们在职业进展的进程中不断进取,直至达到自己职业目标。
5.薪酬体系
薪酬体系,一样通过社会调查、人力本钱分析和职位评判(人员价值评估)三个步骤的具体工作才能成立起来。
(1)薪酬结构
薪酬总额多少,与可否留住人员有关;
而薪酬结构如何,与可否鼓励人员有关。
那么,什么样的薪酬结构才有鼓励性呢?
一样而言,咱们以为设计薪酬的时候必然要涵盖固有价值(资历工资)、利用价值(职位工资)和市场价值(考核工资)这三重价值。
固然,具体设计时也有不同的偏重。
比如,日本的企业不重视绩效,而是看重一个人的资历;
欧美的企业却不太看重资历,反而更看重绩效结果。
但这三者之间必然有因果关系,而不是孤立和对立的。
(2)薪酬品级
在咱们的“三三制”薪酬设计模式里,有三大工程缺一不可,它们是:
◆对某地域一样薪资水平的了解。
◆做好人力本钱分析,确实是在一个企业里,需要多少人工作,是有必然的标准和幅度的。
有了人力本钱的数据,就能够计算出加工资的幅度,从而保证企业仍然盈利而可不能因加薪赔本。
◆职位评判和人员价值评估,它们是薪酬品级的两个价值观。
(3)薪酬晋升
晋升包括两种:
职务的晋升和薪酬的晋升。
在实际工作中,若是没有明确的晋升体系,员工对自己下一步的工资标准就不清楚,也不明白下一步将会晋升到哪个职务上去。
晋升不明朗对员工的鼓励作用就会减小。
因此,薪酬晋升制度的成立就显得很必要。
薪酬晋升的鼓励性具体体此刻:
将薪酬调整与绩效品级能力提升,和职务异动联系起来。
企业的进展依托全部员工的尽力,员工工作绩效的好坏在专门大程度上取决于企业的鼓励机制是不是健全、鼓励手腕是不是有效。
科学有效的鼓励,关于调动员工踊跃性、挖掘员工潜能和提高员工素养等方面,都具有突出的作用。
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