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是指该行业的销售利润或该行业的销售额的增长率。
9.互补者:
指销售能够增加(互补)产品价值的产品的企业,两者合在一起可以更好地满足顾客的需求。
10.产品定位:
确定重点营销目标用户,是决定如何满足特定用户群体需求的前提条件。
有效产品定位应能满足两条标准:
1.以独具特色使企业区别于其他竞争者;
2.能够使公司实际提供的服务超出顾客的预期。
11.细分市场:
是根据市场中顾客的独特属性和具体需求而分离出来的独特的顾客群体。
12.市场细分:
按照需求和购买习惯的不同,将市场分为不同的用户群组。
典型细分标准:
P301
13.公司获取持久竞争优势的途径:
1.不断进行调整,以适应新的外部趋势与变化,以及内部容量、能力与资源;
2.有效地制定、实施和评价在新形势下使企业获得持续竞争优势的战略。
14.战略制定与战略实施之间的关系:
15.战略制定与战略实施之间根本性的区别:
16.战略评价包括三项基本活动:
1.考察企业战略的内在基础;
2.将预期结果与实际结果进行比较;
3.采取纠正措施以保证行动与计划的一致。
战略评价的4条标准:
一致性,协调性,可行性,优越性。
17.竞争优势来自如下三方面的优越性:
①资源;
②技能;
③位置。
18.政策:
广义的政策:
指具体的准则、方法、程序、规则、形式及支持和鼓励为实现既定目标而努力工作的管理活动。
19.行业(或产业):
提供相互间密切替代的产品或服务的一组公司。
也即,这些产品和服务满足相同的基本的顾客需求。
20.行业与部门的区别:
两者的区别是:
部门是由一组密切相关的行业所组成的。
同一部门内部的行业有着多方面、多种形式的相互关联。
21.资源配置:
是战略管理中的一项中心活动。
战略管理使资源能够按照年度目标所确定的优先顺序进行配置。
战略管理本身有时也被称为是“资源配置的过程”。
22.权变计划:
在特定关键事件没有按预期发生的情况下可采取的变通战略。
23.客户响应时间:
是指产品递送到顾客手中或服务完成所需要的时间。
24.欧共体(EU):
被人们称之为欧共体的EU,是世界上最重要的贸易联合组织。
EU的目标是15个成员国完全的经济一体化。
这样一来,在西欧一个地方生产的产品可以自由进入这些国家中的任何一个,连海关检查都不需要。
25.石油输出国组织(OPEC):
OPEC(欧佩克)是一个包括世界上最主要石油和天然气生产国的国际性石油组织;
其宗旨是,协调和统一各成员国的石油政策,并确定以最适宜的手段来维护它们各自和共同的利益。
26.网上B2B市场包括:
①交易平台,为多个市场上的交易社区提供支持;
②产业资助的交易所,如由一家主要轿车制造商建立的交易所;
③网上市场活动者,他们集中于某一特定的产业价值链或某一业务流程,为企业间多种交易提供中介。
27.构成进入壁垒的几种因素:
规模经济;
产品差异化优势;
技术或特殊技术诀窍;
资金需求;
转换成本;
销售渠道;
与规模经济无关的成本优势。
28.价值与价格:
价值:
是由顾客赋予某一产品的。
它是产品属性的函数,这些属性包括:
效用、设计、品质、销售地点以及售后服务;
价格:
价格是商品的交换价值在流通过程中所取得的转化形式,价格是价值的货币表现
基本原理:
企业创造的价值越高,拥有的价格选择越多。
29.消费者保留价格:
由于事实上不可能对市场进行彻底的细分,找出每一位顾客对产品赋予的价值。
30.V=顾客价值,P=价格,V和P的差值:
⑴、部分地取决于市场竞争强度。
竞争强度越低,差值可能越大;
⑵、部分地取决于公司的价格政策。
企业可能有意保持低价,这样可以销售更多的产品,形成规模经济,通过降低C拉开C与P之间的差值。
31.企业所创造的价值=感受价值V-生产成本C(即V-C)。
企业将生产成本等于C的要素转化为顾客赋值为V的价值,这一过程中创造了价值。
通过降低C或在设计、效用、品质、服务等方面进行改善,企业可以为顾客创造更多的价值。
如果顾客对产品的赋值V较高(V增加),他们就会愿意支付更高的价格P(P增加)。
32.创建和保持竞争优势的4项要素——卓越的效率、品质、创新和客户响应——是独特的企业竞争力的产物。
反过来,它们创造条件让企业得以实现
(1)产品差异化,创造更多的顾客价值;
(2)低成本结构。
33.外部资本流入的方式有两种:
①新加入者带入资本。
②行业内现有竞争者增加投资。
34.一家企业是否具备独特的企业竞争力取决于以下两点:
(1)企业专有的和有价值的资源,以及必要的利用这些资源的能力和技能;
(2)企业专有的管理资源的能力。
35.大起大落的公司分为四种类型:
“工匠”型,德州仪器公司和数字设备公司(DEC)属于此类、“建筑师”型,如海湾和西方公司以及ITT公司这样的企业、“先锋”型,典型的如王安公司、“销售商”型,如宝洁和克莱斯勒这样的企业。
36.战略承诺是指企业对某一特定经营方式的承诺,即发展出一系列特定的资源和能力。
37.研究与开发的主要战略至少有三种:
1.做营销新技术产品的领先公司。
2.做成功产品的创造性模仿者。
3.通过大规模生产与新产品性能类似但更为廉价的产品,成为低成本生产者。
38.吸收能力:
即企业识别、评估、吸收和运用新知识的能力。
39.利益相关者:
对企业有特殊利益或对企业有不同要求的个人和利益群体。
40.行业吸引力:
41.内部分析:
就是要确定企业内部关键的战略要素。
也即确定决定企业能否利用机会并回避威胁的关键的优势与劣势。
42.合资企业:
是指两家或两家以上的企业为共同利用某种机会而建立合作伙伴或结成联盟的战略。
43.先发优势:
是指企业通过在其他竞争对手之前打入新市场或开发新产品或服务而获得的收益。
44.核心竞争力:
一个企业的重心就是企业最重要的价值链部位,企业在该处拥有最多的知识和能力。
包括两种能力:
第一能力:
能够直接创造利润。
第二能力:
能够创造新的带来未来利润的能力。
45.独特的企业竞争力来自两种互补的来源:
资源和能力。
46.关系人(stakeholder)又称企业利益相关者,是指对企业本身或企业的行为存在着利害、权利以及所有权等关系的单一个人或群体(Freeman,1984);
关系人又分为内部关系人(internalstakeholder)和外部关系人(externalstakeholder)。
“内部关系人”:
包括股东、员工、管理人员、团队,以及董事会成员。
“外部关系人”:
包括顾客、供应商、政府、工会、社区以及各种利益团体等。
这些个人或群体都关切企业的运作,并和企业存在利害上关系或相互以来的关系。
故,企业的成败会影响“关系人”的利害得失,同时,“关系人”的利害得失也会影响企业的成败。
47.关系人与企业之间的关系:
二者之间的关系,主要可以看成是一种交换关系(exchangerelationship);
“关系人”为企业付出贡献,例如提供资源;
而企业则回馈以诱因,例如支付金钱。
48.关系人冲击分析:
为反映出对于不同关系人需求的重要性考量,企业必须对关系人的需求进行优先排序,即应先进行“关系人冲击分析”(stakeholderimpactanalysis);
“关系人冲击分析”认为:
企业未来会承受主要关系人所施加的支持力量与抗拒力量,而这些力量都会对其战略的绩效产生某种程度的影响。
因此,“关系人冲击分析”认为,战略计划本身对企业关系人所作的假设是否适当,以及整个战略执行期间内关系人所采取的行动,都会影响战略的绩效与结果。
49.“关系人冲击分析”五步法:
1.界定主要关系人;
2.检讨企业对主要关系人所作的假设;
3.进行各种假设的评估;
4.进行关系人冲击总体影响的评估;
5.拟定关系人的因应战略。
50.先验假说偏差:
指的是对于两个变量间关系成见很深的决策者倾向于根据他们的先人之见作出决策,即使经验证据已经表明他们的成见是错误的;
不仅如此,他们还倾向于寻找和使用符合他们成见的信息而忽略同其相矛盾的信息。
51.承诺升级:
它指的是当决策者看到项目濒临失败的反馈时,考虑到已经投入了大量资源,因而决定继续投入资源的行为;
这是一种不理解的反应,符合逻辑的表现应当是放弃该项目,另找其他机会。
52.类比不当:
是指简单地运用类比来处理复杂的问题;
它的问题在于,类比可能是无效的。
53.代表性不足:
指的是进行归纳时样本数不足,或者完全基于孤证进行归纳;
这一认知偏差违背了统计学里的大数定律。
54.控制错觉:
即过高估计自己的控制能力;
总体管理者或高层管理者特别容易发生这种偏差:
由于升到了组织内的高级职位,他们倾向于高估自己的额能力。
55.群体思维与战略决策:
群体思维:
指的是决策者群体在从事行动时没有质疑其主要的假设。
群体通常围绕着一个核心人物或一项核心政策。
它会忽略或排除可能质疑政策的信息,为其决策提供事后的合理化论证。
56.企业如何才能避免竞争失败,保持长期的竞争优势:
1.专注于竞争优势的基本构成要素;
2.建立持续改善和学习的机制;
3.跟踪产业最佳水平与标杆管理;
4.克服惰性;
5.运气的作用。
57.在最基本的层面上,公司的赢利能力取决于三项要素:
(1)顾客对公司产品的价值判断;
(2)公司为自己的产品收取的价格;
(3)创造这一价值的成本。
创新:
创新是创造新产品和新流程活动。
创新主要有以下两种形式:
产品创新:
指设计出前所未有的或具有显著优质属性的产品;
流程创新:
是产品制造或叫送到顾客手中的方法的创新。
57.核心能力:
是企业发展独特技术、开发独特产品和创造独特营销手段的能力。
或:
能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。
三个明显特征:
①能够为用户带来巨大的价值②能够支撑多种核心产品③竞争者难以复制或模仿
核心能力的组成要素:
①企业技术方面的核心能力:
包括全体员工的知识和技术水平,企业的技术和科学知识、专有数据、创造性才能等。
②企业管理方面的核心能力:
包括管理思想、管理理念、企业战略管理、企业各职能部门管理特色、企业文化等。
56.资源与能力:
资源,资源:
是由公司所控制的资产、能力、过程、技巧或知识的总称。
;
能力,是企业协调各种资源并将其投入生产性用途的技能。
57.企业资源通常分为三类:
有形资源,无形资源和人力资源
①有形资源:
主要是指企业的物质资产和金融资产。
②无形资源:
主要是指企业的知识产权、技术诀窍、企业形象、品牌、专利权、商标权、交易秘诀、专用知识、商誉、企业文化等。
③人力资源:
主要是指能够推动企业发展的全体员工的能力。
—包括:
全体雇员、培训能力、经验、情报、技能、能力等。
58.资源与能力的区别:
把握二者的区别对于理解独特的企业竞争力的创建极为重要;
一家企业也许可以拥有专有的和有价值的资源,但除非它有能力有效使用这些资源,否则它仍然无法创造出独特的企业竞争力;
更重要的是,不具备独有的和有价值资源的企业,只要拥有竞争对手所缺乏的组织能力,同样可以创造出一种独特的企业竞争力。
59.资源强势和资源弱势:
资源强势:
企业所特有的能提高企业竞争力的资源。
—表现为:
主要的专门技能,宝贵的有形资产、人力资源、组织资源、无形资源、技术资源等。
—资源强势是形成企业核心能力的重要基础。
资源弱势:
某种企业缺少或做得不好,使企业在竞争中处于劣势的资源。
缺乏资源强势的那些内容。
—资源弱势制约企业竞争优势的形成、限制企业的战略发展空间。
60.资源优势与资源劣势:
①资源优势:
如果资源能为企业提供竞争优势,该资源就是一种优势。
它是那种相对于目前的和潜在的对手的能力而言,能使企业做得更好的东西。
②资源劣势:
如果企业做得较差,或是对手具有那种能力而企业本身没有,这样的资源就是劣势。
61.价值链:
由一系列价值创造活动构成,是企业内部分析的一种方法。
大部分产业价值链可以分为两个部分:
上游和下游。
62.价值链分析(VCA)是指这样一个过程:
即公司确定从采购原材料到生产产品再到销售这些产品的组织活动所导致的成本。
63.资源基础理论认为:
对于企业获取和维持竞争优势而言,内部资源比外部资源更为重要。
并且认为:
正是诸如物质资源、人力资源和组织资源等决定了企业如何利用机会,消除威胁。
64.战略群:
是指“使用相似资源推行相似战略”的一群企业。
65.产业组织理论:
企业所选择进入的产业,比企业管理者在市场营销、财务等方面的内部经营决策对于企业的绩效有更大影响。
66.企业利润的三个来源:
行业平均利润水平+所处行业链条的利润+管理效益产生的利润;
67.组织结构类型:
1.职能结构;
2.分部结构;
3.战略事业部结构;
4.矩阵结构。
68.清晰地陈述和传播目标,对企业至关重要:
1.目标帮助利益相关者了解他们在决定企业未来中的作用;
2.目标为价值观和态度不同的管理者做出一致性决策提供基础;
3.目标给出了工作的优先顺序,并激励员工努力工作;
4.目标同时设定了对个人、部门、整个企业进行业绩评价的标准。
69.差异化战略:
旨在为对价格相对不敏感的用户提供产业范围内的独特产品与服务。
差异化优势:
“在产品质量、专门特性或售后服务等方面,向购买者提供独特的、卓越的价值的能力。
”差异化使得公司可以采用一种溢出价格,在成本与竞争对手相当的情况下,实现较高盈利。
差异化战略的风险:
1.顾客并没有给某种特色产品以很高的评价,从而,他们不能接受该产品的高价位。
2.竞争者可能迅速找到模仿差异化特色的有效途径。
聚焦战略又称集中化战略(nichestrate-gy):
指专门提供满足小用户群体需求的产品和服务的战略。
70.成本领先战略:
强调以很低的单位成本价格为价格敏感的用户提供标准化的产品。
成本领先战略又可分为两种:
低成本战略,最佳值战略。
理论基石是:
规模经济、经验曲线效应。
71.战略组合:
顺序组合:
指按照战略方案实施的先后顺序,顺次运用各种相关战略;
同时组合:
指在同一战略时期内同时运用几种相关战略,以实现企业整体的战略目标。
72.企业使命:
是指企业之所以存在的理由与所追求的价值,也就是企业的存在与否对于其关系人和社会所产生的价值观现。
73.外部环境的分类:
1.宏观环境:
通过宏观分析,培养市场敏感度,感知市场变化趋势;
2.行业环境:
通过行业分析,了解自己在行业中的位置,采取正确的市场竞争战略;
3.战略群组:
通过战略群组分析,明确直接的竞争对手,以及企业生存空间。
74.公司发展战略的实施方式:
1.内部发展:
是在公司内部依靠自身的人力、物力和财力来实现公司的发展;
2.合并战略:
是指两个规模大致相当的企业组成一个企业的战略;
3.收购战略:
是指一家大型企业购买(或得到)一家规模较小的企业的战略。
75.防御战略:
1.收缩战略(转型或重组战略):
是指企业通过减少成本与资产而重组企业,以扭转销售和盈利的下降的局面。
2.剥离战略(拆离、分拆或资产剥离):
是指企业将业务分部、或一部分出售的战略。
该战略旨在帮助企业从:
不盈利、需要太多资金、与公司其他活动不匹配等业务中解脱出来。
3.清算战略:
是为实现其有形资产价值而将公司全部资产分割出售的战略。
76.宏观环境分析的主要内容:
①经济因素:
首先,是宏观经济的总体状况。
宏观经济总体状况的关键指标,是国民生产总值(GDP)增长率。
其次,还应考虑中央银行或各专业银行的利率水平、劳动力的供给(失业率),消费者收入水平、价格指数的变化(通货膨胀率)等。
第三,对于跨国经营的企业,还应考虑的经济因素包括:
关税种类及水平、国际贸易的支付方式、东道国政府对利润的控制、税收制度等。
②政治、政府及法律因素:
指对企业经营活动具有现存的和潜在作用与影响的政治力量,同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的法律法规等。
政治因素分析包括:
国家和企业所在地区的政局稳定状况;
执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性。
这些基本政策包括:
产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等。
③社会、文化、人口及环境因素:
人口的地域分布;
收入的分布;
社会的流动性;
生活方式的改变;
对工作和休闲的态度;
消费情况;
教育程度;
倡导主流价值观是企业的责任。
④技术因素:
①政府在科研方面的投入②政府和行业在技术方面的努力程度③新发明/发现的情况④技术转移的速度⑤技术换代的速度
77.①竞争参与者与竞争对手:
只有那些有能力与该企业抗衡的竞争参与者,才称得上竞争对手。
②竞争分析和竞争对手分析:
竞争分析比较宽泛,除了竞争对手分析之外,还包括行业的竞争环境分析等。
78.企业科技环境大体包括四个基本要素:
①社会科技水平②社会科技力量③国家科技体制④国家科技政策和科技立法
79.竞争情报活动:
收集和分析有关竞争活动和一般商务趋势,以实现企业经营目标的系统性和符合道德的过程。
成功的竞争情报活动的特征包括:
灵活性、有用性、及时性及功能部门间的合作。
80.产业政策包括:
提供政府补贴、促进出口、改组产业结构、企业国有化、实施管制、修改税法、建立环保标准及建立进口配额等这样的一些内容与措施。
81.模仿壁垒分为资源模仿与能力模仿:
①资源模仿。
一般而言,最容易模仿的企业独特竞争力是企业所专有的有形资源。
卓越的资源竞争对手看得很清楚并且同样可以在市场上买到。
无形资源可能更难模仿一些,尤其是品牌。
营销和技术上的诀窍也是摘要的无形资源,但模仿相对容易。
②能力模仿。
模仿企业能力相对而言,比模仿有形资源都要难。
这主要是因为能力以决策方式和深入阻止内部的流程为接触,外人很难掌握。
82.处理与解决冲突的方法可以分为三类:
回避、缓解、正视:
回避:
无视问题而寄希望于冲突的自行解决,将相互矛盾的个人或群体进行分离;
缓解:
减弱矛盾双方的冲突,强调双方的共同点和共同利益,通过妥协使双方不分胜负,少数服从多数,请求更高权威裁决,或改变目前立场;
正视:
对立双方交换人员以便促进相互理解,专注于诸如公司生存这样的更高层次的目标,或召开会议使对立双方各抒己见、解决分歧。
83.尽管存在着多种实施变革的方法,但有三种战略应用的较为普遍:
1.强制变革战略:
指发出和强制执行命令而实现变革;
2.教育变革战略:
通过信息使人们确信变革的必要性;
3.理性或自利变革战略:
是使人们确信变革会对他们个人有利。
这是一种最为理想的战略。
84.强化战略(稳定发展战略):
是稳定地、非快速地发展。
其类型:
市场渗透战略:
是通过更大的市场营销努力,谋求提高现有产品或服务在现有市场的份额的战略。
市场开发战略:
指将现有产品或服务导入新的地区市场的战略。
产品开发战略:
是指通过改进和改变产品或服务谋求增加销售额的战略。
强化战略的优缺点:
优点:
采用强化战略的公司能够保持战略的连续性,不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动,保持公司的平稳发展。
缺点:
由于公司只求稳定地发展,可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。
如果竞争对手利用这些机会加速发展的话,企业将处于非常不利的竞争地位。
采用强化战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为;
58.发展战略的类型:
集中生产单一产品或服务的战略;
一体化战略;
多元化战略;
集中生产单一产品或服务的战略:
企业将绝大部分的经营活动集中于一个业务或行业,并以快于过去的增长速度来增加销售额、利润额或市场占有率;
一体化战略:
纵向(垂直)一体化(前向一体化战略:
指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。
网上直销、特许经营是两种非常有潜力的方式;
后向一体化战略:
是指获得供应商的所有权或增强对其的控制);
横向(水平)一体化:
是指获得与本企业竞争公司所有权或加强对其的控制。
多元(样)化战略:
相关多元化战略(是指企业的价值链有竞争力、有价值、有跨行业战略协调性或:
是指公司进入与现有的业务在价值链上拥有战略匹配关系的新业务);
非相关多元化(指企业的价值很不相同,从而不存在有竞争力、有价值的跨行业关系。
是指公司增加与现有的产品或服务、技术或市场都没有直接或间接联系的大不相同的新产品或服务)
85.战略与组织结构的关系:
1.战略与组织结构的基本关系:
组织结构服从于战略,公司战略的改变会导致组织结构的改变,具体地表现在以下四个方面:
A.管理者的战略选择规范着组织结构的形式;
B.只有使结构与战略相匹配,才能成功地实现企业的目标;
C.组织结构抑制着战略。
与战略不相适应的组织结构,将会成为限制、阻碍战略发挥应有作用的巨大力量;
D.一个企业如果在组织结构上没有重大的改变,则很少能在实质上改变当前的战略。
2.战略的前导性与组织结构的滞后性:
相对于环境的变化而言,战略作出反应的时间要快于组织结构的反应时间。
86.好的公司目标应具备四个特点:
简明和定量。
为经理们的工作提供标准和指向;
切中要害。
仅限于关键和重要的事项。
用于评估公司绩效的主要目标的数目不能太多,否则管理层无法专注于核心问题;
既有挑战性又有现实性。
应当能够激励员工提高公司的绩效。
过于容易实现的目标无法激励员工,而不现实的目标则可能导致放弃努力;
时限的要求。
时限告诉员工实现目标的截止日期,它有助于激发紧迫感,本身就可以发挥激励作用。
然而,并不是所有的目标都需要定下截止日期。
87.战略管理模型
:
1.这一模型并不能保证企业的成功,但它的确能清楚地描述了一种实用的制定、实施和评价战略的过程与方法;
2.战略管理过程是动态的和连续的。
模型中任何一个要素的变化都会导致其他某些要素、甚至所有要素的变化;
3.在实践中,战略管理过程并不像战略管理模型所显示的那样界限分明和被完美实施;
4.在大型和知名企业中,战略管理过程的实施一般更为正规。
88.用以改善战略性思考和避免群体思维以及认知偏差的技
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