寻找精神资源中国企业管理变革的文化分析Word文件下载.doc
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宗教信仰对于经济发展有着不可估量的作用,遗憾的是当下的中国却又很难出现一个可以临时抱的上“佛脚”。
但是管理大智慧的出现的确需要“管理”之外的精神资源的支撑,因此,对于更有创生能力的精神资源的追寻和探索,将是我们极为重要的一项任务。
欧洲工商管理学院(INSEAD)的高登•雷丁(GordonRedding)教授是国外较早研究华人企业的管理学者之一。
他于1990年出版的《华人资本主义精神》一书,迄今为止仍是在这个领域内最重要的著作之一。
雷丁在书中试图回答这样一个问题:
什么是东南亚海外华人企业赖以成功的精神资源?
走向卓越的精神障碍
雷丁的结论大致可以用私人性、家长制、不安全感三点来概括。
首先,华人的私人关系网络是他们进行各种商业交易的基础,包括外部市场上的交易和人员雇佣这样的企业内部交易。
基于私人关系的各种交易不需要正式合同,往往效率很高。
其次,华人组织里实行家长制,等级分明。
不同等级的权利、义务不同,低层要孝顺、服从高层,但反过来高层也要关心、照顾低层。
家长制的组织在一定规模内往往有很高的凝聚力。
第三是不安全感。
海外华人身处异乡,人生地不熟,随时可能遭到当地人的掠夺和驱逐,有强烈的不安全感。
压力变动力,华人不得不辛勤地劳动,孜孜于经营,时刻不敢懈怠。
雷丁本人热爱亚洲文化,对中国人非常友好,但他仍然带有欧美人的视野局限。
从某种意义上说,私人性、家长制、不安全感也正是妨碍华人建立世界一流卓越企业的精神障碍。
私人性、家长制本质上讲的是同一个现象:
华人不善于建立非私人的、基于契约的、平等的、正式的合作关系。
反映到企业内部组织建设上,华人企业不善于进行职业化管理,搭建有可延展性、可复制性的大型现代科层制组织。
而大型科层制组织是现代企业竞争的载体,尤其是在汽车、金融、大型连锁等战略性行业。
在外部市场交易上,华人不善于与外人、陌生人建立良好的商业关系,市场交易往往局限在一个较小的圈子内,生意伙伴大多是熟人或者熟人的熟人。
小圈子内交易成本降低的代价是圈子之外的交易成本趋于无穷大,交易根本无法实现,从而影响了整体经济效益的提高。
“一个中国人一条龙,三个中国人一条虫”,古往今来,中国人这个“合作障碍症”的顽疾不知让多少人扼腕而叹。
要想治病,先得明白病理,我们先来看博弈论对合作的研究。
大家都知道,一次性的囚徒困境博弈中(一锤子买卖),个体的经济理性使得大家走向集体福利的反面,无法使参与博弈的各方达成双赢或多赢的合作关系。
但长期的交易关系(包括外部市场上、企业内部交易)相当于重复的囚徒困境,而重复的囚徒困境在一定条件下则有可能形成合作的均衡解。
问题在于,重复的囚徒困境的合作解只是所有可能均衡解中的一个。
大量研究表明,任何经济手段、经济理性设计都无法保证合作的自动实现,合作只有靠博弈各方的“常规”、“预期”、“信念”来实现,而这种“常规”、“预期”、“信念”只能是外来的、外生的变量,只能靠共同的精神信仰来提供。
也就是说,经济理性、法律理性是有局限的,这种局限性只能通过信仰的力量来调节,需要更为宽泛和深广的文化层面上的精神资源的支持。
伪集体主义与企业生存
很多人认为中国人的“合作障碍症”根于缺乏一个基于普遍主义的精神信仰。
在西方,这种信仰来自于基督教,尤其是新教,人人生而平等,大家都是上帝的子民,各自平等地面对上帝,向上帝负责。
在日本,这种信仰则来自于神道教、天皇崇拜,为国家、天皇,个人愿意贡献一切。
西方强调个体本位、个体主义,先民富再国强;
日本则强调集体本位、集体主义,大河有水小河满。
那么中国是什么?
西方的中国研究学者一般都很牵强地把中国归入集体主义。
中国与日本的区别绝对不比中国与西方的区别小,怎么能都是集体主义呢?
清华大学的秦晖教授在谈到这个问题时一针见血地指出:
中国是“伪集体主义”。
一个“伪”字,道尽中国文化密码。
伪集体主义指的是中国人有两套理论,表面上讲集体主义,骨子里行利己主义。
集体主义是话语(Discourse),提供合法性(Legitimacy),起到遮羞布的作用。
满嘴里是天下、集体、以XX为家之类的大话,却都是给别人听的,自己其实从来不信。
所以中国公司内,高层给低层讲集体主义,强调奉献、服从的义务,却往往忘了自己关心、照顾低层,倾听低层意见的义务。
集体主义中“子孝”与“父慈”相辅相成,比如日本公司里上司往往就非常尊重下属的意见,努力实行真正的集体决策;
中国公司却往往名为集体决策,实为一言堂,下属表达的意见都是察言观色的结果,所以能够“发领导之未发”的下属往往平步青云。
日本公司采用年功序列,其实质是一种延期支付制度,相当于员工给公司提供一笔信贷,员工年老了再支付;
中国公司到该支付时却往往赖账,通常的手段是“买断工龄”,甚至找个茬儿把你开除了,几十年的老账莫名其妙地被一笔勾销。
父不慈、子难孝。
中国公司的低层处于一种很尴尬的位置。
一部分是老实人勤勤勉勉地服从、奉献;
一部分则很勉强地虚与委蛇;
一部分却变成了异议分子,整天牢骚满腹;
另外一部分则成为机会主义分子,慢慢走向利己主义。
中国的国有大型企业也建成了相当成功的科层制组织关系,但是这种组织是在非市场经济条件下形成的,缺乏完善的激励机制。
国有企业中,企业家的“觉悟”往往成为产权激励政策的替代品。
这里面既有长期政治话语的熏陶,也有对儒家“己所不欲,勿施于人”的平等精神,“立己立人,达己达人”的互利精神的重新发现。
但因为“觉悟”往往可遇不可求,企业高层领导的榜样作用,或者说是“人格魅力”所带来的巨大精神力量往往不能继续。
因此就缺乏树立长期竞争优势的体制保障。
寻找怎样的精神资源
新加坡资深政要李光耀曾经不无遗憾地宣称亚洲价值观已经过时,走集体主义道路的日本如今一直处于经济发展停滞不前的困境中,看起来只有基督教尤其是新教影响下的西方资本主义如今仍保持强劲的竞争力。
中国人路在何方?
是努力重建千疮百孔的集体主义,还是义无反顾地走向个体主义?
中国企业如今更关注的似乎还不是这些问题,中国的企业家们现在更关心诸如产权制度、法律框架、激励机制、诚信体制这样的问题。
但我们必须认识到,和经济理性一样,法律的理性是有边界的。
缺乏共同的信仰,即使有世界上最好的法律框架,利己主义对利己主义的最后结果只能是一场“一切人对一切人的战争”。
中国企业界有很多“兄弟阋于墙”的例子,传统中国人别的方面再怎么“伪集体主义”,在家族荣誉这个问题上是不含糊的,祖先崇拜把大家庭牢牢地凝聚到一起。
一些西方人如意大利人往往也是家族荣誉至高无上,在危难时刻绝对要保持团结,不能让TheNameoftheFamily(家族荣誉)蒙羞。
最近,菲亚特家族第三代掌门人去世,其庞大家族在危机中的团结能力,着实令人钦佩。
中国私人企业如果连家族荣誉都不要,就等于中国人在家族内部发展合作的能力都扔掉了。
毫无疑问,传统的家族集体主义在当前的社会文化中已经处于崩溃解体的境地。
这是一个文化“失范”的时代,新旧传统精神资源都正在流失,能够支撑中国企业成长为世界一流企业的精神资源在哪里?
有慧心、想建立百年基业的中国企业家们一直在孜孜不倦地寻觅着,虽然每个企业的探索可能因它的行业归属和企业家个人精神特质而有所不同。
中国现阶段比较成功的几个企业在精神资源问题上都做出了一些开创性的探索。
海尔的文化是日本式集体主义与德国式理性精神的融合。
创业阶段的海尔受到较深的日本式集体主义的影响,强调员工对企业、国家的贡献(“敬业报国,追求卓越”)。
海尔模糊的集体产权与这种集体主义的价值观相得益彰。
海尔员工工作压力很大,薪水在同行里又不算高,很难想像一个公司能长期维持这样的局面。
网上曾流传一封北京某名牌大学毕业生的公开信,痛诉在海尔公司实习的“悲惨”遭遇,如果此事属实的话,某种程度上可以看作是海尔的集体主义与那些更为张扬个性的文化之间碰撞的结果。
“不能叫雷锋吃亏,以物质文明巩固精神文明,以精神文明促进物质文明来形成千百个雷锋成长且源远流长”的提法,曾经在华为内部产生很好的沟通效果。
华为总裁任正非有极强的民族自尊心和自豪感,以振兴民族工业为己任,并有意识地利用这种民族主义精神去凝聚员工。
与海尔不同,华为公司有不逊于外企的高薪以及大方的内部股权制度,曾有报导说华为高层领导不设专车,吃饭、看病一样排队,与员工付同样的费用,在工作和生活中都努力保持上下平等。
这种“革命集体主义”虽然不是每个人都喜欢(所以进华为的新人流动率很大),但一段时间内它的强大战斗力却让对手们闻之胆丧!
联想建立的是一个类似于西方个体主义的企业文化。
大家对杨元庆在联想公司推行直呼其名的做法可能印象较为深刻,看起来是小事,其实质是在用平等观念改造中国的根深蒂固的等级文化。
联想的文化不高调,不强调新旧传统中的那些集体主义观念。
联想的四条价值观(“服务客户,精准求实,诚信共享,创业创新”)中的“诚信共享”与精神资源有关。
公司的标准解释为:
“我们诚实做人,注重信誉,坦诚相待,开诚布公;
我们尊重他人,注重平等、信任、欣赏和亲情;
我们分享远景,相互协作,共享资源,共同发展;
我们把个人追求融入到企业的长远发展之中。
”不讳言个人利益,平等,尊重,信任,分享。
所以联想的个体主义文化是有一定的延展性和自我复制能力的。
三个企业的精神资源各异,一段时间内都比较成功,但也都存在各自的问题。
要找到一个和西方的新教、日本的神道教等量齐观的精神资源,担当为广大的中国企业提供“精神核子弹”的重任,看起来还离不开儒家。
中国台湾的王永庆和张忠谋,作为两代华人企业家的杰出代表,一个走传统的家族集体主义,一个走西式个体主义,但在创造性地利用儒家精神资源方面,做得比内地企业要好。
几乎与西方新教改革几乎同时出现的王阳明的“心学”,对个体、个性的发现与重视,对于儒学的现代化,都有很大的意义。
只是“心学”墙里开花墙外香,在日、韩产生了广泛的影响(有点像新教那样刚开始在英伦、北欧发展),可惜在中国内地却只任其在寂寞中花开花落。
我们的精神资源应该是什么形态,是否一定是“儒学”,恐怕谁都不敢妄充先知。
但是这样的问题是大家都要面对的:
工资、奖金、股权能“买到”员工表面上的投入,员工对企业的深度认同则需要价值观层面的统一,需要一个共享的精神资源;
同样,经济理性、法律理性也许能解决温饱问题,能解决小康问题,但很难带来一个高度发达、长期繁荣的国家。
作者:
肖知兴
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观察:
警惕陷入行动惯性陷阱!
世界虽已改变,他们仍然用以前管用的那套方法,而且用得更积极......
我研究过商场上数十个陨落的明星,这些公司的经理人:
有远见有方法。
高层主管不仅洞烛先机,还会花大钱委托企管顾问公司深入研究竞争趋势,提出洋洋洒洒的书面报告。
又积极又敬业。
这些公司的经理人比竞争对手每周工作时间更长,然而竞争对手更懂得应付变局。
又聪明又有成就。
过去为公司打下一片江山的,就是这批经理人。
既然这些优秀经理人已预见未来可能有改变,且很快做出回应,为何还会失败?
原因很多,或许是经理人自大心态作祟,又或许是资源不足。
然而研究结论指向另一个原因:
经理人陷入成功的陷阱,陷入我称为“行动惯性”的情境,亦即“管理阶层加速沿用过去成功模式,应付巨变的倾向”陷阱。
换言之,世界虽已改变,他们仍然用以前管用的那套方法,而且用得更积极。
经理人常把惯性与怠惰混为一谈。
怠惰是一种被动现象,组织若出现怠惰现象,指的是其应付变革的脚步跟不上环境变动,或完全不采取任何作为——如被车灯照射的鹿。
事实上,很少有如此怠惰的组织。
汽车陷入坑洞是更贴切的比喻:
经理人猛踩油门,车子却越陷越深。
行动惯性一词中的“行动”,是强调一个事实,即市场领导者很少以不变应万变,相反地,他们通常会加快采用“试对法”。
但是,处在大幅改变的环境,这种做法并无效果。
公司为何会陷入行动惯性陷阱?
行动惯性源于承诺,而促成公司创业成功的,也是这些承诺。
公司创办人高瞻远瞩或制定行动方向,以求抓住非预期机会或处理待解决的急迫问题,久而久之,这一连串的定义承诺就形成公司的“成功方程式”:
一家公司的策略架构、资源、流程、关系与价值等交互运作而形成一套独特方程式,左右了经理人的未来行动。
一套清楚的成功方程式好处很多。
首先,能让员工专心贡献所长,从而提高工作效率。
经营重心明确,员工就不会三心二意,看到什么新机会就见猎心喜。
简而言之,一套独特的方程式有助于公司从众多竞争者中脱颖而出。
当方程式让公司一炮而红,顾客、员工、投资人、模仿者,都将被吸引。
促使他们透过增资等手段强化现行方程式,从而加强及扩大原有配方。
一再重复做同样的事情,久而久之,除了现有方程式外,大家便不再考虑其他做法,亦即,视采行现行方程式为当然。
成功方程式的个别要素变得越来越没有弹性:
策略架构变成眼罩,资源开始僵化变成重担,流程变成例行作业,关系变成桎梏,价值变成僵化的教条,而连结各要素的环节也会变得越来越紧。
一家公司的方程式一旦定型,通常会吸引喜欢稳定的人,而公司也会拔擢这样的人,同业喜欢聚集于某个地区——例如轮胎业群聚亚克朗、汽车大厂集结底特律、出版社都在纽约、.com公司偏好硅谷,认为这样做,可让采行类似方程式的业者彼此强化,甚至把壕沟掘得更深,从而增加成功几率。
经理人持续做的承诺,常倾向强化组织的“试对方程式”。
只要外在竞争、技术、法规等环境一直保持稳定,公司便能长久套用既定方程式,无须担心。
然而若情况有所改变,竞争环境的要求将与现有成功方程式产生差距。
经理人虽在初期阶段就看到此一差距,也常迅速采取行动,期望消除差距,然而,已僵化的方程式,却促使他们猛踩油门,让陷在坑洞的车轮越陷越深。
他们越努力,差距却越拉越大。
这就是行动惯性。
唐纳•萨尔
实践:
“华为人”如何管理时间
不能管理时间,便什么都不能管理
上一次走进小宁的房间,已经是2年以前的事了,那时的他还是个标准的理工科学生——从他以前那乱七八糟的房间你就可以知道这点。
然而士别两载,不仅房间整理得有条不紊,房间主人——用了2年时间也从一个普通技术员晋升为华为中层管理者。
“在华为工作的这段时间,你觉得是什么影响你最深?
”
“肯定是我刚到华为时接受的那次培训,培训主题是‘时间管理’,是它完全改变了我的行为法则。
”小宁一边说一边打开随身的笔记本。
界定“时间管理”的2大误区
解决问题的前提,是界定问题。
华为时间管理培训的第一部分,就是让受训者清楚了解时间管理的2大误区:
误区一:
工作缺乏计划
华为的时间管理培训指出,大量的时间浪费来源于工作缺乏计划,比如:
没有考虑工作的可并行性,结果使并行的工作以串行的形式进行;
没有考虑工作的后续性,结果工作做了一半,就发现有外部因素限制只能搁置;
没有考虑对工作方法的选择,结果长期用低效率高耗时的方法工作。
误区二:
不会适时说“不”
在小宁的笔记里,有句话非常醒目——“时间管理当中最有用的词是‘不’。
”
华为人认为,人们组织工作不当中最常见的一种情况就是不会拒绝,这特别容易发生在热情洋溢的新人身上。
新人为了表现自己,往往把来自于各方的请托都一一不假思索地接受下来,但这不是一种明智的行为。
量力而行地说“不”,对己对人都是一种负责。
首先,自己不能胜任请托的工作,不仅徒费时间,还会对自己其它工作造成障碍。
同时,无论是工作延误还是效果无法达标,都会打乱请托人的时间安排,结果“双输”。
所以华为一向强调,接到别人的请托,不要急于说“是”,而是分析一下自己能不能如期按质地完成工作。
如果不能,那要具体与请托人协调,在必要的时刻,要敢于说“不”。
掌握“时间管理”的四大法宝
虽然有道“成功地界定问题就已经解决了问题的一半”,但如果没有切实可行的解决方案,困境还是不会改变。
据小宁介绍,华为对于时间管理有4大法宝:
法宝一:
以SMART为导向的华为目标原则
华为的时间管理培训指出,目标原则不单单是有目标,而且是要让目标达到SMART标准,这里SMART标准是指:
具体的(Specific)。
这是指目标必须是清晰的,可产生行为导向的。
比如,目标“我要成为一个优秀的华为人”不是一个具体的目标,但目标“我要获得今年的华为最佳员工奖”就算得上是一个具体的目标了。
可衡量的(Measurable)。
这是指目标必须用指标量化表达。
比如上面这个“我要获得今年的华为最佳员工奖”目标,它就对应着许多量化的指标——出勤、业务量等。
可达到的(Attainable)。
这里“可达到的”有两层意思:
一是目标应该在能力范围内;
二是目标应该有一定难度。
小宁说:
“一般人在这点上往往只注意前者,其实后者也相当重要。
目标经常达不到的确会让人沮丧,但同时得注意:
太容易达到的目标也会让人失去斗志。
相关的(Relevant)。
这里的“相关的”是指与现实生活相关,而不是简单的“白日梦”。
基于时间的(Time-based)。
“基于时间”就更容易理解了,它是指目标必须确定完成的日期。
在这一点上,华为的时间管理培训指出,不但要确定最终目标的完成时间,还要设立多个小时间段上的“时间里程牌”,以便进行工作进度的监控。
法宝二:
关注第二象限的华为四象限原则
根据重要性和紧迫性,我们可以将所有的事件分成4类(即建立一个二维四象限的指标体系),它们分别是:
第一类是“重要且紧迫”的事件,例如:
处理危机、完成有期限压力的工作等。
第二类是“重要但不紧迫”的事件,例如:
防患于未然的改善、建立人际关系网络、发展新机会、长期工作规划、有效的休闲。
第三类是“不重要但紧迫”的事件,例如:
不速之客、某些电话、会议、信件。
第四类是“不重要且不紧迫”的事件,更直接的来说是“浪费时间”的事件,例如:
阅读令人上瘾的无聊小说、收看毫无价值的电视节目等。
华为时间管理培训指出,第三象限的收缩和第四象限的舍弃是众所周知的时间管理方式,但在第一象限与第二象限的处理上,人们却往往不那么明智——很多人更关注于第一象限的事件,这将会使人长期处于高压力的工作状态下,经常忙于收拾残局和处理危机,这很容易使人精疲力竭,长此以往既不利于个人也不利工作。
小宁告诉记者:
“我在进华为之前,以及在华为的初期,也是一个关注于第一象限事件的人。
那时候感觉很糟,天天加班,而且工作质量也不尽如人意。
后来我转换了关注的方向,发现整个感觉都改变了。
这主要是因为第一象限与第二象限的事本来就是互通的,第二象限的扩大会使第一象限的事件减少。
而且处理时由于时间比较充足,效果都会比较好。
人也更有自信了。
法宝三:
赶跑时间第一大盗的华为韵律原则
日本专业的统计数据指出:
“人们一般每8分钟会收到1次打扰,每小时大约7次,或者说每天50~60次。
平均每次打扰大约是5分钟,总共每天大约4小时,也就是约50%。
其中80%(约3小时)的打扰是没有意义或者极少有价值的。
同时人被打扰后重拾原来的思路平均需要3分钟,总共每天大约就是2.5小时。
”根据以上的统计数据,可以发现,每天因打扰而产生的时间损失约为5.5小时,按8小时工作制算,这占了工作时间的68.7%。
华为也明显认识到这一点,在小宁笔记本的页头,赫然用红笔写道“打扰是第一时间大盗”。
为了解决这个问题,华为提出了自己的时间管理法则——“韵律原则”,它包括两个方面的内容:
一是保持自己的韵律,具体的方法包括:
对于无意义的打扰电话要学会礼貌地挂断,要多用打扰性不强的沟通方式(如e-mail),要适当的与上司沟通减少来自上司地打扰等;
二是要与别人的韵律相协调,具体的方法包括:
不要唐突地拜访对方,了解对方的行为习惯等。
法宝四:
执着于流程优化的华为精简原则
“崔西定律”是指:
“任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比:
例如完成一件工作有3个执行步骤,则此工作的困难度是9,而完成另一工作有5个执行步骤,则此工作的困难度是25,所以必须要简化工作流程。
小宁就是标准的“崔西定律”的拥护者,无论对于个人工作的流量,还是部门的工作流量,他都是“能省就省”。
“我现在最大的爱好之一,就是分析工作流程的网络图,每一次能去掉一个多余的环节,就少了一个工作延误的可能,这里意味着大量时间的节省。
这2年来,我去掉的各种多余工作环节达70个,粗略评估了一下,这里省下的时间高达3000多个小时,也就是120多天啊。
”小宁翻开一张又一张的工作流程图,自豪而意味深长地告诉记者。
“不能管理时间,便什么都不能管理。
”这是现代管理大师彼德•德鲁克的名言,追求自我突破的华为人不但听懂了而且做到了。
那么,您呢?
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