一级第四章绩效管理Word格式文档下载.doc
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对员工特点可以用①人员素质测评技术②绩效考评技术来考察。
通过绩效管理活动,可掌握员工的工作态度、工作成就等有关信息。
考评结果在一定程度上反映了员工岗位胜任程度,根据胜任与否,考虑员工调整、辞退或晋升。
(四)绩效管理是薪酬调整的依据
根据考评结果考虑工资报酬的升降幅度,调动积极性。
①全面调整工资时②日常工作中,进行定期考评和评定,确定奖金分配数额。
三.绩效管理系统的设计:
绩效管理的方法体系主要有三个
①MBO目标管理②KPI关键绩效指标管理③BSC平衡计分卡P296
(一)目标管理
1.目标管理基本思想
①以目标为中心②强调系统管理③重视人的因素
2.过程
①建立目标体系②组织实施③考评结果④新的循环(PDCA)
P-计划D-实施C-检查A-行动(持续改善)
(二)关键绩效指标
1.关键绩效指标(KPI)的概念和关键成功因子(CSF),最初由麦肯锡的丹尼尔提出,由斯隆管理学院的罗卡特在80年代进行了普及
2.任何企业至少可在三个层次上阐述其组织目标P262
①愿景、②战略、③战术:
可以说就是关键成功因子,关键绩效指标,预算目标三者之和。
3.KPI的精髓,或者说对绩效管理的最大贡献,是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩。
其注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上。
4.KPI的弱点:
P262
①没有进一步将绩效目标分解到企业的基层管理及操作人员②没有能够提供一套完整的对操作具有具体指导意义的指标框架体系。
【能力要求】
一.企业绩效管理系统的结构设计P262
1.按照前后顺序分为3个子系统:
①绩效指标体系②考评运作体系③结果反馈体系
2.绩效指标体系(按照两个维度分类)
(1)按照重要性大小(纵向分解):
①关键绩效指标②岗位职责指标
③工作态度指标④岗位胜任特征指标
(2)按照企业层级(横向分工):
①企业指标②部门指标③班组指标④岗位指标
第二单元绩效考评指标体系设计P265
一、本单元知识要点:
对企业管理层面而言
2种建立指标的方法:
经济增加值(EVA)和绩效棱镜
3种工具:
战略地图(组织战略)、任务分工矩阵(部门任务)、目标分解鱼骨图(岗位、个人目标)
5种指标:
关键绩效KPI、岗位职责PRI、岗位胜任特征PCI、工作态度WAI、否决NNI
二、基于经济增加值(EVA)的绩效指标
1.经济增加值:
是1993年创设的一项财务类绩效评价指标。
其含义是企业税后净营业利润减去企业所占用资本成本之后的剩余收益。
EVA=企业税后净营业利润-企业所占用资本成本
2.EVA体系的核心思想:
基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化
二.绩效棱镜P264-266
1.绩效棱镜的含义:
一种根据棱镜折射原理提出的,包括:
①利益相关者满意②利益相关者贡献③战略④流程⑤能力,共五个方面的内容的一种绩效管理框架,理论的出发点是利益相关者而不是企业的战略,从这五个方面建立企业的绩效指标体系。
2.利益相关者:
①投资者②顾客及中间商③员工④供应商⑤监管部门⑥组织所在的社区
【能力要求】:
如何从平衡计分卡的角度进行KPI设计和指标分解?
P266
一.关键绩效指标体系的设计(三种工具)
(一)战略地图(组织战略)P266
2.战略地图的作用(战略分解及年度KPI制定):
P267
①将企业战略分解为战略性衡量项目,将战略性衡量项目展开为关键绩效指标
②提炼企业层面的KPI,把战略化为企业年度KPI。
(二)任务分工矩阵(部门任务)P268
(完成任务分工及分解企业层面KPI)
1.作用:
①把企业的战略落实到各部门乃至基层,把战略地图中的战略性衡量项目落实到各部门②分解企业层面的KPI落实到各部门层面
(三)目标分解鱼骨图(岗位、个人目标)P269
(将部门工作任务分解为部门KPI)
1.鱼骨图(也叫石川图)的内容:
5M1E
→管理、人、方法、物资、机械、方法、环境
(四)确定关键绩效指标的原则(SMART原则):
P270
①明确性原则:
KPI必须是明确的、具体的、以保证其导向性
②可测性原则:
KPI必须是可衡量的,是明确的衡量指标
③可达成原则:
KPI必须是可达成的,但是并不否定其具有挑战性④相关性:
KPI必须是相关的,必须与企业的战略目标密切联系
⑤时限性原则:
必须有明确的时限要求
(五)关键绩效指标的内容(编制项目):
①编号②名称③定义④设定目的⑤责任人⑥数据来源⑦计算方法⑧计分方式⑨考评周期等
(六)关键绩效指标的分解(细化方法):
P271
→在时间维度上分解年度KPI为,季,月,周,日各层次
二.岗位职责指标的设计(PRI)P271
是根据岗位说明书中的“岗位职责和工作内容”归纳总结提炼成的指标
1.工作说明书的内容:
①各类岗位的性质特征②工作任务③职责权限④岗位关系⑤劳动条件和环境⑥人员任职资格条件
2.根据说明对象不同,工作说明书可分为两类:
分为岗位工作说明书和部门工作说明书
三.工作态度指标的设计(WAI)P275
2.具体考核项目:
①积极性②工作热忱③责任感④纪律性
四.岗位胜任特征指标的设计(PCI)P276
2.岗位胜任特征指标不同于其他指标的特点?
P276
①KPI和PRI是与经营业绩挂钩,与岗位职责相联系的考评指标;
而PCI指的是胜任岗位工作、创造优异绩效的能力素质指标
②PCI是针对人员设定的指标,只适用于对人的考评;
而其他指标包括态度指标在内,既可以考评部门也可以考评人。
五.否决指标(NNI)P276
根据企业实际情况设定的最关键的指标,是一种可以将其他所有业绩归零的双否定指标。
六.绩效指标库P277
1.绩效指标库:
可以按照企业层级来建立,S
一层为企业层面的:
KPI/NNI,
二、三层为部门和班组的:
KPI/PRI/NNI
四层为各岗位的:
KPI/PRI/PCI/NNI
2.指标库中指标的内容:
①编号②名称③定义④设定的目的⑤责任人⑥数据来源⑦计算方法⑧计分方法⑨考评周期
第三单元绩效管理运作体系设计
一、绩效管理运作体系的内容P279
①考评的组织②考评的流程③考评方式④考评工具
(一)考评组织部门的建立P280
1.绩效管理委员会:
由企业领导班子和财务部、人力资源部、战略规划部以及核心业务部门的主要负责人组成。
2.绩效日常管理小组
(二)考评的组织实施:
横向分工(生产、销售、职能)、纵向组织(管理层级)
二.考评方式与方法设计
(一)考评方式与方法P281
★组织的绩效与组织领导人的绩效关系:
将组织的KPI,PRI,WAI,NNI作为组织领导人的对应绩效考评得分加上领导人个人的PCI的考评的得分,作为最终得分。
1.根据指标类别不同选择合适的考评方式P281
①考核:
各级KPI采用考核=考量+核算
②评议:
各级PCI采用评议=评价+议论(讨论)
2.依据考评者和被考评者的关系选择考评方式P282
①上级考评:
容易加入主观因素,引起考评不公
②360度考评③下级④同级⑤外部⑥跨级
(二)KPI与PRI考评(由上级考评)P282
1.企业的整体KPI考评是通过整体核算的形式进行的
2.部门与班组的KPI和PCI指标制定有:
自下而上和自上而下两种。
(三)PCI考评(适用于360度和180度)P283
1.PCI考评是基于胜任特征模型的绩效管理内容,考评的是员工的①知识、②能力③态度,这部分内容和员工的职业发展规划最为密切。
了解这部分内容的是和员工有业务关系的组织和个人,因而,PCI最适合采用360度或180度考评。
180度:
上级和同级
2.对员工采用PCI考评有以下步骤:
P283
①测评员工目前胜任特征水平,绘制员工胜任特征水平线.
②考察员工与其所在岗位的匹配程度
3.PCI考评结果对岗位匹配程度的确定P286结合P284表4-7
①S值越接近零匹配越好,等于零时匹配最好。
②S值越大说明其胜任特征越高,可考虑晋升
③S值为负说明胜任特征水平低,需要针对性的培训或降职或调岗
(四)NNI考评P286
通过绩效管理委员会通过否决考评来进行的。
三.绩效合同与绩效考评表格设计P286
(一)绩效合同
1.概念:
所谓绩效合同,就是在绩效指标确定后,由主管与员工共同商定员工考评周期内绩效指标和行动计划,然后以文字的形式确认,作为实行绩效指导方向和考评时的对照标准和绩效面谈的纲要,以及以后就考评结果进行个人素质提高的依据。
内容一般包括:
工作目的的描述,员工认可的工作目标及其衡量标准等。
(二)绩效考评表格
※绩效考评的程序P287
绩效考评是一个按照事先确定的工作目标及衡量标准考察员工实际完成绩效的过程,一般程序是:
(1)确定考评指标,考评者和被考评者:
被考评者的上级是自己天然的考评者,考评者和指标数据提供者不是一个概念。
(2)确定考评的方式和方法
品质主导型,行为主导型,结果主导型,综合型四大类
(3)确定考评的时间
(4)进行考评:
P288
所有部门和个人按照自上而下的层级进行考评
(5)计算考评的成绩
(6)绩效面谈与申诉
(7)制定绩效改进计划
第四单元绩效考评结果应用体系设计
一.绩效考评结果反馈体系设计P289
1.绩效考评结果反馈体系的功能:
通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果,帮助他们汲取成功的经验,总结失败的教训,找出关键问题和不足,提出具体的改进计划。
2.绩效反馈面谈的程序(8)P289
①为双方营造一个和谐的面谈
②说明面谈的目的步骤和时间
③讨论每项工作目标考评结果
④分析成功和失败的原因
⑤与被考评者围绕优势和不足、困难和问题、计划期内亟待改进的方面讨论考评结果,并达成共识
⑥围绕培训开发讨论,并提出培训开发需求,设定下阶段培训开发目标
⑦对被考评者提出的需要上级给与帮助和支持的问题进行讨论,并提出建议。
⑧双方达成一致,在绩效考评表上签字。
3.绩效反馈面谈的技巧P289
①考评者一定要摆好自己和被考评者的位置,双方应当是共同目标的交流者,具有平等同向的关系,是沟通而不是宣讲。
②通过正面鼓励和反馈,关注和肯定被考评者的长处③要提前向被考评者提供考评结果,强调客观事实
④应当鼓励被考评者参与讨论,发表自己的意见和看法,以核对考评结果是否合适。
⑤针对考评结果,与被考评者协商提出未来的目标与发展计划
二.绩效考评结果的应用P289
(1)基于绩效考评的培训开发P290
绩效考评和培训系统的联系主要体现在培训的需求分析和培训成效的测定和衡量。
员工因绩效考评而发生的培训需求,衡量此部分培训的效果最佳考核途径还是绩效考评。
培训需求分析从三个层次上进行:
战略层次、组织层次、个人层次。
(2)基于绩效考评的薪酬调整P290
1.基于绩效考评结果的薪酬变动主要表现在薪酬等级的变动和奖金额度的确定。
2.员工工资增长的规模和频率取决于两方面的因素P290
①个人绩效评价等级
②个人在工资浮动范围内的位置,即个人的实际工资与市场工资之间的比较比率。
第五单元绩效管理系统的诊断与维护
一、绩效管理诊断的内容(将其做为一个管理对象,如何管理控制)
1.对绩效管理制度的诊断
2.对绩效管理体系的诊断
3.对绩效考评指标体系的诊断
4.对考评全面全过程的诊断
5.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统衔接的诊断
第二节平衡计分卡设计与应用
一、平衡计分卡的产生及背景
1.传统的绩效评价体系,只有财务指标
2.企业绩效评价理论与实践的变革,扩展为:
财务措施+质量控制(美国的国家品质奖、六西格玛等)
一些企业还发展了:
客户关系管理、人力资源管理,开发了新的工具
3.平衡计分卡的产生
美国罗伯特·
卡普兰、大卫·
诺顿创建的,以企业的战略为基础,将各种衡量方法整合为一个有机的整体,它包含了财务指标,又通过客户满意度、内部流程、学习与成长的业务指标来补充说明财务指标,这些业务指标是财务指标的驱动因素。
一方面控制结果、一方面关注未来增长等。
二、平衡计分卡的内容P297
1.
插图从网上找到的,比书中的图更形象直观,仅大家参考,帮助理解。
(一)财务方面:
P298
从财务角度看企业的三个战略是成长、保持、收获,由此导出三个主题和三个指标。
1.三个财务性主题:
①收入和成长②成本降低和生产力改进③资产利用和投资策略
2.三个财务绩效指标:
①收入增长指标②成本减少或生产率提高指标③资产利用或投资战略指标
(二)客户方面:
五个客户方面绩效指标:
P298
①市场份额②客户保留度③客户获取率④客户满意度⑤客户利润贡献率
(三)内部流程方面P299
1.企业内部业务的三个方面:
①革新过程②营运过程③售后服务过程
2.内部业务流程指标的三个方面:
①评价企业创新能力的指标
②评价企业生产经营绩效的指标
③评级企业售后服务绩效的指标
(四)学习与成长方面:
学习与成长的三个指标
①评价员工能力的指标
②评价企业信息能力的指标
③评价激励、授权与协作的指标
注:
单指人力资源管理方面的BSC内容包括,4个维度及指标
①财务:
人均销售收入、人均利润、全员劳动生产率、工业经济效益综合指数、单位工资的工业加工值。
②客户:
员工满意率、员工劳动争议率、企业劳动争议胜诉率、员工流失率。
③内部流程:
人力资源管理评估、招聘和甄选质量、主要政策颁布及时率、核心人员比例。
④学习与成长:
培训和发展评估、培训费占工资总额比例、年人均培训小时、经理以上人员内部提升比例。
三、平衡计分卡的特点(四个平衡)P300
1.平衡计分卡最突出的特点是:
将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来,把企业的使命和战略转变为具体的目标和评测指标,以实现战略和绩效的有机结合。
2.相比于传统的记下管理工具还有以下四个特点(四个平衡)
①外部衡量和内部衡量之间的平衡
②期望成果和产生这些成果的动因之间的平衡
③定量衡量与定性衡量之间的平衡
④短期目标和长期目标之间的平衡
帮助记忆:
内部和外部、财务和非财务、定量和定性、短期和长期
四、作为绩效管理工具的平衡计分卡P301
1.平衡计分卡中,关键性衡量指标分类的方法:
P302
①结果性指标和驱动性指标②财务指标和非财务指标书③内部指标和外部指标
五.作为战略管理的平衡计分卡P302
1.以平衡计分卡为核心完成战略的5个过程:
①建立企业使命愿景价值观长期目标
②对企业所处的内外部环境进行分析
③制定企业战略目标
④战略执行与跟踪
⑤战略的评估与控制
六.平衡计分卡的应用(不仅可以做绩效评估、系统性指标开发,还可以做为一套管理体系,将企业长期战略与短期行动联系起来的管理工具)
(一)企业应用平衡计分卡的前提P304
①企业的战略目标能够层层分解,并能够与部门、班组、个人的目标达成一致,其中个人的利益能够服从组织的整体利益
②企业必须保证平衡计分卡的四个指标之间保持明确的因果关系。
③企业必须健全内部与实施平衡计分卡相配套的其他制度。
(二)设计与运用平衡计分卡的障碍
1.技术上的障碍
①指标的创建和量化
②平衡计分卡所包含的各个指标数值的确定
③平衡计分卡各指标权重如何设置
④平衡计分卡如何体现学习与成长的重要性
⑤如何处理企业级的BSC与部门级的BSC的关系(分解与链接)
⑥如何实现组织考评与个体考评的衔接
2.管理水平上的障碍P305
①组织与管理系统方面的障碍
②信息交流方面的障碍,内部信息难以共享导致实施障碍
③对绩效考评认识方面的障碍
一.企业实施平衡计分卡的步骤P306
①建立企业愿景与战略
②建立平衡计分卡(建立财务、客户、内部流程、学习成长四种指标体系与评价标准)
③数据处理④将指标分配到企业部门和个人,并将指标和目标进行比较,发现其中因果关系。
⑤结合企业计划和预算预测并制定年季月绩效衡量指标数据⑥实施平衡计分卡,考评并与薪酬及奖励挂钩
⑦经常采用员工意见和建议进一步完善。
二.利用平衡计分卡设计企业绩效指标体系P306
1.企业KPI指标体系设计程序P306
(1)建立企业愿景与战略,建立企业愿景需要回答的五个问题①企业的优势和长期竞争优势在哪里②实施战略有哪些需要改进③什么是企业可能的机会④企业应该聚焦那些关键业务⑤分析竞争力量,如何防止威胁
(2)平衡计分卡的设计,从四个方面(财务、客户、内部流程、学习成长)设计企业层面的KPI,同时要明确三种指标:
①业绩指标和驱动指标②财务和非财务指标③内部和外部指标
(3)部门平衡计分卡的建立,可运用①战略地图②任务分工矩阵③目标分解鱼骨图④以及关键指标树等工具设计部门和班组KPI
(4)岗位(个人)平衡计分卡设计P309
(5)企业KPI库的建立:
将企业、部门、班组、个人的平衡计分卡进行汇总,组成体系,即从平衡计分卡的角度建立企业的KPI库
三.平衡计分卡数据处理P311
(如何处理BSC指标数据?
)
(1)定性数据的处理:
采用问卷调研法
(2)定量指标的处理:
对各类相关指标进行无量纲处理,即将定量指标原值转化为评价值。
(当量量化)
(3)确定平衡计分卡的评价指标权重:
专家打分法
(4)数据综合处理:
采用由低层到高层逆序法处理
(5)数据的比较分析:
最终数据进行比较,橫纵向比较,内外部比较,主客观比较,长短期比较
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- 一级 第四 绩效 管理