城市商业银行的关于次级债相关1.docx
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城市商业银行的关于次级债相关1
城市商业银行的关于次级债相关
2009年10月15日
【银行家调查报告显示:
中国银行业进入战略迷茫期】1
【新形势下我国城市商业银行的发展战略定位与管理】3
【城市商业银行发展战略研究】8
【中国城市商业银行未来战略的四种选择】11
【五银行需补资本900亿增厚权益好处明显】13
【提高收益率险资踊跃认购次级债】14
【浦发银行:
定向增发完成为未业务发展提供支持】15
【宁波银行定增,扩容担忧稍缓】16
【浦发董事会:
2010年资本充足率达10%】17
【光大银行引资115亿获批资本充足率将超10%】17
【传中小银行资本充足率须达10%银监会称未强制】18
【中信回应近千亿票据置换】19
【大行“出票”保贷款票据利率狂飙】20
【被异化的票据】21
【银行家调查报告显示:
中国银行业进入战略迷茫期】
金融危机渐去,中国银行家们现在最大的挑战是什么?
近日,中国银行业协会与普华永道联合发布《中国银行家调查报告2009》(下称“报告”)显示,74%的中国银行业高管指出,宏观经济进入下行周期给银行经营管理带来挑战,41%的银行家认为“货币政策剧烈变动”让他们在经营中感受到压力。
大小银行都迷茫
据悉,这是自国际金融危机爆发以来,针对中国银行家进行的首次全面调研,也是危机背景下对于银行业的一次全面回顾。
该报告的信息来自于81位银行董事长、行长及副行长的直接经验以及对银行业金融机构的调查问卷。
华夏银行发展研究部经理朱国晓告诉《中国经济周刊》,报告的确反映了当下中国银行业存在的一些现实问题。
该报告负责人、国务院发展研究中心金融研究所副所长巴曙松表示,上半年银行的放贷冲动,表明银行仍然是以“跑马圈地”、依赖高资本消耗的贷款业务为发展模式。
巴曙松认为,经过上半年天量信贷,中国的银行业已经进入了“战略迷茫期”。
他解释说,对于像工、农、中、建、交这样的大型银行来说,在许多地方的大型项目占有率已经达到60%以上,再加上国家还鼓励他们做中小企业的业务。
“大银行迷茫的是:
业务重点在哪儿?
”
而对于那些资产总额相对较少的中小型银行而言,大项目很难拿到,小项目又赚不到钱,所以只能配合其他大银行剩余的业务进行一些“补丁贷款”,即便如此,还需要提供更优惠的放贷条件。
“本打算靠做中小企业业务发展的中小型银行,由于大银行的介入,感觉到自己的业务发展重点有些迷茫。
”巴曙松说,经过银行业这一轮洗牌,很多银行会找到新的战略路线。
一位股份制银行的负责人告诉《中国经济周刊》,中国的银行业务发展到现在,出现了很多花样各异的产品。
但仔细看就会发现,很多银行是在“跟风”,在做“噱头”,并没有搞清楚自身的优劣势。
中国银行业之所以会出现“战略迷茫期”,除了自身对核心业务出现的困惑外,银行利差逐渐收窄、经营风险不断加剧以及不良贷款的反弹压力等都影响到中国银行业在未来的战略定位。
“中国银行业的发展虽然很快,但身在其中,你会发现它一直都比较迷茫。
”一位城市商业银行高管认为,“我们之所以能够在这次金融危机中不受那么巨大的创伤,很大程度上是我们还没有犯错误的机会,还没有发展到利用高杠杆率金融创新来犯这种错误的水平。
对这一点要保持清醒的头脑。
”
银行家最关心利率市场化
事实上,中国银行业传统的盈利手段——“赚利差”正受到着严重影响。
“由于净息差的收窄,上市银行多未摆脱只赚规模不赚钱的尴尬局面。
”安华证券分析师李明告诉《中国经济周刊》。
记者在采访中了解到,近期,上市银行的中期业绩引发了公众的广泛关注,其中,“天量信贷”和与较前两年大幅“缩水”的利润形成鲜明对比。
招商银行发布的2009年中期业绩报告显示,上半年实现净利润82.62亿元,同比减少49.83亿元,降幅为37.62%。
其中,一个重要原因就是受到适度宽松的货币政策影响,银行利差空间进一步收窄,净利息收入下降较快。
李明认为,不只是招商,很多银行都出现了不同程度的降幅。
净息差大幅收窄导致的“微利”,倒逼中国银行业中间业务快速发展,并推动银行业盈利模式尽快转型。
对此,中国银监会纪委书记王华庆认为,中国银行业的盈利能力将会受到挑战。
过去几年来,银行利差尽管在逐步缩小,但目前我国银行的利差还保持在2%~3%的较高水平。
长期来看,这个水平也是比较高的,竞争激烈的国际银行利差要远远低于这一水平。
对于这种现象,报告显示,41%的银行家认为货币政策剧烈变动让他们在经营中感受到压力。
同时,今年上半年中国银行业高速的信贷投放也对中国银行业的经营造成了压力。
90%的受访银行家认为,利差收窄是2009年经营中面临的最大挑战。
报告中提到,利率市场化进程是银行家们当前最为关心的一项政策。
他们认为,完全的利率市场化将会导致银行业竞争格局出现真正的分化,一些没有特色的中小银行可能面临严峻的竞争压力。
一些受访的银行家认为,在当前情况下继续推进利率市场化将对中国银行业的发展产生巨大影响。
一旦实现利率市场化,商业银行依靠“赚利差”维系的盈利模式将受到冲击,特别是中小银行将受到更大冲击。
一位城市商业银行董事长表示:
“面对本轮危机,中小银行只能利用中小企业利润来弥补息差的不足,而大银行通过下调利率抢占市场,造成了恶性竞争。
利率市场化后,小银行就可能失去竞争优势,如果再遇到金融危机,我们的生存会受到严重威胁。
”
过半银行家担忧不良贷款将上升
有专家认为,银行盈利模式的变化,可以看作是金融危机给尚显“稚嫩”的中国银行业发出的善意提醒,而如何在信贷快速增长的背景下,持续保持较低的不良贷款率,则需要考验中国银行业的经营智慧。
为应对金融危机,中国自2008年11月开始实行适度宽松的货币政策,并提出了未来两年4万亿元人民币的投资计划。
在积极财政政策的推动下,中国银行业开始了高速的信贷投放进程。
2008年最后两个月信贷投放额分别为4600亿元、7700亿元,而2009年1~6月投放总额达到7.37万亿元。
中国银监会主席刘明康近期在“2009年第三次经济金融形势通报会”上表示,贷款高速投放积聚的风险隐患在不断增加。
“根据14家上市银行上半年业绩显示,大规模信贷投放并没有明显增加银行盈利。
”李明说。
一位国有商业银行总行的高管指出,“目前,银行业在信贷快速扩张过程中暴露出的管理弱化和不审慎行为是存在的,有的还比较严重,正在积聚新的风险。
例如,操作风险压力明显增加、信用风险比较突出、房地产及票据融资等与经济关联度高的业务领域风险也值得关注。
”
中国建设银行副行长朱小黄则表示,今年3月以后,建行开始放缓信贷投放速度,今年基本实现信贷的先快后慢。
不过,他坦言,金融危机没有完全消化掉泡沫,泡沫又开始重新回到轨道上,为未来留下一定隐患。
报告显示,55%的银行家认为,未来会出现不良贷款的集中上升和暴露,但80%的银行家预计自己所在的银行未来三年的不良贷款率可以控制在5%以下。
一家股份制银行中部地区分行的高管认为,“在持续的信贷扩张下,银行业眼前的收益可能将以损失数年后的利润,甚至影响银行系统的健康和信誉为代价。
这一轮金融危机也是对中国银行业商业化改制后的一次大检验,对于2009年以来的信贷狂潮对中国经济的发展到底起了怎样的作用,对中国银行业的发展到底有着怎样的影响,3~5年后可能会有一个更为全面的评价。
”
2009-09-14
【新形势下我国城市商业银行的发展战略定位与管理】
一、战略及战略管理的理论分析
“战略”一词源于希腊语“strategos”,意思是“将军指挥军队的艺术”,原是一个军事术语。
自20世纪60年代后,战略思想开始运用于商业领域,并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。
但之后企业战略的概念众说纷纭,形成了所谓的理论“丛林”。
其中1980年前后波特提出的竞争战略理论,以及受波特理论的影响,在20世纪90年代形成的资源学派(resource-basedview)最具影响力。
按照GerryJohnson和KevanScholes的说法,战略是一个组织长期的发展方向和范围,它通过在不断变化的环境中调整资源配置来取得竞争优势,从而实现利益相关方的期望;也可以广义地表述为组织应遵循的发展方向和为组织实现具体战略目标而需要采取的各种行动。
从研究的角度来看,企业战略分为公司层面战略(Corporate-levelstrategy)和业务单位战略(businessunitstrategy)两个层次。
公司战略关注的是公司的整体战略目标和活动范围及如何管理各个战略业务单位(SBU)来创造企业价值的问题(porter,1987)。
业务单位战略(businessstrategy)主要关注企业经营的各个业务单位如何获取竞争优势、识别和创造市场机会、产品和业务创新,从而达到公司所设定的目标。
战略管理是对战略各层次所涉及问题动态的系统化组织和决策管理,包括战略定位、战略选择、战略实施三个层次。
战略定位(strategyposition)的目的是在了解组织所处环境状况、组织能力及组织利益相关方期望基础上,明确影响组织现状和未来的主要因素。
战略选择(strategychoices)是指了解公司层面战略和业务单位战略的制定基础,并识别未来战略的发展方向和方法。
战略实施(strategyintoaction)则是确保战略转化的实践行动,具体指构建组织、调配组织资源以实现未来战略和管理变革。
按照资源学派的观点(resource-basedview),企业以及企业的战略优势都建立在、而且应该建立在它所拥有的一系列特殊资源以及资源的使用方式之上;从竞争战略的角度来看,只有那些战略资源才能产生竞争优势。
战略资源需要具有以下四个特征:
①价值性:
战略资源必须指向业务的关键成功要素(keysuccessfactors-ksf),保证为最终顾客创造价值,并且这种价值还要耐久;②优越性:
战略资源必须比竞争对手更好、更强;③独特性:
战略资源必须是独特的,难以转移,难以复制;④占有性:
战略资源必须为企业占有,保证企业能获得相应的租金。
而科林斯和蒙哥马利则指出,企业还应正确估计(不能高估)企业战略资源的转移能力和一般资源对于创造竞争优势的能力(Collis,Montgomery,1998)。
二、我国城市商业银行竞争优劣势分析
自1995年国务院决定在大中城市组建地方股份制性质的城市商业银行以来,由于在产权安排、机制运行、机构设置等方面比国有独资商业银行具有更大的灵活性、有效性和竞争优势,我国城市商业银行在自身取得极大发展的同时,也促进了银行业竞争格局的形成和发展,完善了金融体系结构,提高了金融市场配置资金的效率,成为我国金融体系中不可替代、不可或缺的重要组成部分。
截至2004年末,全国共有城市商业银行113家,资产总额达16938亿元,其中各项贷款9045亿元;负债总额达16361亿元,其中各项存款14341亿元;当年实现利润82亿元;所有者权益577亿元。
在新时期调整城市商业银行战略并实施战略转型,必须从理解和掌握现实环境和未来发展趋势的基础上,应用SWOT分析方法研究城市商业银行的优势、劣势、竞争、威胁,分析和评价中小商业银行商业环境和战略能力,以自身独有资源的有效配置和核心能力的充分发挥为基础,发挥自身战略能力,形成城市商业银行的发展定位和战略,促进核心竞争力的形成,并以此作为未来发展的依托。
(一)从外部环境上考察城市商业银行面临的宏观外部环境。
中国经济的高速增长、经济结构性调整、金融改革的深化都对我国城市商业银行外部发展环境形成巨大影响,挑战和机遇并存。
我国社会主义市场经济体制得以确立和逐步完善,传统的封闭经济逐步被开放经济所替代,国民收入分配格局、资金配置渠道、社会投融资结构发生根本性变革,社会财富结构、居民收入水平和消费结构发生了巨大变化,政府职能不断转变,都为以按市场经济原则和现代企业制度建立的城市商业银行提供了有利的激励制度空间。
从另外一个方面来说,城市商业银行历史遗留问题未得到根本解决,同时又面临着货币政策变化、利率市场化、国有商业银行改革、外资银行全面进入、监管政策调整和完善、竞争规则发生变化、市场竞争环境日趋激烈等新情况和新问题,这使城市商业银行面临着银行体系内部挑战、金融市场发展和金融制度创新的挑战、宏观政策调整和金融监管进一步严厉的挑战。
可以说,城市商业银行处于一个开放、竞争、多样化的金融体系中,面临着前所未有的动态发展的外部环境。
(二)从银行业竞争态势来看。
按照迈克尔?
波特提出的竞争产业结构分析框架来看,一个产业内部的竞争状态取决于5种基本作用力,即供方侃价能力、买方侃价能力、潜在进入者、替代者、同行业竞争,他们决定了银行业竞争的强度和产业利润率。
城市商业银行与其他银行机构同处相同的金融环境变革之中,资金供给者的侃价能力随着国家利率管制的放开而逐步增强;资金需求者的以压低产品价格和要求高质量服务为主导的侃价能力在产品同质化的情况下体现并不十分明显,而今后会集中体现在金融产品创新方面;潜在进入者在我国加入WTO、金融逐步开放后体现为外资银行的竞争;资本市场、信托公司等短时期内还不能影响银行在金融市场中的主导地位,替代作用发挥有限;而同行业的竞争则成为城市商业银行面对的主要竞争压力。
城市商业银行面临的行业竞争压力主要来自于国有银行改制后经营活力的提高、股份制银行规模发展效应和管理机制优势、外资银行渗透后对市场的蚕食和引发的市场行为方面的变化。
(三)从城市商业银行内部资源来分析。
其劣势体现在:
一是总体资产质量差,不良资产包袱重,资本严重不足,缺乏权益性融资渠道。
截至2004年末五级分类的不良贷款率11.7%,是制约发展的主要障碍;113家城市商业银行总体资本充足率仅为1.36%,大多数城市商业银行都面临着资本不足、拨备覆盖率低的问题,总体防范风险能力弱。
二是股权结构不合理,公司治理不完善,内部控制和风险管理薄弱。
三是经营结构以及信贷资产状况不合理,中长期贷款比率大,贷款集中度高。
四是市场定位不明晰,业务特色不突出,过分注重规模扩张,缺乏战略计划。
城市商业银行从发展初期至今大多采用跟随型市场定位战略,业务发展与大银行存在“同质同构”现象,未能扬长避短,不能反映其特色。
五是规模较小,服务范围局限,面向全国的较少,总体上资产负债规模、信用担保体系、网络覆盖范围、机构整体功能和服务手段明显不足。
六是产品创新和开发能力、科技开发和应用能力、人才储备不足。
其优势主要体现在:
一是现代公司治理结构下一级法人体制带来的快速反应优势。
大多数城市商业银行都是依照现代企业制度建立,公司治理相对科学完善,再加上经营地域集中,信息传递快捷、决策链短,相比大银行来说具有经营灵活、对市场变化反应快、决策迅速的特点,对资金需求迫切的企业来说形成强大吸引力。
二是与地方经济交融的地缘性优势。
大多数城市商业银行与地方政府和企业有着密切的关系,在获取信息方面具有地缘优势和时效优势,对当地客户的资信状况、经营效果掌握得更详尽准确。
应快、决策迅速的特点,对资金需求迫切的企业来说形成强大吸引力。
二是与地方经济交融的地缘性优势。
大多数城市商业银行与地方政府和企业有着密切的关系,在获取信息方面具有地缘优势和时效优势,对当地客户的资信状况、经营效果掌握得更详尽准确。
三、新形势下我国城市商业银行的战略选择
战略对于银行至关重要。
根据管理学的观点,战略和环境的变化在更大程度上影响银行的生存和发展。
如果战略错了,管理理念和管理技术层面的任何努力,也只能带来南辕北辙的效果。
战略包含了从战略目标设置、战略选择及战略举措等从目标到实施的动态过程。
(一)城市商业银行的战略性市场定位分析
按照SWOT方法,为充分发挥城市商业银行以地缘优势和快速决策能力为代表的核心资源能力,扬长避短,以此为基础建立其发展战略,城市商业银行在市场定位上应侧重于在以地方经济为依托的情况下,定位为为中小企业服务、为社区发展服务、发展个人零售业务。
1、立足于地方经济。
城市商业银行一般处于各地的中心城市。
据统计,全国工业总产值的50%、GDP的70%、国家税收的80%、第三产业增加值的85%、高等教育和科研力量的90%都集中在城市。
城市商业银行历史上形成的独特的地方特征、特殊的股权设置、与地方政府联系密切所具有的信息优势等条件,使城市商业银行更能得到当地政府的支持。
城市商业银行只有利用与地方经济的交融性,密切保持与地方经济发展战略方向上的一致,才能敏锐捕捉地方经济的脉搏,寻找到地方经济新的增长点,也才能进一步在地方经济的极化和扩散中,扩大自身金融资源的支配范围,实现共生共荣。
2、定位于为中小企业服务。
中小企业在市场经济环境激励机制作用下蓬勃发展,其规模、效益在国民经济中愈加重要。
中小企业融资具有资金量小、时间急、频率高、单位成本较高的特征,但当前其直接融资的渠道和手段严重匮乏,内源性融资渠道已经不能满足其规模发展的需要,银行间接融资是其融资的主要依托。
但从融资能力上看,由于其经营规模小、抵御市场风险的能力比较弱、发展的前景不确定性突出等原因,很难具备较高的抵押信用能力和经营信用能力,大银行因审批成本高、交易成本高和“信息不对称”等原因不愿涉足。
城市商业银行则由于从业人员本土化、与客户地域联系密切、熟悉客户资信与经营状况,容易对地方中小企业进行监督,较国有大银行相比,能以较低的交易成本达到有效避免“信息不对称”引起的逆向选择和道德风险问题,可以充分保障放贷资金的安全性和提供服务的效率。
另外,由于城市商业银行决策机制灵活,更能符合中小企业的融资需要,可以降低双方的成本而提升价值,因此中小银行定位于为中小企业服务具有比较优势。
3、定位于为社区发展服务。
由于地缘性优势,中小银行较之大银行更贴近社区,更能够激发银行和社区之间的“亲和性”。
而统计表明,社区内68%的家庭利用当地银行作为金融服务的主要提供者;84%的中小企业都以当地银行作为获取金融服务的来源。
从另一方面看,城市商业银行为社区发展服务的定位,能够进一步促进地缘优势的发挥和信息沟通,能更大程度上促进“信息不对称”问题的解决;同时,城市商业银行立足社区金融,能够根据社区企业和个人的金融需求,促进金融产品功能的扩展、延伸和交叉补充,为客户提供针对性的服务,促进金融产品附加值的实现,从而促进差异化战略的实施,提高业务发展的质量和市场影响力。
4、定位于发展零售业务。
社会财富结构和居民收入、消费结构的变化,使中国银行为个人和家庭提供全方位零售金融服务的时代已经到来。
长期以来,城市商业银行将业务重点放在公司金融方面而忽略了个人零售业务的发展,造成了业务结构不合理、经营状况波动大、维持成本高等不利情况。
从广义上说,零售业务范围包括与个人和家庭生活直接相关的金融服务、小生产经营者和小型企业的自然人提供的各类小额金融服务,从业务类别上说包括传统的零售业务和理财等综合性金融服务。
发展个人零售业务,既是调整经营结构的需要,同时也是适应中国社会财富新格局和居民金融新需求的需要,是着眼长远的发展定位。
(二)城市商业银行的战略选择及战略举措
1、银行管理重构。
制度是效率的源泉,没有制度的变迁和转型,任何其他改革的努力,虽然也能带来效率的提高,但不会从更本上提升银行的竞争力。
城市商业银行要通过管理重构,使自身既能够把内部经营资源和流程整合起来,又能与客户和市场的要求结合起来的具有国际竞争力的商业银行,实现由传统银行向现代银行的实质性转变。
一是要完善资本补充渠道,优化股权结构,深化内部治理结构改革。
要通过多方面拓宽资本补充渠道,尤其要重视增资扩股以及拓宽附属资本补充渠道的方式,要逐步实现通过发行各类优先股、后期偿付长期债券等方式增加资本来源;同时要利用各种方法化解不良资产,降低风险资产的比例。
要优化股权结构,排除一股独大、内部人控制等不科学的股权设置,推进公司治理结构的优化。
二是重构组织体系和管理模式,以事业部管理模式实行扁平化管理。
要通过全面或在部分业务领域推行事业部制管理方式,如组建公司金融总部、个人金融总部等,推进集约化经营;要通过在在组织整体和营销环节两个层次推行扁平化管理,减少管理层次,提高管理效率。
如在批发性产品营销上,建立支行长为核心、客户经理为主题的与大客户面对面的营销渠道;在零售型产品营销上形成以网点为主体、柜台人员和客户经理与客户面对面营销的通道。
三是按照确定的战略定位重构经营管理机制。
四是以价值链管理的观念推进银行再造,形成特色的企业文化。
通过银行服务全过程价值链分析,形成以增值价值链环节为重点、消除非增值环节,全面在银行业务管理全过程中应用、形成和完善价值创造的观念,并以此形成特色企业文化。
2、特色发展战略。
一是要坚持特色化战略定位。
要通过对城市商业银行地方一级银行法人、地缘优势突出、运行机制灵活、决策效率高等优势,突出地依托地方经济,以服务中小企业、服务社区、推进零售业务发展为基础,努力发挥自身核心竞争资源。
二是要在业务经营的制度设计和流程规范中维护特色。
如为中小企业客户设立专门的客户授信、信贷审批机制,形成区别于传统授信管理的制度方法,强化竞争能力。
三是实行差异化发展战略。
要寻求既能发挥自身优势,又能避开与市场强者的直接竞争,寻找自己的“niche”(小生境);要在某一领域集中优势资源,并用金融产品创新、综合性一站式服务、特色的金融服务文化等予以支持来重点发展,寻求市场的绝对占优地位。
四是要创新特色产品,突出特色服务。
银行是第三产业,其产品的本质就是服务;特色发展,也就是服务的特色化,要通过服务的特色化、产异化,寻求不同于别人的金融服务之道。
3、区域性发展战略。
区域经济与区域金融的互动性,决定着区域经济一体化中的区域金融必然走向一体化。
区域经济内部的中小商业银行应努力转型为区域性股份制商业银行。
一是要发挥地方金融的作用和优势,在政府的支持和帮助下逐步扩大经营规模和地域覆盖范围,有选择地填补国有银行机构收缩形成的金融缺位,形成区域内比较完善的网络构架,以适应地方经济计划和扩散。
二是要更深入地支持地方经济的发展,尤其是县域经济发展的迫切要求;要把握地方中小企业的金融需求,形成有效地授信特色体制。
三是要通过规模的扩大、经营集约化的提高、区域内的科学布局,逐步扩大市场影响力,形成区域性金融平台,与地方经济形成良性循环。
4、战略联盟发展战略。
商业银行结盟或合作,或以互相参股的方式实现一体化联合发展,这既是自身发的迫切需要,也有利于推动区域经济的发展、降低服务成本、增进为客户服务的价值。
一是要注重按市场化原则推进区域内金融的重组和联合,以此推进地方金融力量的壮大和资源配置的有效性,促进地方经济发展。
二是要加强不同经济区域的中小商业银行之间的业务联合或战略合作,以此加强业务能力,创建统一品牌,解决长期存在的系统没有联行、异地汇路不畅、客户结算困难等限制城市商业银行发展的问题。
如开展银行之间的代理行业务,形成汇票、信用证等方面的业务同盟。
还可以通过战略合作解决不良资产等问题、通过互相参股提高资本充足率,如共同成立资产管理公司,通过市场化方式解决长期困扰城市商业银行的历史包袱。
三是要推进与其它非银行金融机构以及外资银行的战略合作,并以此作为适应混业经营发展趋势、推进“准混业业务”的契机。
5、质量效益型增长基础上的规模数量扩张战略。
规模数量扩张的基本特征是过分追求业务规模和机构规模的大型化、经营范围的综合化和市场广度的扩展化,而对利润、股东利益和银行业务的核心能力关心不够;质量导向型成长的基本特征是追求发展的质量、稳健性和可持续性,比较注重管理素质、资产质量、盈利能力和市场竞争力的提升,资产质量和赢利能力是银行实力和银行成长性的主要标志。
银行战略是在不断变化的环境中
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