渠道管理5零售终端管理文档格式.doc
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大型超市终端的拓展与管理
第三节
中小终端的拓展与管理
1/4课时
第四节
社区终端管理
第五节
农村终端管理
第六节
终端生动化
复习上一单元关键知识点:
通过提问复习上一章主要内容:
零售组织演变的规律是什么?
你比较赞同哪一个理论?
教学引例与新课导入:
具体讲授内容安排如下:
第一节零售终端与铺货策略(1课时)
一、零售终端的含义
在销售渠道上的最后一环,一般消费者完成支付并得到货物的场所。
简单的说,就是把商品卖给消费者或者用户的地方。
零售终端包括最终消费者购买商品的场所,如超市、百货商店,也包括商品的消费场所,如酒吧、饭店等。
案例:
1997年至今,洗发水市场发生了许多的恩恩怨怨。
宝洁自1988年进入中国市场以来,依靠三剑客“海飞丝”、“飘柔”和“潘婷”一举击败中国的三朵花“蜂花”、“美加净”和“梦思”,成为中国市场的天王,占领中国洗发水市场70%。
宝洁的营销模式是典型的美国模式——高空打击模式。
一个新产品的上市正规打法,首先就是大规模的广告攻势,再与有实力的经销商合作,帮助经销商助销。
宝洁的工作模式就是“经销商即办事处。
”宝洁的高空打击模式主要集中在广告和渠道的中上层,而一个致命的弱点是忽视终端。
认为终端促销是“雕虫小技”,不屑一顾。
1996年,洗发水市场一匹黑马“舒蕾”出世,抓住宝洁的渠道弱点,采取“中国模式”,在全国组建12个分公司,63个联络处,20000名营销人员,采取“先两极,后中间”的渠道拓展原则,重点抓住大型卖场和零售小店的铺货和宣传,辐射带动中型商店的开发。
在全国设立1000个专柜,占据大卖场显著位置。
同时在终端举办各种格调高雅的促销活动。
二、零售终端的类型
课堂提问:
根据你的认识,饮料的销售终端有哪些?
组织形式:
分两组进行PK,哪个小组说得越多,哪个小组获胜。
按照可口可乐公司的划分,一般零售终端包括以下一些类型:
传统食品店、超级市场、平价超市、杂货店、百货商店、餐馆酒楼、企业渠道、学校渠道、军队渠道、娱乐场所、旅游景点、客运码头、火车站、汽车站、飞机场、展览会、庙会、博览会等。
销售式终端
社区式终端
体验式终端
三、减少零售终端铺货阻力的策略(重点讲解)
1、铺货奖励策略
要减小铺货阻力,在实践中用得最多的就是铺货奖励政策。
在产品入市阶段,企业协同经销商主动出击,并根据情况给予通路成员一定的铺货奖励,从而拉动二批商和零售商进货。
如果按奖励方式来进行分类,铺货奖励有很多种,比如定额奖励、坎级奖励、进货奖励、开户奖励、铺货风险金、促销品支持、免费产品和现金补贴等。
康师傅PET新品上市的铺货奖励政策
康师傅PET清凉饮品系列是1999年5月全面上市的。
在推出电视广告之前,康师傅就利用强大的销售网络,组织业务代表组成小分队,通过集中铺货的方式来提升零售店的铺货率,并使康师傅清凉饮品系列铺货率达75%以上,在此市场基础之上推出电视广告,使看到广告的消费者很方便地买到广告诉求中的产品。
一是针对经销商实行坎级促销。
坎级第一阶段:
1999年5月20日至6月30日,其坎级分别为300箱、500箱、1000箱,依坎级不同奖励为0.7元/箱、1元/箱及1.5元/箱,该阶段考虑到坎级自身的劣势,所以将坎级设定较低,但奖励幅度较大,主要是考虑到新品知名度的提升会走由城区向外埠扩散的形式,在上市初期应广泛照顾到小经销商的利益,而小经销商多分布在城区。
此后进行了坎级第二、三阶段的促销,都取得了较好的效果。
二是针对零售店进行返箱皮折现金活动。
于1999年5月20日至6月30日针对零售店进行返箱皮折现金活动,每个PET箱皮可折返现金2元,此项举措为饮品常见之促销政策,推出前一周内,市场反应一般,但由于经销商的宣传及市场接受度的不断提升,零售店对康师傅瓶装清凉饮品系列的接受度直线上升,到6月中旬,康师傅瓶装系列在零售店铺货率达到70%。
三是针对零售店推出“财神专案”活动。
于1999年7月至9月推出“财神专案”,其目的在于增加零售店内产品陈列面、增加产品曝光度和铺货率。
即规定奖励的条件,达到奖励条件的每陈列2瓶指定产品即送清凉饮品系列一瓶,此项促销政策一经推出即受到零售店的一致认同。
“财神专案”连续执行3个月,康师傅在终端的铺货率和曝光度得到极大提升。
2、避实就虚策略
面对铺货阻力,企业也可以采取避实就虚的策略,另辟蹊径,往往也能大大提高铺货速度。
比如,可以在铺货渠道上避开竞争,注意被大家所忽视的渠道盲点,挖掘新的终端网点,开辟新的销售渠道。
这样既能避开同类品牌的竞争,又能减小铺货阻力,提高产品进入市场的速度。
可采不进商场进药房
可采眼贴膜在终端铺货选择上,采取的是迂回战术和递进策略。
可采避开商场终端,改走药房终端,无疑是一种创新手法。
这样减少了进场费、专柜费用等高额投入,铺货成本颇低,大大减少了前期投入,更重要的是,避开了竞争风险,产品不会淹没在商场琳琅满目的化妆品里。
可采在铺货上采取逐步递进策略,上市初期,可采仅在各大药房有售,待品牌知名度上升,有了一定的销量基础后,再逐步渗透到商场超市或专业超市。
金霸王铺货注意渠道盲点
当年金霸王进入重庆市场时,刚开始也是以重庆各区常规的零售店做为铺货的重点。
后来在铺货过程中,金霸王和其代理商注意到了不为其他电池企业所重视的电话亭,于是对电话亭做全面铺面。
这使得铺货策略的执行比预先计划的还要有效。
金霸王对电话亭的铺货,大大方便了BP机用户对电池的购买。
面对铺货阻力,企业也可以在选择铺货的时机上避开竞争。
多数产品的销售都有淡旺季之分,当大多数企业选择旺季铺货时,你就可以反其道而行之,选择淡季铺货,从而避开旺季激烈的竞争。
一方面,对于刚入市的新品牌,如果与竞品“真刀真枪”地硬拼,也极有可能碰得“头破血流”。
而淡季竞争相对较弱,各竞争品牌都在养精蓄锐,在广告、促销等方面都没有大的动作,产品进入市场的阻力相对较小。
另一方面,淡季进入市场,也为旺季热销做了铺垫。
如果在旺季到来时才开始铺货,待铺货完成时已进入淡季,就会错过旺销的黄金时期。
比如“今世缘酒”就善于“反弹琵琶做市场”,当年今世缘酒在淡季导入市场时使消费者产生悬念,旺季到来之前突然大面积地铺货,使它迅速占领了南京、扬州和武汉等具有辐射功能的市场。
又如,劲酒在重庆上市时也是选择了淡季进行铺货,同样取得了成功。
劲酒淡季成功铺货
针对夏天是白酒销售淡季的现状,劲酒反其道而行之,抓住淡季各个竞争对手都在休养生息的好机会,打它个措手不及,取得了B级店、C级店铺货率达70%的铺货成果,为旺季上量打好了基础。
等到冬季销量上来以后,竞争对手才反应过来可是为时已晚。
劲酒已经拥有自己的消费群,品牌已经在终端和消费者中建立起了自己的形象,竞争对手想动摇劲酒的地位已非易事。
由于选择了良好的上市时机,配合强大的售点执行能力,加上到位的售点宣传以及终端陈列,劲酒曾在重庆刮起了一阵风暴。
3、示范效应策略
企业也可以采取示范效应策略,选择重点进行突破,以点带线,以线带面。
先启动并做好一部分零售终端,充分发挥其示范效应,树立其它零售终端对产品旺销的信心,达到以点的启动来拉动面的铺货之目的。
以点的促销带动面的铺货
98年某中小乳品企业在武汉铺货时遇到很大阻力,有的营销员在一周的时间里,只向零售终端铺出两袋奶粉,因为零售商不接受这个没有一点名气的新品牌,认为这个产品肯定不好销。
根据这种现状,公司迅速调整策略,采取“以点的促销来带动面的铺货”的铺货策略。
也就是选取那些地理位置好、人流量大的超市作为“点”,超市无需进货,企业自己带产品过来,只是租借超市的场地,直接针对消费者开展宣传和促销,而所有销售产品的差价都返给超市。
如此连续做了几次大规模的现场促销,效果很不错。
超市当然也很高兴,一方面为其带来了人流,增加了收入,另一方面超市也发现这个产品销售情况还不错。
这样一来,把货铺进此超市自然就水到渠成了.同时,迅速向周边的超市铺货,也很快铺到位了,这种“以点的促销带动面的铺货”的策略取得了非常好的效果。
掌握“终端领袖”其实也是一种有效的示范效应策略。
那么什么是“终端领袖”呢?
“终端领袖”是指那些规模较大、经营时间较长、对其他通路成员有影响力的零售商,“终端领袖”是其他零售商效仿的主要对象。
产品进入市场时,可借助“终端领袖”在流通领域的威望和影响力,来降低铺货阻力,这叫做“擒贼先擒王”。
对于中小企业来说,还可以通过建立“样板市场”的模式,化被动为主动,以减小铺货阻力。
中小企业可以寻找较易突破的一块区域市场,集中营销资源,集中优势兵力,从人力、物力、资金方面全面配合,建立“样板市场”,促使该局部区域市场进入良性循环,营造畅销的销售气氛。
然后,再利用该“样板市场”的辐射效应和示范效应来影响其它区域市场,激发其它区域市场的经销商的信心,让经销商们看到这个产品的诱人前景,这样企业就成功地营造了有利态势,吸引其它区域市场的经销商找上门来。
而正确地选择样板市场也很重要,关键是所选择的样板市场要能形成辐射效应和示范效应。
样板市场一旦打开,其它市场就不攻自破。
对样板市场的成绩要广为宣传,有了第一个点,就会有第二个点,从而形成市场的全面开发,产品也就迅速铺开了。
四、铺货与广告、促销的关系(重点分析)
本部分采取学生自己总结的方式进行授课:
先提出两种模式:
A、广告在先B、铺货在先
两个小组进行PK,最后做如下总结:
模式一:
铺货在前,广告在后
优点:
1、广告投入风险较小在铺货之前展开广告攻势,如因经销商原因或其它原因,铺货不能顺利进行,就会导致广告回报打折甚至打水漂;
如果先进行铺货,即使铺货不能顺利进行,也不会导致广告浪费。
2、相对减少广告投入铺货到位后再展开广告攻势,将钱用在刀刃上,使看到广告的消费者很方便地买到广告中的产品,能促成即时购买,可以相对减少广告的投入,或者减少广告投入的流失,节省广告费。
缺点:
1、难以开发有实力的经销商有实力的经销商,在厂商没有投入广告或广告投入没有真正到位前,一般不愿意做市场开发。
因此,此举很难获得实力强大的经销商支持。
2、铺货阻力大没有广告支持,铺货阻力大,铺货时间拉得很长,难以进行大规模的地毯式铺货,导致产品很难集中规模推广,同时还会出现疲态,消磨掉营销人员和经销商的信心。
而且,铺货时间拉得太长,成本也高。
3、容易造成市场“夹生饭”在铺货率上去后,如广告支持跟不上,就会导致产品滞销,使刚上货架的产品成了疲软产品,最终导致零售终端因产品滞销而全面退货。
而且,零售商一旦对产品产生“不好卖”的印象,就会失去信心,形成市场“夹生饭”。
模式二:
广告在前,铺货在后
1、给予铺货有力支持,减少铺货阻力广告配合终端铺货,使经销商和终端零售商感觉到这一产品是有广告支持的,可以降低市场导入阻力。
2、有利于集中、快速地大规模铺货有广告支持,铺货工作比较顺利,大大缩短了铺货时间。
铺货时间集中,有利于产品集中规模推广,同时又节省了铺货费用。
3、有利于铺货时实现“现款现货”。
资料1:
脑白金模式
脑白金每到一个市场,都是采取先做电视广告,然后再与经销商联络,从中选择符合条件的经销商。
资料2:
华帝热水器模式
华帝在开发市场初期,采取的是在京广铁路两侧的墙体广告,吸引全国各地的经销商前来洽谈,使它的销售网络延伸到全国。
资料3:
华龙集团模式
华龙进入河南市场,主要是六丁目。
通过广告宣传其价廉物美的优势,很快得到消费者追捧,少量六丁目很快销售一空,经销商和零售纷纷要求进货,华龙又采取“饥饿”策略,让渠道缺货。
许多经销商和终端卖场为了进货,不但免去进场费,而且主动答应华龙其他产品捆绑进场。
资料4:
他+她水模式
2004年,最初的几个月,每月投入1000万广告,引起市场强烈反响之后,先后召开两次招商会议,采取“销量保证金”制度,在每一个预计有1000万的市场,只选择1家代理,但必须先交20万的保证金,如果完成任务退还,如果完不成则当“罚金”。
与这个苛刻政策对应的是可得到18点的返利。
第一次招商,得到1.6亿,第二次得到4.7亿。
缺点:
1、如铺货严重滞后,就会造成广告浪费如果广告先行,铺货却因某种意想不到的原因受阻,或与广告相应的铺货面偏窄,产品在销售终端铺开率不高,那么即使广告做得再好,也会导致广告投入浪费。
因此,广告在前,铺货在后,在铺货之前展开广告攻势,广告投资风险较大。
2、如铺货严重滞后,就会导致看到广告的消费者想买买不到消费者的购买冲动不能及时、迅速地转化为现实购买,那么消费者的热情就会退却,导致广告浪费。
3、容易被同类产品竞争者分享广告或被终端拦截。
资料:
在时机上,“第五季”刚好赶上2002年世界杯足球赛期间(5月)推出,尤其是当时张海以3100万元拿下央视世界杯独家转播权,以广告开路,借助万众瞩目的平台,在饮料销售旺季东山再起。
只可惜,在广告正鼓动大家“现在流行第五季”的时候,市场上却鲜少见到“第五季”的真颜。
一帮奇形怪状的男男女女,群魔乱舞一番之后,打出“现在流行第五季”的口号。
第五季是什么?
没有人知道,更不知道这是一家软饮料企业、这是当年让国人备感骄傲的健力宝公司的最新出品!
“第五季”到底是什么?
这是第五季的广告播出后人们所疑惑的问题。
消费者不知道它是一种软饮料,而且是一种口感还不错的软饮料,经销商也不知道这个广告是什么东西。
健力宝很不幸地错过了6、7月份饮料市场的旺季,直到2002年11月份才见它蹒跚地走向市场,开始进入经销渠道。
虽然人们对第五季广告的好奇使它一度成为饮料市场的新宠。
但是,铺货率不高,想要流行实在太难。
模式三:
广告与铺货交替进行
广告与铺货,无论哪个在前哪个在后,都各有利弊。
那么,有没有一种取两者之长且使广告与铺货配合更紧密的方式呢?
有没有一种更合理、经济、风险更小的解决方案呢?
有,那就是广告铺货交替进行。
这一做法应注意以下几点:
广告前进行试探性铺货
试探性铺货是最好的铺货调查,通过试探性铺货了解经销商、零售商对产品、铺货政策的态度,对本产品广告支持、广告投放的意见和建议等等。
通过摸底调查,做到有的放矢,有针对性地制订广告投放策略、媒体策略和铺货政策,可大大提高广告与铺货的成功率。
少量广告支持第一轮铺货
投入少量广告支持第一轮铺货,或“广告先行,铺货紧跟”,或“广告铺货,同时进行”,但只适当投入少量的广告支持第一轮铺货,目的是使经销商、零售商感觉到这一产品是有广告支持的,从而树立经销商、零售商经销此产品的兴趣和信心,减少铺货阻力。
第一轮广告的目的不在于启动消费,因为广告有一个潜移默化的过程,更何况只投入了少量的广告,也难以启动大量消费者。
第一轮广告是做给经销商和零售商看的。
广告攻势支持第二轮铺货
通过第一轮铺货,使铺货达到一定水平后,可展开第二轮大规模广告攻势。
第二轮广告比第一轮广告投放量要大,持续时间要长,力度要强,以形成大规模广告攻势。
第二轮广告的目的有两个,一是继续启动经销商和零售商,进一步调动其经销此产品的兴趣和信心,从而将在第一次未能铺货到位和较难铺货的地方继续铺货到位;
二是启动大量消费者,广告与终端促销相配合,激发消费者的购买热情,拉动终端消费。
终端促销紧跟各轮铺货
铺货只是手段,促进终端销售才是目的。
如果产品铺货到位后,终端促销没有及时跟进,刚上货架的产品就可能成疲软产品,导致企业前期的铺货前功尽弃。
而且,已铺货的终端售点如果不能尽快产生现实销量,比那些没有铺货到位的售点更糟。
产品入市,最重要的就是终端消费,没有消费就没有终端销售,零售停滞势必反过来祸及经销商直至厂商。
因此,在重视产品铺货工作的同时,应当充分重视终端的消费拉动工作。
产品铺货到位后,终端促销一定要及时跟进,使广告拉力与促销推力相结合。
广告激发消费者的购买欲望,产生购买冲动,而终端促销使消费者看到广告后产生的购买冲动及时、迅速地转化为即时即地的现实购买,广告拉力与促销推力相结合,如此才能拉动终端的消费,尽快产生销售,启动已铺货的售点尽早出货,从一开始就形成良好的终端销售。
产品的畅销又进一步引起终端兴趣,刺激经销商和零售商的进货意愿,变厂商被动铺货为商家主动要货,从而形成良性循环。
以拉动终端消费的方式来向经销商和零售商推销产品,是最高明的铺货策略。
综上所述,要正确处理铺货、广告和终端促销三者之间的辩证关系,广告与铺货不能脱钩,终端促销与铺货不能脱钩,实践证明,“广告铺货交替进行,促销跟进启动终端”,从而形成良性循环,是一种成功的策略。
第二节大型超市终端的拓展和管理
一、大型终端的重要性
大型终端具有以下四个方面的优势:
1、大型终端的客流优势;
2、大型终端的知名度优势;
3、大型终端的信誉优势;
4、大型终端的销量优势
二、超市经营快速判断与选择
超市销售量的判断一般根据以下几个方面的细节:
超市有效收银台数量:
超市有效收银台数量越多,其生意越好;
堆头的变化和更换:
超市堆头经常变化,表示其堆头紧俏,经常由于竞争而变化;
商品生产日期:
商品生产日期越近,表示畅销;
日期越远,代表不好销;
破损包装数量:
破损包装多,表示超市销售不佳。
三、如何应对进场费(重点讲解应对策略)
收取进场费如同“周瑜打黄盖,一个愿打一个愿挨”,是双方默认的一种“游戏规则”。
进场费是供应商进入商超所必经的一道门槛,已成为零售业的一项潜在规则,它也是市场经济发展的必然规律。
无论厂商如何喊冤诉苦,最终还是会在市场的诱惑下折服而甘愿掏出这部分看似“不尽合理”的费用。
收取进场费的场所:
超市、酒店、医院
按每种商品或每个条码100元计,100元×
15(分店)×
2000(品种)=3000万元。
进场费占这些销售市场全部利润的比例高达30%~50%。
一般商家的主要利润来自于购销、批零差价,有一定风险。
但一些大型连锁超市,却不必承担这样的商业风险。
除了货卖不掉,可以无条件退货外,仅凭收取高额的“进场费”,就可以稳赚一大笔利润。
从2007年2月1日起施行的《北京市商业零售企业进货交易行为规范(试行)》,公开叫停反映强烈的进场费、店庆促销费等乱收费:
零售商邀请供货商参加促销活动应当坚持自愿、合作、公平原则,不得强迫供货商参加;
零售商不得借新店开业、店庆、节日庆典等名义向供货商强行索取赞助费用;
将禁止商场、超市等零售商向供货商收取各种形式的不合理进场费。
“想说爱你不容易”——如处于热恋中的男女,这部分恋爱投资是不得不拿的,否则失去的将是整个爱情。
1、进入超市的门槛越来越高
进场费是供货厂商的产品进入超市而事先一次性支付给超市或在今后的销售货款中扣除的费用。
2、进场费名目:
进场费用名目繁多,主要有:
3、应对进场费的策略
进场合同就像是“卖身契”
廖经理是某食品企业的销售经理,负责开拓广东新市场,两年下来,业绩平平。
业绩不理想是因为大卖场和连锁超市没有进入,只是通过经销商的网络铺开一些中小型超市和社区小店。
在广东市场,大卖场和连锁超市销售份额已经占据了城市零售市场的半壁江山,新品牌或知名度一般的老品牌要想进入这些卖场必须支付高额的进场费用。
两年来,廖经理一直在与这些大卖场谈判,却总是没能谈进去,因为大卖场有很多让供货商难以接受的进场费用和苛刻条件,签进场合同就像是签“卖身契”。
某知名超市报给廖经理的进店收费标准为:
咨询服务费:
2002年是全年含税进货金额的1%,分别于6月、9月和12月份结账时扣除;
无条件扣款:
第一年扣掉货款数的4.5%、第二年扣掉货款的2.4%;
无条件折扣:
全年含税进货全额的3.5%,每月从货款中扣除;
有条件折扣:
全年含税总进货额≥70万元时,扣全年含税进货金额的0.5%;
全年含税进货金额≥100万元时,扣全年含税进货金额的1%;
配货费:
每店提取3%;
进场费:
每店收取15万元,新品交付时缴纳;
条码费:
每个品种收费1000元;
新品上柜费:
每店收取1500元;
节庆费:
1000元/店次,分元旦、春节、五一、中秋和圣诞共5次;
店庆费:
1500元/店次,分国际店庆、中华店庆两次;
商场海报费:
2500元/店次,每年至少一次;
商场促销堆头费:
1500元/店次,每年三次;
全国推荐产品服务费:
含税进货金额的1%,每月账扣;
老店翻新费:
7500元/店,由店铺所在地供货商承担;
新店开办费:
2万元/店,由新开店铺所在地供货商承担;
违约金:
各店只能按合同规定销售X+1个产品,合同外增加或调换一个单品,终止合同并罚款5000元。
以上所列金额全部都是无税账,供货商还需要替超市为这些费用缴纳增值税。
廖经理算了一下进入这些大卖场的费用,一年各项费用加起来要交三十多万元,而到底一年能有多少销量,廖经理心里没有一点底。
由于担心进入大卖场费用太高而发生严重亏损,甚至被“末位淘汰”,所以产品迟迟没有进场。
家乐福进场费:
1、法国节日费:
每年10万元
2、中国节庆费:
每年30万元
3、新店开张费:
1至2万元
4、老店翻新费:
5、海报费每店2340元,一般每年10次左右
6、端头费:
与海报同步,每店2000元
7、新品费:
3.4万元
8、人员管理费:
每人每月2000元
9、堆头费:
每家门店3至10万元
10、服务费:
占销售额的1.5%至2%
11、咨询费:
占1%。
送货不及时扣款:
每天3%
12、补损费:
产品保管不善,无条件退款
13、无条件退货:
占销售额的3%至5%
14、税差:
占5%至6%
15、补差费:
厂家商品在别家店售假低于家乐福,要想家乐福交罚金
那么,面对越来越高的超市门槛,对于供货商来说,该如何应对进场费呢?
A、捆绑进场,分摊费用
(1)通过有实力的经销商捆绑进场
大卖场对新供货商一般都要收取开户费,比如上海家乐福的开户费为8万元,华联连锁为15万元。
因为开户费是按户头来收的,你进一个品种要收这么多钱,进十个品种也是收这么多钱。
所以,对于供货商来说,进场的品种越多则摊到每个品种的开户费就越少。
对于有些中小企业,如果是自己直接进场,面对高昂的开户费就很不划算,这时可以找一个已经在大卖场开了户的经销商来“捆绑”进场,这样就至少可以免掉开户费,有的还可以免掉节庆费、店庆费和返点等固定费用。
对于经销商来说,他也很愿意,毕竟又多了一个产品来分担各种费用。
(2)选择合适的经销商做超市
什么样的经销商适合做超市呢?
应该是那些有一定资金实力、手中经营数个畅销品牌、与超市有良好客情关系、能顺利结款和有较强供货能力的经销商。
中小企业不应该把超市经营权交给仅仅在传统渠道有优势的经销商。
因为传统渠道的经销商手中往往没有几个畅销品牌,其与大卖场的谈判和厂家与大卖场的谈判情况会差不多,并不能对谈判起多大的作用,进场费
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