国内某科技股份有限公司薪酬设计草案Word文档格式.doc
- 文档编号:4196421
- 上传时间:2023-05-02
- 格式:DOC
- 页数:25
- 大小:274.50KB
国内某科技股份有限公司薪酬设计草案Word文档格式.doc
《国内某科技股份有限公司薪酬设计草案Word文档格式.doc》由会员分享,可在线阅读,更多相关《国内某科技股份有限公司薪酬设计草案Word文档格式.doc(25页珍藏版)》请在冰点文库上搜索。
1.薪酬预算编制的时间 21
2.薪酬预算的重点 21
3.薪酬预算方法 21
(五)薪酬控制 23
1.薪酬控制的对象 23
2.薪酬控制的手段 23
24
一、薪酬设计现实基础
(一)现有薪酬体系存在的主要问题
XX科技原有的薪酬体系采用的是“聘用制工资”,这一体系的特点是在保留了原事业单位职务工资的基础上,逐步引入新的分配体系和机制,建立新的分配单元,形成照顾历史和各方关系的一种薪酬体系。
这一薪酬体系总的来说是适应了XX科技转制前的发展需要,但是,随着XX科技转制为股份制公司,原有的薪酬体系就不能很好地满足XX科技进一步发展的需要。
这种不适应具体体现在以下几个方面:
1.原有聘用制薪酬体系中的薪资水平的确定,主要是根据岗位的行政级别来确定,而不是根据岗位的实际价值来确定,因此难以达到“内部公平”的要求。
同时,一些低价值岗位员工的薪酬远远高于市场水平,不符合“经济性原则”;
有的核心员工的报酬低于市场平均水平,因此,也不符合“竞争性原则”。
2.薪酬组成复杂,既包括原有事业单位的职务工资,也包括聘用制工资中的岗位工资,还包括各种职务津贴和学历津贴,名目较多,标准不一,不能清晰体现薪酬的战略导向(战略性原则),也不利于对薪酬的有效管理。
3.在一个公司内部客观存在多种身份,多种薪酬制度,不同薪酬制度之间的报酬水平差异很大,不利于实现同工同酬(合法性原则),也不利于凝聚人心。
4.聘用制岗位工资分类,过于简略,不适应整合后公司发展的要求。
简单的岗位划分,不利于根据各类人员的特点实行分类管理;
不利于设立职业发展通道,引导员工发展。
5.原有的奖金分配办法不利于公司长远发展。
33%的分配政策,虽然在一定的时期起到了重要的作用,但与此同时也暴露出过于强调短期利益的不足,不利于公司的长远发展和企业战略目标的实现。
6.原来的聘用制工资缺乏业绩加薪机制,不利于调动员工的积极性(激励性原则)。
(二)设计思路
1.建立以“岗位价值”为基础的工资体系,将聘用制工资中多个工资体系和标准,统一到一个工资体系。
2.划分职类职种,为各类员工提供发展的跑道;
3.建立公平合理、层级清晰的薪酬结构;
4.建立与业绩紧密挂钩的分配与激励机制。
二、薪酬设计方案
(一)薪酬设计原则
1.战略性原则
薪酬设计过程时刻关注企业战略,反映企业提倡什么,鼓励什么,肯定什么,支持什么。
体现员工(核心员工)的激励期望与要求,提升激励效果。
2.公平性原则
内在公平性:
员工感到与其他员工比较所得薪酬是公平的。
外在公平性:
也是外在竞争性,同行业类似岗位收入标准的调查对员工工作的去留有一定的影响,因此需要定期进行薪酬调查保持薪酬政策。
3.竞争性原则
外在竞争性要求:
企业依据战略提供具有竞争力的外在薪酬,以吸引和留住员工(核心员工),同时设计个性化薪酬体现其意图。
4.激励性原则
薪酬设计体现相对公平与激励,体现责任激励,能力激励,业绩激励,贡献大小不同,收入不同,高风险高收益,低风险低收益。
5.经济性原则
薪酬标准的设定要解决投入与产出的矛盾,高薪可以吸引优秀人才,但是不能发挥作用时,也是资源的浪费,企业需进行人工成本的核算,将其控制在一定的范围内。
6.合法性原则
薪酬制度必须遵守国家法令法规,对于国家制定的强制性要求,必须遵守也是体现企业社会责任的一方面。
(二)薪酬体系选择
企业常见的薪酬体系主要有基于岗位的薪酬体系、基于技能的薪酬体系、基于市场的薪酬体系和基于业绩的薪酬体系。
基于XX科技的管理现状,我们建议采用基于岗位薪酬体系。
(三)薪酬组合模式
1.基本的薪酬组合模式
新的薪酬体系基本组合模式为:
薪酬=岗位工资+津贴+补贴+奖金+福利
原聘用制工资的组合模式与新的薪酬体系的组合模式的区别和联系见下图:
2.不同类别员工的薪酬组合模式
由于企业不同类别的员工的工作性质存在较大差异,因此,具体到不同类别的员工,其薪酬组合也有所不同。
(1)总裁以及事业部总经理薪酬组合模式
薪酬=岗位工资+年终效益奖金+津贴+补贴+福利
²
岗位工资根据岗位价值评估决定;
年终效益奖金,根据公司(事业部)业绩完成情况以及经营目标的完成情况综合考核确定。
(2)中高层管理者薪酬组合模式
薪酬=(岗位基本工资+岗位绩效工资)+年终效益奖金+津贴+补贴+福利
岗位基本工资和岗位绩效工资的额度根据岗位价值评估决定;
岗位绩效工资与管理者个人业绩挂钩,与所分管的部门业务业绩挂钩;
岗位基本工资:
岗位绩效工资=5:
5;
年终效益奖金,根据公司(事业部)业绩完成情况综合考核确定。
年终效益奖金的比例与管理者个人业绩挂钩与分管的业务领域挂钩,与所分管的部门业务业绩挂钩。
适用人员:
副总裁、事业部副总经理、总裁助理、管理服务部门主任和副主任、总部管理人员。
(3)事业部一般管理人员和基层管理人员
薪酬=(岗位基本工资+岗位绩效工资)+津贴+补贴+福利
岗位基本工资和岗位绩效工资总额根据岗位价值评估决定;
班组长、事业部质量管理员、检测员岗位基本工资:
岗位绩效工资=6:
4;
其他管理和行政人员岗位基本工资:
岗位绩效工资=7:
3;
适用人员:
事业部主管、班组长、质量管理员和其他管理及行政人员。
(4)研发人员
薪酬=(岗位基本工资+岗位绩效工资)+项目奖金+津贴+补贴+福利
研发人员的岗位基本工资:
4,或根据具体的工作性质而定;
参加项目的研发人员享有项目奖金,项目奖金根据项目奖金总额、项目担当角色、参与程度确定;
事业部研发人员。
(5)销售管理人员
薪酬=(岗位基本工资+岗位绩效工资)+提成+津贴+补贴+福利
岗位基本工资:
岗位绩效工资=3:
7;
根据实际情况确定提成比例;
销售副经理
(6)销售人员
薪酬=基本工资+提成+津贴+补贴+福利
具体工资标准由事业部根据具体情况决定。
销售人员
(7)计件工人
薪酬=基本工资+计件工资+津贴+补贴+福利
生产一线计件工人
(8)非计件工人
薪酬=基本工资+岗位绩效工资+津贴+补贴+福利
生产一线非计件工人
3.薪酬组合模式总揽
4.不同类别员工岗位基本工资与岗位绩效工资的比例
(四)薪酬水平定位
薪酬水平定位是指与竞争对手或市场平均水平相比,如何定位组织的薪酬水平。
薪酬水平定位包括薪酬整体水平定位以及基础工资、奖金和福利等部分的水平定位。
1.薪酬整体水平定位
它是企业为了保持薪酬的外部竞争性而对员工的薪酬整体进行定位。
这里的薪酬整体是指各种可货币化的收入总和,包括基础工资、奖金和福利等。
企业可以根据实际情况,采用领先市场、与市场匹配或低于市场的不同定位。
当然企业可以针对企业内部不同类型的员工采取不同的薪酬水平定位。
例如,对核心人才的薪酬采取市场领先策略,对一般员工采取市场匹配或市场落后型策略。
这样既可以保持对核心人才的吸引力,又可以控制人力成本。
2.基础工资、奖金与福利水平定位
薪酬水平定位除可要考虑薪酬整体水平的定位外,也需要考虑薪酬的各个不同组成部分的水平定位。
例如,可以在基础工资上落后于市场平均水平,而在奖金或长期激励上远远高于市场平均水平,以此激励员工努力工作并减轻现阶段现金支付的压力。
(五)薪酬结构设计
1.结构类型的选择
(1)传统层级薪酬
传统的层级薪酬结构的等级数量多,每一等级的薪酬幅度相对较小,员工通常主要通过职位的晋升来增加薪酬。
传统层级薪酬的优点是层级划分清楚,薪酬管理相对简单。
不足之处是设计相对复杂,同时不利于引导员工将注意力由职位晋升转向个人能力的提升。
(2)宽带薪酬
宽带薪酬就是指对多个薪资等级以及薪资变动范围进行重新组合,使之变成只有相当少数的薪资等级以及相应较宽的薪资变动范围。
宽带薪酬结构的等级数量少,每一个等级的薪酬幅度大,在职位没有晋升的情况下,员工也可以因为能力或业绩的提升而得到加薪。
宽带薪酬结构是薪酬与职位的联系弱化,将员工的注意力由职位等级转向个人能力和团体绩效的提升,体现了组织结构趋向扁平和强调团队合作的趋势。
虽然宽带薪酬结构简化了薪酬结构的设计,但是增加了对薪酬管理的难度。
如果不能客观准确地评价一个员工的价值,就很难在一个较宽泛的薪酬范围内确定员工的薪酬。
如果评价者本身不公正,会影响员工的积极性,甚至导致员工跳槽。
在企业实践中有84%的公司都把每个工资带分解为若干狭窄的小部分,再将雇员个体的职位分配到每个小部分中去,这可能是因为现实中的管理者无法有效地运用范围较宽的工资带管理薪酬。
实践中,结合市场定价的宽带薪酬甚至会形成比传统范围更窄的薪酬层级。
综合以上原因,在XX科技的薪酬设计中,我们建议采用传统层级薪酬结构。
2.岗位评价
(1)成立岗位评估小组
岗位价值评估是一专业性较强的复杂工作,需要专业人员选择、建立具体的岗位评估标准和量表等工作,以保证整个评估过程的客观、公正;
与此同时也需要公司各级员工积极参与,以保证评价结果符合企业实际。
因此,岗位价值评估由华锐管理咨询公司项目组和XX科技项目组以及XX科技指定人员联合组成岗位价值评估小组。
(2)岗位评估小组工作内容
负责整个岗位评价体系的建立。
根据公司的实际状况、工作种类、员工发展等因素划分岗位(职务)系列、岗位(职位)等级;
确定各岗位(职务)系列的评价标准体系与比重、制定评价量表、评价方法等;
选择基准岗位;
对各专业项目组的评价结果进行审查与调整、归级列等。
(3)岗位评估执行
本次岗位评估小组主要是针对公司机关各个部门和下属的基准岗位分别进行评估。
依据制定的规范与程序,对各部门岗位相对价值进行评估,计算出各岗位之间的相对价值分数,使岗位之间的价值在岗位(职务)系列、职等内具有可比性,为各岗位归等做准备。
并总体审阅岗位评估的结果,以保证评估标准的一致性。
从横向(跨部门)与纵向(上下级)等不同角度衡量评估结果的内部关联性。
(4)岗位价值评估工具(见附件1:
岗位价值评估手册)
3.薪酬结构参数确定
(1)薪酬等级数量的确定
确定薪酬等级数目时,主要考虑薪酬管理上的便利和各种工作之间价值差异的大小。
薪酬等级的划分还必须充分考虑组织内部管理层级因素,组织同一管理层级的职位最好能划分到同一职位等级中,这样既可以体现相同的管理层级对组织价值创造的同一性,又使得薪酬管理更加便利。
(2)确定薪等的薪酬区间
薪酬区间,也就是薪等的幅度,是指每一个薪酬等级内最低薪酬到最高薪酬的变动幅度,它是组织中处于相同职位等级内的不同员工获得的不同薪酬的范围。
虽然同一薪酬等级的岗位具有相同的薪酬标准,但是不同的员工具有不同的能力、经验、努力程度和绩效水平,因此,我们还需要为每个薪酬等级设计一个合理的薪酬区间,这个区间反映了企业针对某一特定职位,愿意支付给不同绩效或经验的员工的薪酬的合理差距。
确定薪酬浮动范围首先要确定薪酬区间的中间值。
确定中值以后,就要确定区间的最高值和最低值。
在设计薪酬浮动范围时,一般是先确定薪酬浮动幅度,然后再确定最高和最低值。
不同类型职位的薪酬浮动幅度
薪酬浮动幅度
职位类型
20%~25%
生产、维修、服务等职位
30%~40%
办公室文员、技术工人、专家助理
40%~50%
专家、中层管理人员
50%以上
高层管理者、高级专家
(3)薪等的间距和重叠
如果相邻薪等之间存在交叉,那么在低薪等上的员工也有了获得相邻高薪等上较高薪酬水平的余地和机会,特别是在职位晋升的机会较少时,交叉就提供了激励的空间。
另外,交叉保证了从一个级别到另一个级别的平稳过渡,而不会伴随收入的突然增加,导致未晋升人员的不满。
交叉程度小,表示企业鼓励员工通过晋升获得更高的薪酬。
交叉过多,则等级间的界限模糊,难以区分;
另外,晋升可能导致降薪;
若晋升后维持原有薪酬水平,则导致晋升后起点薪过高。
在传统结构中,典型的中点到中点的差距如下
薪酬等差
5%~10%
办公室类、服务和技术型等职位
8%~12%
专业职位
10%~15%
管理职位
20%~40%
行政主管职位
(4)薪酬层级的数量
在实务操作中,人们还经常对薪酬区间进行更细致的划分,将区间内不同的薪酬水平与任职者的个人特征相联系,以便于“进岗定级”。
具体层级数量的划分主要考虑到员工进岗定级的需要、员工晋升空间的需要以及方便管理的需要。
一般为了方便表示各等的中间值,层级的数量一般取奇数。
4.薪酬结构示意图
对所有类别的岗位统一划分职等,然后在划分职等的基础上划级。
示意图如下:
5.进岗定级标准
(1)对于新招聘的员工,一般从建议岗位最低标准进起。
试用期满考核合格后,晋升一级。
对于有相关工作经验的员工,通过相关考核可以上调一级。
(2)对于现有员工,在建立公司薪酬体系的过程中,工资额度可能会有变化。
为了体现岗位与人的结合,应该对所在岗位上的人具体分析,建立相应的标准。
总体原则是,某岗位所有员工的平均工资应约等于该岗位所在薪等的中位值。
业绩优秀的员工高于中位值;
业绩良好的员工等于中位值;
业绩一般或以下则小于中位值。
(3)晋升前岗位工资高于晋升后岗位级别最低档次工资者,其岗位工资就近就高归入新任职务岗位级别的工资档次,任职时间自变更之日起重新计算。
(4)晋升前岗位工资未达晋升后岗位最低档次工资者,其岗位工资按晋升职务后该岗位级别最低工资档次确定,任职时间自变更之日起重新计算。
(5)变更岗位后岗位级别不变的,其岗位工资级别和档次不变。
(6)变更岗位后岗位级别低于原岗位级别的,按新的岗位级别计算。
(六)可变薪酬设计
1.绩效工资的设计
(1)公司副总裁:
绩效工资占岗位工资50%
实得绩效工资=绩效工资*(40%个人考评系数+60%分管部门综合考评系数)
考核周期为年度考核,绩效工资可以采用月度预发70%,年度结算的方式。
(2)管理部门负责人的绩效工资占岗位工资50%:
实得绩效工资=绩效工资*(40%*个人绩效考和系数+60%部门绩效考评系数)
根据部门工作绩效完成情况,由公司组织对各部门进行考核,并根据部门考核结果确定部门绩效考评系数。
部门负责人的考核周期为季度考核,部门业绩考核也为季度考核,绩效工资可以采用月度预发70%,季度结算的方式。
(3)一般管理人员和员工的可变工资占岗位工资30%:
实得绩效工资=绩效工资*个人绩效考评系数
根据个人工作绩效完成情况,由各部门根据公司考核的要求对员工进行评价,然后根据个人考核结果确定个人绩效考评系数。
一般管理人员和员工的考核周期为月度考核,当期考核当期发放。
事业部各类人员绩效薪酬设计由事业部总经理决定,报公司备案。
(4)绩效工资的确定
根据公司年度经营目标,并结合上一年度的岗位薪点工资总额,确定公司年度岗位薪点工资总额。
然后,根据年度岗位薪点工资总额和总薪点数,计算出薪点值。
薪点值=年度岗位薪点工资总额/总薪点数
总薪点数=所有岗位薪点值总和*12
绩效工资=绩效薪点数*薪点值
绩效薪点数=岗位薪点数*绩效工资所占百分比
2.奖金设计
聘用制奖金分配方案实质是一种收入分配方案,事业部和管理服务部门所分配的收入占到了可供分配收入的60%。
从委托——代理的角度来讲,劳动者获得劳动收入,经营决策者除了获得劳动收入外,还可以凭借自己的企业家才能获得一部分“人力资本”所带来的收益;
企业的股东获得资本收益,享有剩余分配权是股东的权利;
奖金本质上是对超额绩效的一种奖励,而不是对公司经营成果的直接分配。
只有经营绩效超过一定标准,管理层才能获得奖金,而不是只要有收入,就可以获得奖金。
另外,对于非经营层的管理者和一般员工,只有付出超额的劳动或者是因为增收节支,才可能获得奖金,否则就是“搭便车”,起不到激励的效果。
在公司转制为股份制公司以后,聘用制的奖金分配方案不符合公司治理的精神,需要进行改革。
奖金一般是指奖励短期经营成果的现金。
短期是指1年或者更短的时间段。
短期奖励一般用来奖励完成了特定财务绩效目标的员工个人,它一般用于企业的管理人员。
但是,现在这种短期奖励计划有向企业普通员工扩展的趋势。
以企业管理人员提供的短期奖励为例,它需要考虑以下因素:
(1)短期奖励参与者的资格条件。
一般要求参与者的工资水平在所在层级中位值以上,或者是处在关键岗位上。
另外,公司的薪酬战略也会影响资格的确定。
例如,追求有风险的高薪酬支付标准的公司愿意对更多的员工使用短期激励,而偏重固定薪酬支付的公司却不愿意这么做。
XX科技股份有限公司目前正处于成长阶段,需要激励更多的员工为实现公司的发展目标而努力工作,因此可以对更多的员工使用短期激励。
(2)绩效的考核标准。
显然只有在公司绩效达到一定标准后,经理人员才可能得到短期激励。
基于绩效的短期激励基金建立的方法有两种:
一种是以公司自身的某种绩效指标作为衡量标准。
当用自身的绩效指标进行衡量时,可以与多种财务指标挂钩,如年销售额或年收入、税后净利润、每股收益、权益回报率、资产回报率等;
也可以与上一年的绩效指标进行对比,例如可以明确规定只有当年的收益或净收入超过上一年的5%或10%时,才可能进行短期奖励。
二是与标杆企业的绩效情况进行对比,即把企业的绩效与行业平均绩效或者与所选出的标杆企业集合的绩效进行对比。
例如,当企业的绩效处于参照企业集合前30%的时候,可以进行短期奖励。
由于XX科技经营的产品类别多样,很难找到可供比较的标杆企业,即使能找到标杆企业也很难获得相应的数据,因此在奖金方案的设计中,绩效考核的标准主要是以公司自身的销售额和利润指标作为衡量标准。
(3)奖金的分配。
经理人员的奖金可能来自企业或者团队整体的业绩和该经理人员的个人业绩,在经理人员个人业绩比较平庸,而企业或者团队的整体业绩比较突出的时候,该经理人员仍能拿到较高的奖金激励,这就会造成不公平现象的发生。
因此,应该根据经理自身责任的大小和对公司整体绩效的影响力,确定团体和个人的相对权重。
在奖金的分配中要充分体现责任的大小和实际业绩的情况。
综合以上分析:
(1)奖金激励的对象可能分以下几个层次:
公司决策层(包括正职和副职)和管理服务部门正副职。
事业部总经理和副总经理以及事业部项目组正副组长
其他管理或技术人员。
(2)公司总部奖金的提取办法。
依据公司经营业绩按一定比例进行提取,参考提取比例如下:
奖金提取比例表
销售额或利润目标完成率
销售额奖金提成比率
利润额奖金提成比率
>130
2.5%
8%
110~~130(含130)
2.0%
6%
90~110(含110)
1.5%
4.5%
60~90(含90)
0.5%
≤60
没有奖金
<50
扣风险抵押金(1-任务完成率)
注:
表中的提取比例,每年年初根据实际的情况进行测算和调整,经董事会批准后生效。
奖金总额=0.3*年销售提成+0.7*年利润提成
按奖金总额的15%提取风险抵押金,当风险抵押金达到当年利润的2%的时候,就不再提取。
提取风险抵押金的情况下:
可分配奖金总额=奖金总额*(1-15%)
不提风险抵押金的情况下:
可分配奖金总额=奖金总额
(3)奖金的分配办法
公司决策层(包括正职和副职)占奖金总额的50%;
总裁占决策层奖金50%。
副总裁所占比例由总裁根据各副总的业绩确定,报董事会批准。
管理部门的正副职和其他管理人员的奖金占奖金总额的50%。
先根据各个部门的业绩把奖金分解到各个部门。
其中部门正职所占奖金比重为50%,其余员工占50%。
部门副职和员工的奖金分配由部门负责人根据个人业绩进行分配。
(4)各事业部奖金的提取办法。
依据各事业部销售收入和上缴利润进行提取,参考提取比例如下:
18%
5%
15%
4%
10%
2%
不同的事业部,表中的提取比例不同,每年根据实际情况进行调整,在年初经董事会批准后生效。
事业部经理层(包括正职和副职),项目组负责人(包括正职和副职)占奖金总额的70%;
内部分配由事业部总经理决定,但总经理所占比例不能超过50%。
其他管理人员和科技人员的奖金占奖金总额的30%。
分配方式由各事业部总经理决定,报公司备案。
3.销售人员提成工资制(见附件2)
4.计件工资制(见附件3)
(七)津贴和补贴设计
根据国家统计局《关于工资总额组成的规定》若干具体范围的解释,津贴和补贴是指为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职工的津贴,以及为了保证职工工资水平不受物价影响支付给职工的物价补贴。
1.津贴设计
补偿职工特殊或额外劳动消耗的津贴;
保健性津贴;
技术性津贴;
年功性津贴;
在新的工资体系中可以相应设置:
(1)工龄津贴;
10年以内,每年3元
10-20年,每年5
20年以上,每年8元
(2)科研津贴和工人技师津贴。
(具体标准各中心自己制定)
2.补贴设计
包括:
为保证职工工资水平不受物价上涨或变动影响而支付的各种补贴,如肉类等价格补贴、副食品价格补贴、粮价补贴、煤价补贴、房贴、水电贴等。
公司可以根据物价变动情况灵活设置。
(八)福利设计
公司的各项福利、社会保障及各项保险,根据国家政策规定执行。
福利核算所依据的工资总
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 国内 科技股份有限公司 薪酬 设计 草案