管理本质与管理者角色分析文档格式.docx
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作为管理者,应将注意力放在借助下属、上司的力量实现管理目标上。
如图1所示,管理之“道”主要分为两个部分:
一是决定过程,二是实现过程。
图1
管理的本质
决策过程
决定做什么,也就是明确目标。
实现过程
如何去做,建立团队,也就是通过借力达成目标。
2.管理技能
对于管理者而言,要达成目标,必须具备如下技能:
沟通技能
任何一级管理者,只要处于企业的管理体系中,都应当具备良好的沟通能力。
作为管理者,有好的想法就需要同上级或者下属沟通,以免使得自己处于“孤岛”之中,得不到组织的支持。
要点提示
管理者必须具备的管理技能:
①
沟通技能;
②
激励技能;
③
考核能力;
④
指导能力;
⑤
授权能力;
⑥
团队建设能力。
激励技能
一个好的思路和想法是否能够实现,能否充分借力,除了沟通外,还要通过激励艺术促进。
采取激励措施应当在完成本职工作的基础上进行,激励可以在完成本职工作之上更好地发挥个人能力。
一般而言,激励主要包括两个方面:
对员工的激励。
管理者对员工的激励通常分为两种情况:
一是员工的工作积极性不高,没有完成职责,实际上是员工尚未达到岗位的基本要求。
二是员工已达到基本的岗位要求,但缺乏士气。
对上司、同僚的激励。
激励不完全局限于下属,也包括对上司、同僚的激励。
对于管理者来说,当有好的想法时,想要别人更好地接受,并且心甘情愿地执行,良好的激励能力是必不可少的。
考核能力
考核能力是指管理者对员工担任某个职位的标准化要求,用以判断是否称职。
指导能力
优秀的经理人会把指导能力作为自己综合能力的一部分而加以运用。
关键问题是如何协助和促进他人的发展,其中包括如何营造出一个舒适的氛围来共同制订行动计划。
授权能力
权力的本质是责任、资源和服务,授权就是把这些权利转移出去,让他人共担,实现更大的管理效益。
团队建设能力
在管理者的技能中,沟通和激励是尤为重要的两点,也是所有管理者必不可少的本质。
二、管理者角色分析
作为管理者,在履行职责的过程中,主要扮演两方面的角色,一是管理作为,一是关系作为。
管理作为和关系作为是无法截然分开的,管理作为最终也是通过管理者的关系即人际作为来实现,人际作为的过程也体现了管理作为的结果。
管理者的角色如图2所示。
图2
管理者的角色
1.管理作为
作为管理者,管理作为应该包括四个方面内容:
搭班子
在中国的管理实践中,非常强调管理者对其所在班子的领导。
无论哪一级领导,都会存在一个为其而设的班子,比如,公司总裁配备的有副总裁、助理等,部门经理配备的有副经理、部门助理等,车间主任也会有副主任和关键技术人员。
管理者完成任何一项工作,都离不开所在班子的支持。
搭班子与绩效。
在日常生活中,班子团结的问题,往往会影响到管理的绩效。
比如,一个部门的正职和副职可以配合紧密地工作,充分发挥,就会形成一加一大于二的效用;
二人不团结,他们的才能将会被内耗掉,甚至会形成一加一小于二甚至为负的后果。
如果班子没有搭建好,就会使得领导的管理绩效下降;
而一套好的班子,将会缔造更为出色的绩效。
【案例】
培养接班人
在联想和方正集团的竞争中,方正的领导王选曾对联想健全和谐的领导班子十分羡慕,他说:
“联想最大的优势就是柳传志选择了一个非常好的接班人,在权力的交接过程中,实现了平稳过渡。
”柳传志在进行权力交接中,杨元庆和郭为这两位高层管理人员配合默契,顺利地完成了接班。
反观方正集团,曾经发生了多次人事地震,总裁、董事长的离职给方正造成极大的损失。
此案例充分表明了一个和谐的领导班子对于企业的重要性。
搭班子与职位约束。
在企业管理中,要想协调正职和副职的关系,就要对二者进行约束。
如果副手不能很好地配合负责人的工作,负责人有权更换助手;
如果正职屡次更换助手,决策层就会对其产生不信任,可能将其调离该部门。
只有双重约束,正职和副职才会本着良好的意愿合作,最终形成一套和谐、稳健的领导班子,大大提高管理绩效。
定方略
战略对每一个管理者都有明确的意义。
制定和了解是不同的概念,各级管理者都应该对整个企业的战略有充分了解,高层了解战略是为了更好地制定战略,基层了解战略是为了更好地执行战略。
基层管理者只有了解了详细的战略方针,执行起来才会胸有成竹,得心应手;
如果不清楚企业的战略,就会处于一种盲目状态,从而使工作陷入被动局面。
制定方略时应当注意两个方面的内容:
不同的层级有不同的内容。
定方略是一个环环相扣的过程。
高层管理者制定战略,中层制定规划,而基层制定计划。
战略通过规划支撑,而规划通过计划来实现。
从静态角度来讲,不同的层级制定不同的方略,企业的战略是通过中长期规划来实现的,这些规划都是通过短期、每一件具体事项计划、实现的。
动态角度的层级推进战略。
定方略的过程是对基层员工向中高层管理人员发展的培训过程。
只有熟悉基础的计划制定方法和流程,才能慢慢地培养出制定规划和战略的能力。
从动态的角度讲,一个基层的管理者,从基层向高层发展,应该是从计划到规划再到战略制定的不断磨练、不断积累经验的过程。
因此,每一级管理者都应当具备定方略的能力。
建机制
建机制主要包括以下几方面的内容:
第一,对于部门的管理者而言,要管理好部门的事务,就必须要有一套运行机制做支撑。
主要包括:
权力的分配、决策的执行等过程。
第二,整个公司或部门的激励机制,在现有资源情况下,采取最佳的激励方式,使得下属能够得到更好的发展。
第三,对于能够胜任工作的员工,应当有一套完善的发展机制。
带队伍
松下幸之助曾经说,“企业的发展最终还是要靠人来发展。
”只有队伍稳定了,部门或者公司的发展才会有持续性。
带好队伍主要包括两个方面:
第一,整合好现有队伍,利用好资源;
第二,注意培养队伍,吸收新鲜血液。
带好队伍主要包括:
①整合好现有队伍;
注意培养队伍。
日本企业家的三件大事
日本企业家与美国企业家的不同之处在于,不会插手企业具体的经营,主要做三件事情:
第一,倡导企业的经营哲学,建立企业的经营哲学理念,把企业的经营理念导入到每一级员工的脑子中去。
管理学者戴明通过对大量日本企业的研究发现,这些企业最大的特点就是拥有独特的企业文化。
第二,强调人的概念。
在日本企业,人力资源部门的经理拥有很大的权力,远远超过其他职能部门。
这是因为,人力资源部是直接受企业家控制的,该部门不仅要更合理地调配人力资源,还要为企业培养人才。
第三,关系协调。
日本企业很注重同各种机构和单位处理好关系,注重同各种社会关系的维持。
2.关系作为
每个管理者在关系网络中都是枢纽,只要处在工作岗位上,承担一定的工作,就会形成以自我为中心枢纽的关系网络,既有上级,也可能有下属(或者客户)。
即使在企业中,所处的职位没有外部客户,会有内部客户、工作的对象,同样构成下属,或者同僚。
在这个过程里,管理者的关系作为主要包括三个方面:
第一,如何有效地辅佐上司;
第二,如何有效地处理横向联系;
第三,如何更有效地激励下属。
在实际工作中,管理作为和其生活中的行为是紧密相关的,生活中积累的有益经验也可以应用到管理行为中来。
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