电子产品项目管理手册Word格式.doc
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4.1.2 (非)关键路径 24
4.1.3 工作量,工期&
产品开发周期 24
4.1.4 GANTT图 24
4.1.5 PERT图 24
4.1.6 计划完成率 25
4.2 计划体系 25
4.3 任务、角色与计划体系 26
4.4 计划制定的原则 26
4.5 计划制定的时机 27
4.6 任务工作量估计的方法 27
4.6.1 专家估计法 27
4.6.2 三点法(对高度不确定性任务时间的估算) 27
4.6.3 类比/比较法 27
4.6.4 业界估计经验 28
4.7 计划监控点设置的原则 28
4.8 计划监控的方式 28
4.9 计划的测评 28
4.10 项目计划管理的输出 29
4.10.1 立项论证阶段项目详细计划 29
4.10.2 计划到发布阶段概要计划 29
4.10.3 计划阶段项目详细计划 29
4.10.4 开发到发布阶段项目详细计划 30
5 项目质量管理 30
5.1 项目质量管理定义 30
5.2 项目质量管理在PCP上映射 31
5.2.1 项目质量管理模型图 31
5.2.2 质量规划 31
5.2.3 实施质量保证 31
5.2.4 实施质量控制 32
5.3 阶段技术评审 32
5.3.1 TR1 32
5.3.2 TR2 32
5.3.3 TR3 32
5.3.4 TR4A 32
5.3.5 TR4B 32
5.3.6 TR5 32
5.3.7 技术评审结论 32
5.3.8 技术评审操作方式 33
5.4 流程审计 33
5.4.1 流程审计的方式 33
5.4.2 流程审计的频度 33
5.4.3 审计内容及报告 33
6 项目成本管理 33
6.1 成本管理的范围 34
6.2 成本管理职责 34
6.3 成本管理的控制 34
6.4 项目成本评估细则 35
6.4.1 项目成本评估的要素 35
6.4.2 项目成本评估的输入 35
6.4.3 项目成本评估的结果 36
6.4.4 项目成本评估的优化 36
6.5 项目成本核算细则 36
6.5.1 研发项目费用的统计、核算 36
6.5.2 研发项目费用的发生与预算的比较 36
6.5.3 研发项目费用超预算预警 36
7 项目人力资源管理 37
7.1 人力资源规划 37
7.1.1 定义 37
7.1.2 项目角色、职责 37
7.1.3 请示汇报关系 37
7.1.4 人员配备管理计划 37
7.2 PDT(产品开发团队)团队组建 37
7.2.1 组建的时机 37
7.2.2 扩充的时机 37
7.2.3 人员配备管理计划更新 37
7.2.4 项目生命周期阶段统筹责任人说明 38
7.3 PDT(产品开发团队)团队建设 38
7.4 PDT(产品开发团队)团队管理 38
7.4.1 人力资源变更管理 38
7.4.2 PDT(产品开发团队)解散 38
8 项目沟通管理 38
8.1 沟通管理概述 38
8.2 沟通管理规划 38
8.3 沟通汇报机制 39
9 风险管理 41
9.1 风险管理规划 41
9.2 风险识别 42
9.3 风险评估 43
9.3.1 风险的定量评估 43
9.3.2 风险的定性评估 43
9.4 风险防范措施 44
9.5 风险的监控 45
9.6 风险的跟踪 45
9.7 风险管理流程 46
10 项目采购管理 46
10.1 项目采购管理定义 46
10.2 项目采购管理团队的构成 46
10.3 项目采购管理的工作流程 46
10.4 项目采购过程主要活动 46
11 项目变更管理 47
11.1 项目变更管理规划 47
11.2 项目变更管理的定义 47
11.3 项目变更评估 48
11.4 项目变更实施 49
11.5 项目变更流程 50
12 项目问题管理 50
12.1 相关定义 50
12.2 问题管理流程图及行为图 51
12.2.1 流程图 51
12.2.2 行为图 52
12.3 问题管理步骤 52
12.3.1 提出“问题” 52
12.3.2 “问题”的确认 52
12.3.3 “问题”记录 53
12.3.4 确认问题解决责任人 53
12.3.5 解决问题 53
12.3.6 问题解决的确认 54
12.3.7 问题关闭 54
12.4 问题解决管理流程中问题的状态 54
12.4.1 开启状态(Open) 54
12.4.2 关闭状态(Close) 54
12.4.3 挂起状态(Hangout) 54
12.5 问题级别及升级 54
12.5.1 问题的级别 54
12.5.2 最典型的升级渠道 54
问题级别 55
13 文档管理 55
13.1 文档管理概述 55
13.2 文档管理清单 56
13.2.1 立项论证阶段文档管理清单 56
13.2.2 计划阶段文档管理清单 57
13.2.3 开发阶段文档管理清单 58
13.2.4 验证阶段文档管理清单 59
13.2.5 发布阶段文档管理清单 59
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1项目运作指南
1.1PDT(产品开发团队)核心团队的运作模式
1.1.1PDT(产品开发团队)组织关系图
PDT(产品开发团队)核心团队由LPDT(产品开发团队)领导,核心团队包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九个成员,组织关系图如下:
PAC
产品线
LPDT1
LPDT2
POP1
MKTPL1
RDPL1
PQA1
TE1
TSPL1
PPL1
IPL1
POP2
MKTPL2
RDPL2
PQA2
TE2
TSPL2
PPL2
IPL2
FPL1
FPL2
LPDT3
POP3
MKTPL3
RDPL3
PQA3
TE3
TSPL3
PPL3
IPL3
市场平台
研发平台
质量平台
采购平台
制造平台
财务平台
FPL3
图1-1PDT(产品开发团队)组织关系图
MEID/ID
PCB工程师
硬件工程师
结构工程师
系统工程师
软件工程师
平面工程师
EMC工程师
研发费用核算员
财务评估师
营销专员
销售专员
FPL
MKTPL
研发物料员
PPL
TE
PQA
IPL
RDPL
质量成本分析工程师
FCR改善工程师
Kits服务支持工程师
客户文件制作工程师
客户需求调查工程师
IPQC
OQA
IQC
采购员
部品工程师
场地测试工程师
软件测试工程师
部品测试工程师
电子工程师
工艺工程师
计划员
成本管理工程师
物料计划员
图1-2PDT组织架构图
1.1.2PDT(产品开发团队)组织架构TSPL
POP
LPDT
图
1.1.3PDT(产品开发团队)核心团队人员的职责
参考《产品开发流程-角色和职责说明》
1.1.4PDT(产品开发团队)与相关部门的运作关系
1、PDT(产品开发团队)位于产品线与资源线的节点,PDT(产品开发团队)是产品开发的责任主体,PDT(产品开发团队)的设立主要根据产品开发实际情况进行,一般起于任务书下达,终止于产品发布后。
2、PAC对PDT(产品开发团队)任务执行情况进行考核。
1.1.5PDT(产品开发团队)的业务汇报关系
1、LPDT(产品开发团队)接受PAC的领导,并向其汇报工作;
2、PDT(产品开发团队)核心团队成员和外围团队成员在相关资源部门的指导下,完成LPDT(产品开发团队)交给的各项工作,并定期向LPDT(产品开发团队)和资源部门汇报工作;
3、POP向LPDT(产品开发团队)汇报工作并接受领导;
1.2PDT(产品开发团队)子团队运作模式
1.2.1MKTPL子团队运作模式
子团队组成:
市场代表(MKTPL)、营销专员(MKT)、销售专员(SALES)
子团队角色说明:
参见《MKTPL子团队角色说明》
子团队工作流程:
参见《MKTPL子团队工作流程图》
子团队活动说明:
参见《MKTPL子团队活动说明》
1.2.2RDPL子团队运作模式
研发代表(RDPL)、系统工程师(SE)、硬件工程师(EE)、PCB工程师(PCBE)、软件工程师(SWE)、结构工程师(ME)、结构工业设计工程师(MEID)、平面工程师(ADE)、认证工程师(AE)、工业设计(ID)、研发物料员(RDPMC)
参见《RDPL子团队角色说明》
参见《RDPL子团队工作流程图》
参见《RDPL子团队活动说明》
1.2.3PPL子团队运作模式
采购代表(PPL)、采购员(PRO)、成本管理工程师(CME)、物料计划员(PMC)、部品工程师(SQE)
参见《PPL子团队角色说明》
参见《PPL子团队工作流程图》
参见《PPL子团队活动说明》
1.2.4TE子团队运作模式
测试代表(TE)、部品测试工程师(CTE)、软件测试工程师(STE)、场地测试工程师(FTE)
参见《TE子团队角色说明》
参见《TE子团队工作流程图》
参见《TE子团队活动说明》
1.2.5PQA运作模式
角色说明:
参见《PQA角色说明》
活动说明:
参见《PQA活动说明》
1.2.6IPL子团队运作模式
工业化代表(IPL)、试产计划员(TPPP)、量产计划员(BPPP)、外发计划员(OPPP)、物料计划员(PMC)、出货计划员(SPP)、产品试制电子工程师(TPEE)、产品试制结构工程师(TPME)、整机试产(TP)、量产(MP)、电装工艺工程师(PCBIE)、整机工艺工程师(IE)、IQC、IPQC、OQA
参见《IPL子团队角色说明》
参见《IPL子团队工作流程图》
参见《IPL子团队活动说明》
1.2.7FPL子团队运作模式
财务代表(FPL)、财务评估师(FV)、研发费用核算员(RDEA)
参见《FPL子团队角色说明》
参见《FPL子团队工作流程图》
参见《FPL子团队活动说明》
1.2.8TSPL子团队运作模式
客服代表(TSPL)、客户需求调查工程师(CRIE)、客户文件制作工程师(CDSE)、FCR改善工程师(FCRE)、Kits服务支持工程师(KITE)、质量成本分析工程师(QCAE)
参见《TSPL子团队角色说明》
参见《TSPL子团队工作流程图》
参见《TSPL子团队活动说明》
1.3PDT(产品开发团队)的组织运作
1.3.1PDT(产品开发团队)组建
在PAC下达项目任务书后,开始组建PDT(产品开发团队),并进行PDT(产品开发团队)核心团队任命。
1.3.1.1LPDT(产品开发团队)确定
1、PDT(产品开发团队)核心为LPDT(产品开发团队),全权代表PAC全面统筹及监管项目自启动到发布的运行过程。
2、LPDT(产品开发团队)的来源:
a.PAC的提名;
b.相关资源部门提名;
c.PAC最终批准。
1.3.1.2PDT(产品开发团队)扩充
立项论证决策评审通过后,根据情况增扩PDT(产品开发团队);
根据项目任务书进行任务分解,制定各级计划。
计划决策评审通过后,由LPDT(产品开发团队)与相关资源部门协商并最终确定核心团队成员,进行核心团队成员任命;
由核心团队成员与相关资源部门确定子团队成员,组建全员小组。
1.3.2PDT(产品开发团队)解散
PDT(产品开发团队)的解散分为正常解散和异常解散两种情况。
正常解散是产品研发任务顺利完成,PDT(产品开发团队)完成历史使命而宣告解散;
异常解散是指产品撤项或转向情况下的PDT(产品开发团队)解散。
1、正常解散
a)PDT(产品开发团队)达成项目目标、完成历史使命而宣告解散。
PDT(产品开发团队)成员回归资源部门安排工作。
2、异常解散
由于市场等原因项目须中途停止,通过PAC决策PDT(产品开发团队)是否须继续运作。
PDT(产品开发团队)异常解散后PDT(产品开发团队)成员回归资源部门安排工作。
1.4PDT(产品开发团队)授权与决策
PAC在项目的各个阶段决策点给PDT(产品开发团队)分配资源并授予PDT(产品开发团队)对该产品开发过程中所有具体事务执行上的决策权,以保证PDT(产品开发团队)获得充分授权。
获得充分授权的PDT(产品开发团队)决策过程是一种集体决策行为,确保产品过程决策更具效率及效果。
1.5项目分类定义
为达到有目的、针对性地实施新项目,从而缩短新项目周期并确保项目质量,对AV产品、便携式产品、STB产品等新项目分类进行详细细分,具体定义如下:
基础型――自主开发的全新ID、全新方案、电源等产品;
派生型――以某基础型产品为基础,通过增、减功能或换壳、改变机壳颜色等开发的产品。
说明:
对于全新方案或新ID的产品原则上须在首批量产通过后才可试生产派生产品,但特殊情况下(市场急需),根据实际情况由PDT(产品开发团队)评估可行性后明确产品开发流程如何裁减,以保证产品的质量。
具体项目分类如下表:
按结构划分
全新主方案
增加复杂功能
增加简单功能
替换关键部品
替换重要部品
减少功能
(更改)外观丝印
新机壳
(全新工业设计)
基础1
A1(改主板)
B1(改主板)
C1
D1
E1
F1
局部更改
(重开重要模具)
基础2
A2(改主板)
B2(改主板)
C2
D2
E2
F2
旧机壳
(换颜色)
基础3
A3(改主板)
B3(改主板)
C3
D3
E3
F3
各派生项目细节定义说明:
PDVDANDDPF明细说明:
序号
复杂功能
简单功能
1
全新解码方案
增加DVBT功能
耳机功能
更换光头(光头接口相同)
更换电源管理电路
2
更改光头,导致主板更改
PTV增加DPF
更换PANNEL(接口不同)
更换功放电路
3
模拟屏更改为数字屏,导致主板大改
AVIN
更换高频头(接口不同)
更换TFT驱动电路
4
WI-FI
更换电池
更换机芯支架(光头/接口同)
5
USB功能
更改适配器
6
CR功能
更改遥控器
STB明细说明
全新硬件平台
硬件增加或删减功能,导致PCB修改
软件做小的修改,例如LOGO更换,UI颜色更改等
软件设计重大变更,例如操作系统,中间件,CA系统,数据广播等
增加较大软件功能,例如增加VOD,马赛克,更换菜单等
修改包装方案
更换芯的关键器件,导致PCB修改
更换关键部品,不更改PCB,但是需要GTR试验验证
DVDPLAYER明细说明
替换重要部品(不改PCB)
增加HDMI
S-VIDEO/CVBS/YUV等视频端口
更改光头(光头接口不变)
更换FLASH
增加CARDREADER
6CH更改为8CH
更改主芯片,主板不更改
更换SDRAM
语音评分
增加COAXIAL/OPTIACL
更换马达驱动
增加USB
前控板重新LAYOUT或改板
更换电源组件
2CH变更到6CH
OK板重新LAYOUT
更换VFD/LED显示屏
增加SCART
更改所涉及的元器件数小于25个
更换VFD/LED驱动IC
7
更换A/D,D/A,导致修改PCB
8
更改所涉及的元器件数超过(包含)25个
9
增加DIVX
1.6产品开发流程裁剪原则
产品开发流程裁剪在项目立项论证及计划阶段由LPDT(产品开发团队)及PDT(产品开发团队)核心团队根据项目类别及情况确定,具体实施原则如下:
1、立项论证阶段:
项目KO后,由PQA组织PDT(产品开发团队)团队根据项目类别及情况,参照《产品开发流程裁剪操作指引》确定本项目自立项论证至发布的实施流程,并上报PAC决策批准。
2、计划阶段:
项目经PAC确认通过立项论证决策点进入计划阶段后,由LPDT(产品开发团队)、PQA及各PL再次核实并确定本项目实施的流程,并在计划决策点上报PAC批准。
详细裁剪原则见《产品开发流程裁剪操作指引》
1.7项目优先级排序的规则
1.7.1设置项目优先级的原因和目的
1、原因是解决资源冲突
2、目的是识别项目优先级,合理投放资源,更好的符合公司的客户/产品战略;
3、用在公司层面职能方面分配资源,而不是个人岗位的工作优先级指导;
1.7.2适用范围
适用于公司产品项目/技术项目,不含管理改善项目。
1.7.3优先级设置规则
1、分开产品项目和技术项目分别排列;
2、两个维度:
重要程度/紧急程度;
3、重要/次重要;
紧急/次紧急;
4、重要紧急>
重要次紧急>
紧急次重要>
次重要次紧急分别对应A>
B>
C>
D
1.7.4实施方法
1、制定项目优先级的时机:
立项前;
2、参与人员:
业务部门,产品线总监,项目管理;
3、产品线刷新频度:
每月;
4、发表范围:
公司各业务职能部门;
5、职能部门遵照执行为主;
6、产品线协调为辅;
7、当产品线冲突时上报PAC决策。
1.8公司所用项目管理工具及项目管理监控库介绍
1.8.1项目管理工具
在项目管理手册的指导下,通过ExcelorProject(待定)为表现载体,用项目管理计划表进行管理。
项目管理计划表包括下述几个方面内容:
1、Projectorganization:
描述项目的组织架构;
2、ProjectKOAssignment:
《新项目开工任务书》,用于记录PDT(产品开发团队)核心团队成员及主要里程碑计划等;
3、Schedule:
项目主计划,用指针形式描述PDT(产品开发团队)核心团队项目计划;
4、WBS:
项目详细计划,根据schedule将项目各阶段各项工作任务按天分解落实到各子团队成员;
5、SampleQty:
样机需求计划,包含ES/GTR/RTR/PP等各阶段样机需求情况;
6、Risk:
风险管理计划,内容包括项目风险清单及应对行动计划等;
7、Attendance:
记录项目会议PDT(产品开发团队)核心成员的出席情况;
8、meetingminutes:
项目周例会纪要;
9、contactwindow:
PDT(产品开发团队)团队联系方式清单;
10、changehistory:
项目变更历史记录清单;
11、Calender:
项目周历表。
12、问题管理记录:
项目问题管理记录列表。
1.8.2项目管理监控库
1、项目管理文件资料存储方式:
项目资料统一存放在CPC系统:
产品管理/项目管理区相应机型名的文件夹下。
2、项目管理区标准文件夹模板的说明:
项目管理工作区的文件分一至四级目录,每级对应存放不同的资料。
详细描述见附件一“CPC系统项目管理工作区目录树”的存放文件清单的描述。
3、对文件模板的使用说明:
详见附件一“CPC系统项目管理工作区目录树”中的权限管理说明。
4、项目管理区文件夹的管理:
新建:
项目KO后,POP根据申请按机型名称类别在项目管理区相应位置建文件夹模板。
权限:
POP按权限管理分别给PDT(产品开发团队)成员授权。
2项目综合管理
2.1项目综合管理定义
TCL家庭网络事业部项目管理知识领域由十二个部分组成:
项目综合管理,项目范围管理,项目时间管理,项目费用管理,项目质量管理,项目人力资源管理,项目沟通管理,项目风险管理,项目采购管理,项目变更管理,项目问
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