SWOT矩阵分析文档格式.doc
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与其他的分析方法相比较,SWOT分析从一开始就具有显著的结构化和系统性的特征。
就结构化而言,首先在形式上,SWOT分析法表现为构造SWOT结构矩阵,并对矩阵的不同区域赋予了不同分析意义;
其次内容上,SWOT分析法的主要理论基础也强调从结构分析入手对企业的外部环境和内部资源进行分析。
另外,早在SWOT诞生之前的20世纪60年代,就已经有人提出过SWOT分析中涉及到的内部优势、弱点,外部机会、威胁这些变化因素,但只是孤立地对它们加以分析。
SWOT方法的重要贡献就在于用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配起来进行综合分析,使得企业战略计划的制定更加科学全面。
适用范围及局限性
SWOT方法自形成以来,广泛应用于战略研究与竞争分析,成为战略管理和竞争情报以及营销策略分析的重要分析工具。
分析直观、使用简单是它的重要优点。
即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具,也可以得出有说服力的结论。
但是,正是这种直观和简单,使得SWOT不可避免地带有精度不够的缺陷。
例如SWOT分析采用定性方法,通过罗列S、W、O、T的各种表现,形成一种模糊的企业竞争地位描述。
以此为依据作出的判断,不免带有一定程度的主观臆断。
所以,在使用SWOT方法时要注意方法的局限性,在罗列作为判断依据的事实时,要尽量真实、客观、精确,并提供一定的定量数据弥补SWOT定性分析的不足,构造高层定性分析的基础。
分析步骤
SWOT分析的步骤:
好的SWOT分析的前提是正确识别出优势、劣势、机会与威胁因素。
而评价某种因素优劣与否,该因素又预示着机会或威胁,取决于企业的生存环境,而企业的生存环境主要由行业背景与主要竞争对手构成。
行业背景主要指行业的关键成功因素,即在本行业中要想获得良好的效益、声望和市场表现而必须具备的几项关键的技能与资源,这决定了企业拥有的某项资源的优劣性。
同时,行业背景还揭示机会与威胁,即当前和未来一段时间内,行业环境中存在的、或可能出现的,将对企业和竞争对手都发生重大影响的外界因素。
竞争对手决定了行业的竞争程度激烈与否,直接反映企业的竞争力强弱。
因此,一个从企业生存环境出发来考察企业竞争实力的SWOT分析步骤可以用该图来表示。
1、罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁。
2、优势、劣势与机会、威胁相组合,形成SO、ST、WO、WT策略。
3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的具体战略与策略。
SWOT矩阵:
优势 劣势
机会 so战略(增长性战略) wo战略(扭转型战略)
威胁 st战略(多种经营战略) wt战略(防御型战略)
竞争优势(S)是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。
例如,当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。
竞争优势可以是以下几个方面:
●技术技能优势:
独特的生产技术,低成本生产方法,领先的革新能力,雄厚的技术实力,完善的质量控制体系,丰富的营销经验,上乘的客户服务,卓越的大规模采购技能
●有形资产优势:
先进的生产流水线,现代化车间和设备,拥有丰富的自然资源储存,吸引人的不动产地点,充足的资金,完备的资料信息
●无形资产优势:
优秀的品牌形象,良好的商业信用,积极进取的公司文化
●人力资源优势:
关键领域拥有专长的职员,积极上进的职员,很强的组织学习能力,丰富的经验
●组织体系优势:
高质量的控制体系,完善的信息管理系统,忠诚的客户群,强大的融资能力
●竞争能力优势:
产品开发周期短,强大的经销商网络,与供应商良好的伙伴关系,对市场环境变化的灵敏反应,市场份额的领导地位
竞争劣势(W)是指某种公司缺少或做的不好的东西,或指某种会使公司处于劣势的条件。
可能导致内部弱势的因素有:
●缺乏具有竞争意义的技能技术
●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产
●关键领域里的竞争能力正在丧失
公司面临的潜在机会(O):
市场机会是影响公司战略的重大因素。
公司管理者应当确认每一个机会,评价每一个机会的成长和利润前景,选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。
潜在的发展机会可能是:
●客户群的扩大趋势或产品细分市场
●技能技术向新产品新业务转移,为更大客户群服务
●前向或后向整合
●市场进入壁垒降低
●获得购并竞争对手的能力
●市场需求增长强劲,可快速扩张
●出现向其他地理区域扩张,扩大市场份额的机会
危及公司的外部威胁(T):
在公司的外部环境中,总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。
公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁,做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。
公司的外部威胁可能是:
●出现将进入市场的强大的新竞争对手
●替代品抢占公司销售额
●主要产品市场增长率下降
●汇率和外贸政策的不利变动
●人口特征,社会消费方式的不利变动
●客户或供应商的谈判能力提高
●市场需求减少
●容易受到经济萧条和业务周期的冲击
由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性,在做优劣势分析时,必须从整个价值链的每个环节上,将企业与竞争对手做详细的对比。
如产品是否新颖,制造工艺是否复杂,销售渠道是否畅通,价格是否具有竞争性等。
如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素,那么,该企业的综合竞争优势也许就强一些。
需要指出的是,衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势,只能站在现有潜在用户角度上,而不是站在企业的角度上。
企业在维持竞争优势过程中,必须深刻认识自身的资源和能力,采取适当的措施。
因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势,势必会吸引到竞争对手的注意。
一般地说,企业经过一段时期的努力,建立起某种竞争优势;
然后就处于维持这种竞争优势的态势,竞争对手开始逐渐做出反应;
而后,如果竞争对手直接进攻企业的优势所在,或采取其它更为有力的策略,就会使这种优势受到削弱。
所以,企业应保证其资源的持久竞争优势。
资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响:
企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。
评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试:
1、这项资源是否容易被复制?
一项资源的模仿成本和难度越大,它的潜在竞争价值就越大。
2、这项资源能够持续多久?
资源持续的时间越长,其价值越大。
3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值?
在竞争中,一项资源应该能为公司创造竞争优势。
4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消?
影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点:
(1)建立这种优势要多长时间?
(2)能够获得的优势有多大?
(3)竞争对手做出有力反应需要多长时间?
如果企业分析清楚了这三个因素,就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。
当然,SWOT分析法不是仅仅列出四项清单,最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁,最终得出以下结论:
(1)在公司现有的内外部环境下,如何最优的运用自己的资源;
(2)如何建立公司的未来资源。
风险管理的原理
风险管理定义
企业风险管理(ERM)框架是由Treadway委员会所属的美国虚假财务报告全国委员会的发起组织委员会(COSO)在内部控制框架的基础上,于2004年9月提出的企业风险管理的整合概念。
风险管理又名危机管理,是指如何在一个肯定有风险的环境里把风险减至最低的管理过程。
当中包括了对风险的量度、评估和应变策略。
理想的风险管理,是一连串排好优先次序的过程,使当中的可以引致最大损失及最可能发生的事情优先处理、而相对风险较低的事情则押后处理。
但现实情况里优化的过程往往很难决定,因为风险和发生的可能性通常并不一致,所以要权衡两者的比重,以便作出最合适的决定。
风险管理亦要面对有效资源运用的难题。
这牵涉到机会成本的因素。
把资源用于风险管理,可能使能运用于有回报活动的资源减低;
而理想的风险管理,正希望能够花最少的资源去去尽可能化解最大的危机。
风险的分类
关于风险的分类,学术界尚无统一的说法。
金融界常把风险分为:
市场风险、信用风险、操作风险三类。
国资委在《中央企业全面风险管理》中把风险分为:
战略风险、运营风险、财务风险、法律风险。
国外比较流行的是安达信的风险分类表。
一、市场风险:
市价波动对于企业营运或投资可能产生亏损之风险,如利率、汇率、股价等变动对相关部位损益的影响。
二、信用风险:
交易对手无力偿付货款、或恶意倒闭致求偿无门的风险。
三、流动性风险:
影响企业资金调度能力之风险,如负债管理、资产变现性、紧急流动应变能力。
四、作业风险:
作业制度不良与操作疏失对企业造成之风险,如流程设计不良或矛盾、作业执行发生疏漏、内部控制未落实。
五、法律风险:
契约之完备与有效与否对企业可能产生之风险,如承作业务之适法性、外文契约及外国法令之认知。
六、会计风险:
会计处理与税务对企业盈亏可能产生之风险,如帐务处理之妥适性、合法性、税务咨询及处理是否完备。
七、资讯风险:
资讯系统之安控、运作、备援失当导致企业之风险,如系统障碍、当机、资料消灭,安全防护或电脑病毒预防与处理等。
八、策略风险:
于竞争环境中,企业选择市场利基或核心产品失当的风险。
风险管理的构成要素
·
内部环境
内部环境包含组织的基调,它为主体内的人员如何认识和对待风险设定了基础,包括风险管理理念和风险容量、诚信和道德价值观,以及他们所处的经营环境。
目标设定
必须先有目标,管理当局才能识别影响目标实现的潜在事项。
企业风险管理确保管理当局采取适当的程序去设定目标,确保所选定的目标支持和切合该主体的使命,并且与它的风险容量相符。
事项识别
必须识别影响主体目标实现的内部和外部事项,区分风险和机会。
机会被反馈到管理当局的战略或目标制订过程中。
风险评估
通过考虑风险的可能性和影响来对其加以分析,并以此作为决定如何进行管理的依据。
风险评估应立足于固有风险和剩余风险。
风险应对
管理当局选择风险应对——回避、承受、降低或者分担风险——采取一系列行动以便把风险控制在主体的风险容限(risktolerance)和风险容量以内。
控制活动
制订和执行政策与程序以帮助确保风险应对得以有效实施。
信息与沟通
相关的信息以确保员工履行其职责的方式和时机予以识别、获取和沟通。
有效沟通的含义比较广泛,包括信息在主体中的向下、平行和向上流动。
监控
对企业风险管理进行全面监控,必要时加以修正。
监控可以通过持续的管理活动、个别评价或者两者结合来完成。
企业风险管理并不是一个严格的顺次过程,一个构成要素并不是仅仅影响接下来的那个构成要素。
它是一个多方向的、反复的过程,在这个过程中几乎每一个构成要素都能够、也的确会影响其他构成要素。
风险管理的各个步骤
对于现代企业来说,风险的识别、风险的预测和风险的处理是企业风险管理的主要步骤。
风险的识别
风险识别是风险管理的第一步,也是风险管理的基础。
风险识别是用感知,判断或归类的方式对现实的和潜在的风险性质进行鉴别的过程。
风险识别一方面可以通过感性认识和历史经验来判断,另一方面也可通过对各种客观的资料和风险事故的记录来分析,归纳和整理,以及必要的专家访问,从而找出各种明显和潜在的风险及其损失规律。
因为风险具有可变性,因而风险识别是一项持续性和系统性的工作,要求风险管理者密切注意原有风险的变化,并随时发现新的风险。
风险识别过程
风险识别过程的活动是将不确定性转变为明确的风险陈述。
包括下面几项,他们在执行时可能是重复,也可能是同时进行的:
1.进行风险评估。
在项目的初期,以及主要的转折点或重要的项目变更发生时进行。
这些变更通常指成本、进度、范围或人员等方面的变更。
2.系统地识别风险。
采用下列三种简单的方法识别风险:
风险检查表,定期会议(周例会上),日常输入(每天晨会上)。
3.将已知风险编写为文档。
通过编写风险陈述和详细说明相关的风险背景来记录已知风险,相应的风险背景包括风险问题的何事、何时、何地、如何及原因。
4.交流已知风险。
同时以口头和书面方式交流已知风险。
在大家都参加的会议上交流已知风险,同时将识别出来的风险详细记录到文档中,以便他人查阅。
现在使用的风险识别方法
风险识别方法可以分为宏观领域中的决策分析(可行性分析、投入产出分析等)和微观领域的具体分析(资产负债分析、损失清单分析等)。
主要包括以下方法:
1)生产流程分析法
从企业的价值流角度来看,企业的流程可分为外部流程和内部流程。
1.外部流程是指原辅材料的采购、产品的销售以及材料与产品的运输、仓储等。
2.内部流程是企业内部生产制造或服务提供的流程,是指在生产工艺中,从原料投入到成品产出,通过一定的设备按顺序连续地进行加工的过程。
例如:
某钢铁制造企业的铁矿粉造块与炼焦、高炉炼铁、转炉炼钢、钢水连铸、轧钢等;
流程分析法对辨识运营风险极为有效,内部流程分析能够有效辨识营业中断的风险,外部流程分析能够有效辨识连带营业中断风险。
连带营业中断风险主要有供应商风险和客户风险。
供应商风险是由于供应商的原因不能提供企业正常生产经营所需的原辅材料或机器设备及备品备件而导致无法正常生产,发生营业中断风险;
客户风险是产品的主要消费市场终止购买企业的产品或因为客户财务困难不能按时支付货款而产生的风险。
如:
铁矿石的大幅度涨价、海运费率的大幅度上涨、铁路运力的紧张导致产品无法运出等都可能带来连带营业中断的风险。
可以通过分析企业的生产制造或管理流程不同层次,寻找辨识关键的风险点。
对关键风险点进行历史资料分析,评估风险事件发生的频率;
结合投入产出分析技术对风险兑现时的损失幅度进行有效的评估。
流程分析法是通过分析企业的生产/服务经营流程或管理流程来辨识可能的风险。
如果结合投入技术经济学之投入产出分析技术,将是有效的风险辨识与评估技术。
生产流程分析法可分为风险列举法和流程图法。
2)风险列举法(风险专家调查列举法)
风险列举法指风险管理部门根据本企业的生产流程,对企业、单位可能面临的风险逐一列出,并根据不同的标准进行分类。
专家所涉及的面应尽可能广泛些,有一定的代表性。
一般的分类标准为:
直接或间接,财务或非财务,政治性或经济性等。
3)流程图法
流程图法指企业风险管理部门将整个企业生产过程一切环节系统化、顺序化,制成流程图,从而便于发现企业面临的风险。
流程图是揭示和掌握封闭系统运动状况的有效方式。
作为诊断工具,它能够辅助决策制定,让管理者清楚地知道,问题可能出在什么地方,从而确定出可供选择的行动方案。
就是把事故发生过程、事故原因构成等用流程图的方法表示出来,使人们能一目了然。
它根据事故发生的时间顺序,按事故发生前、事故发生过程中和事故发生后三个阶段,来分析事故构成要素(人员、物、设备、地点、环境、作业过程等)的变化情况。
为便于识别,绘制流程图的习惯做法是:
事实描述用椭圆形表示,行动方案用矩形表示,问题用菱形表示,箭头代表流动方向。
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- SWOT 矩阵 分析