集团人力资源开发与管理体系样本Word下载.docx
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2、审批集团人力资源开发与管理工作重要政策及制度;
3、审批集团人力资源开发与管理绩效评价报告;
4、集团干部管理事务决策审批;
5、其她重大集团人力资源开发与管理事项。
(二)集团总部执行层:
集团总部执行层负责集团人力资源开发与管理体系全面协调,以及集团总部人力资源开发与管理重大决定事项审议。
其重要职责如下:
1、审议集团人力资源开发与管理工作发展战略,报集团董事局审批;
2、审议集团人力资源开发与管理工作重要政策及制度,报集团董事局审批;
3、审议集团人力资源开发与管理绩效评价分析报告,报集团董事局审批;
4、审议XX集团重大职能、机构、人员调节方案,报集团董事局审批;
5、审议集团总部人事重大事项方案;
6、审议或审批其她较重大人力资源开发与管理事项。
(三)集团人力资源部职责:
1、负责集团人力资源开发与管理工作发展战略制定;
2、负责集团人力资源开发与管理体系设计及维护;
3、负责协调集团人力资源开发与管理体系组织各成员之间或与集团总部之间业务关系;
4、负责集团人事指引政策及薪酬福利指引政策制定;
5、负责集团各成员公司工资总额拟定;
6、负责集团董事局管理干部寻常管理、绩效管理和培训工作;
7、负责集团后备干部库建立、维护、管理及输送工作;
8、负责集团人事信息平台维护与管理;
9、负责集团对各成员公司绩效奖励政策制定及操作管理;
10、负责公司文化培训指引和中高层管理干部管理技能培训;
11、负责集团各成员公司人事政策备案管理与审核、监控。
(四)集团各成员公司人事部门职责:
1、负责本公司人力资源开发与管理工作发展战略制定;
2、在集团人事及薪酬总体政策指引下,负责本公司人事政策及薪酬政策制定;
3、负责本公司干部员工公司文化、专业技能、管理技能培训;
4、负责本公司人员编制制定;
5、负责本公司人才引进筹划制定、招聘、录取;
6、负责本公司人力资源测评及内部员工晋职晋级、调岗等详细工作操作;
7、负责本公司非集团董事局管理干部业绩评估及管理;
8、负责本公司基层后备干部库维护与管理,并承担向集团后备干部库对接职责;
9、负责本公司员工服务政策制定和详细操作;
10、负责本公司人事信息系统维护与管理,并承担集团人事信息平台数据录入及提供。
第三某些XX集团人力资源开发与管理体系整体运营模式
XX集团人力资源开发与管理体系运营模式以人力资源开发与管理各项基本职能为主线,以业务全方位周密化为基本目的,并在此基本上强化流程整合,导入先进管理理念,以达到提高人力资源开发与管理水平目。
按照当代公司发展模式,结合XX集团实际,XX集团人力资源开发与管理体系涉及下列四项基本内容:
1、人力资源规划;
2、人力资源获取与配备;
3、人力资源发展;
4、人力资源保障与维护。
则XX集团人力资源开发与管理体系整体运营模式如下所
示:
第四某些XX集团人力资源开发与管理体系职能模块
依照XX集团人力资源开发与管理工作实际状况,XX集团人力资源开发与管理体系可分解为人力资源规划管理、人力资源引进管理、人力资源开发管理、人力资源流动管理、人力资源勉励管理模五项职能模块。
现按照其内在逻辑顺序予以阐明:
一、人力资源规划管理
(一)人力资源规划指引观念
1、前瞻性。
人力资源规划应当以集团中长期经营发展战略为指引,具备前瞻性,可觉得全集团人力资源开发与管理中长期工作提供宏观指引思路。
2、合理性。
人力资源规划应当切实可行,切忌脱离实际。
(二)人力资源规划管理模式
人力资源规划目是为公司发展战略实现提供匹配人力资源保障。
XX集团正值高速发展之际,集团人力资源部和各成员公司人事部门应依照集团和本公司战略目的,在合理预测基本上,对人力资源开发运用管理总目的、总方针和政策(如扩员或收缩政策)、实行环节、进度安排、总费用预算,员工层次、年龄、素质构造,人员总量、分类,绩效目的,战略性人才培养目的等进行长期或中期规划,对本年度人员增减、老年职工安排、职业培训等进行短期筹划,使人力资源开发与管理各项业务发展具备充分前瞻性。
由集团人力资源部负责总体规划项目:
1、集团性人力资源开发运用管理总目的、总方针和政策;
2、集团总体及集团各板块员工层次、年龄、素质构造发展趋势;
3、集团员工总量、分类发展趋势;
4、集团性战略性人才培养目的;
5、集团新控股或组建公司组织机构、人员配备编制;
6、集团成员公司公司类别;
7、人力资源信息管理系统;
8、集团总体人工成本控制;
9、其她重大、集团性人力资源开发与管理规划项目。
应由各成员公司人事部门纷纷负责规划项目:
各成员公司人事部门应积极配合集团人力资源部做好总体规划前各项调研、预测工作,在集团人力资源部各项总体规划前提下,负责制定本公司范畴内相应业务规划项目,以及制定集团总体规划项下分解、贯彻筹划。
(三)人力资源规划制定与实行程序
人力资源规划制定与实行程序分为四个阶段:
1、收集信息,分析资料,做出预测。
本阶段由集团人力资源部主持,与集团战略发展研究部以及各成员公司人事部门密切配合,依照集团短期经营目的和长远经营战略,整顿出所需信息项,在集团内部和外部同行业范畴内进行认真调研分析,运用先进定性或定量预测办法,做出预测。
其中强调人力资源供应预测和人力资源需求预测;
且分析、预测从集团和公司两个层次入手,得到两个层次预测成果备用。
这一阶段相称一某些内容纳入人力资源信息系统中,以便随时更新修正,并向各项规划提供使用。
2、制定人力资源目的和政策,并获得董事局领导认同和支持。
人力资源目的分为“硬性”与“软性”两种,将人员年龄构造、学历分布比例、干部比例等可量化目的纳入硬性目的,将员工满意度、人力资源运用率等不易量化易于定性目的纳入软性目的,获得董事局领导承认以利于贯彻实行。
3、设计和实行各项规划,保证集团可以达到人力资源目的。
各项业务规划应依照集团或公司整体经营目的互有关联,全面考虑,切实避免孤立、狭隘规划发生。
4、对各项规划实行状况进行控制和评价。
一是对前期规划状况进行总结,二是为此后规划做参照,不断提高人力资源规划水平。
人力资源规划制定与实行程序图示如下:
(四)人力资源信息管理系统
人力资源信息管理系统是进行人力资源规划重要基本工具,也是对人力资源规划实行进行控制重要支持工具。
XX集团应加强人力资源信息管理系统平台建设,实现精确、及时人力资源数据信息流动,并强化科学地分析数据能力,以提高预测精确度,从而增强人力资源规划与开发、管理能力。
人力资源信息管理系统是以XX集团各成员公司人力资源开发与管理数据为信息源,由信息管理平台、信息内容、信息录入程序、信息浏览权限分派、信息运用程序和办法等一系列内容构成整体系统。
系统按照“全集团使用统一网络化人力资源信息操作平台,集团总部和各成员公司共同对信息进行相应动态维护和更新,不同层次享有不同信息调用权”模式运营和管理。
其中,XX集团董事局拥有信息浏览最高权限;
集团人力资源部负责信息系统总体维护与升级完善,拥有信息调用最大权限,以及负责对动态信息数据寻常管理,并负责对各成员公司信息维护状况进行监控;
集团各成员公司负责本公司人力资源信息源某些维护与适时更新,原则上只能调用本公司人力资源开发与管理信息以及集团人力资源部披露局部共享或完全共享信息。
人力资源信息管理系统可以提供下列信息内容:
1、原始信息
有权限者通过人力资源信息管理系统可查询到下列基本原始信息:
员工个人信息,涉及性别年龄等自然状况、文化限度等知识状况、技能特长等能力状况、家庭成员等家庭状况、部门职级等工作状况,以及个人经历、性格特点、历史评价等信息;
组织信息,重要是公司政策、流程等。
2、转换信息
单纯原始信息价值是有限,必要将之进行整体解决,得出转换信息才干更为有用。
人力资源信息管理系统至少可以提供下列三种转换信息:
运算信息,如薪资计算等;
记录信息,如年度培训次数状况、公司年度工资总额等;
分析信息,如员工文化素质构造、年龄构造等。
人力资源信息流动程序如下图所示:
二、人力资源引进管理
(一)人力资源引进指引观念
人力资源引进以人力资源引进规划和岗位分析为基本,遵循下列指引观念:
1、按需引进。
控制人力资源引进数量,非的确需要不得引进。
2、严格选拔。
提高人力资源引进质量,所有引进人员务必通过严格甄选,力求使岗位上聘任到最适当人员。
(二)人力资源引进管理运营模式
1、集团总部依照集团发展战略制定总体人力资源引进规划和引进政策(重要是人员收缩或扩张政策)。
各成员公司在不违背集团总体规划和政策中强制性规定前提下,依照本公司人力资源实际状况自行制定人力资源引进政策和筹划,但应报集团人力资源部备案。
2、原则上由各成员公司自行开拓人力资源引进渠道,自行组织进行人力资源引进活动。
倡导XX集团各有关成员公司联合招聘或委托招聘,倡导对人力资源引进渠道进行资源共享,以节约成本、树立品牌。
3、XX集团总部督促各成员公司建立人力资源引进效果反馈机制,并对实际运营状况进行监控。
各成员公司加强引进人才试用效果评估,对试用不合格,予以坚决辞退或调岗。
各成员公司将用人部门人力资源引进效果反馈与负责人才引进部门和有关主管人员绩效考核挂钩。
(三)人力资源引进渠道建设
人力资源引进是人力资源开发与管理体系基本环节,XX集团各成员公司应积极拓宽稳定人力资源引进渠道,增大人力资源备选范畴,可从如下几种渠道着手进行建设:
1、集团内部其她公司(因这一点重要是集团内部人才流动问题,故在后文专章简介);
2、媒体广告(涉及网络等);
3、高校、职业技术学校毕业生就业双向选取渠道;
4、职业中介机构(涉及人才市场、猎头公司等);
5、内部人或熟人推荐。
(四)人力资源引进程序
其中,在人力资源引进过程中更加强调“选拔”环节操作,以保障获得先进人力资源。
人才选拔普通流程如下:
(五)人力资源引进效果反馈机制
引进人力资源质量如何对于公司发展至关重要,为保证人力资源引进质量,XX集团建立人力资源引进效果反馈机制。
机制遵循“谁引进谁负责”原则,与绩效考核进行两次挂钩:
在引进人员试用期满一定期限以迈进行评议,将引进人员工作能力和工作体现中可控因素与负责引进直接负责人绩效考核按照一定权重进行第一次挂钩;
在引进人员满一年后,将引进人员离职率、晋职晋级状况等长期综合体现按照一定权重与负责引进直接负责人绩效考核进行第二次挂钩。
一方面切实贯彻“试用”目,另一方面迫使人力资源引进主管人员不断提高工作技巧和工作质量。
在XX集团人力资源引进效果反馈机制中,引进效果评议以及绩效挂钩等工作均由各成员公司自行贯彻,集团人力资源部负责机制整体运营监督(重要是机制与否实行、与否流于形式等状况),原则上不干预各成员公司详细操作状况,但对涉及集团内部多家成员公司引进效果评议争议,集团人力资源部可介入进行调查、调处。
各种人力资源引进效果反馈机制中引进效果评议实行状况可参照下表所示:
人力资源引进方式
引进效果评议主持部门
引进负责人
集团人力资源部可否介入
公司部门自行引进,报人事部门批准
公司人事部门
公司用人部门该人员引进负责人
原则上不可
公司人事部门统一引进再分派到部门
公司用人部门
公司人事部门该人员引进负责人
委托集团内其她公司代为引进
用人公司人事部门
受托公司该人员引进负责人
可以
三、人力资源开发
人力资源开发是一种宽泛概念,人力资源众多工作归根结底都属于人力资源开发范畴。
在此,为便于体现人力资源开发与管理内在逻辑顺序,更好地呈现体系内容,对人力资源开发采狭义概念,仅将最能体现人力资源开发培训、人才素质测评、干部管理、员工发展等内容纳入本模块。
(一)人力资源开发指引观念
1、人力资源开发各项工作应当有助于员工、有助于公司。
2、人力资源开发各项工作过程中必要做到客观、公正。
(二)人力资源开发总体运营模式
XX集团人力资源开发采“统分结合、层次管理”运营方式。
易于统一规划组织充分运用集团资源,由集团人力资源部或有关机构统一进行,其她由各成员公司自行组织实行,涉及管理权限分工,则实行层次管理。
(三)培训
1、培训管理运营模式
培训是人力资源开发工作核心内容。
XX集团培训管理组织机构由集团人力资源部、XX培训中心和各成员公司人事部门构成。
在培训体系中,集团人力资源部重要负责总体统筹安排、宏观培训政策制定、集团中高层管理干部培训等集团全局性质培训、公司文化培训指引、各公司培训工作监控,以及集团总部关于培训工作实行等;
XX培训中心定位于培训与服务有机结合,重要负责承办各种委托培训任务、集团各种统一性培训资源维护和管理等工作;
各成员公司人事部门则重要负责本公司培训政策和筹划制定、本公司基层管理干部和员工培训实行等工作。
培训管理采用“自行培训与委托培训相结合”培训模式,重要采用集团教员培训、外聘专家讲座、实地考察学习等方式进行。
培训内容涉及XX公司文化、公司规章制度、业务知识与技能、管理知识与技能、六个西格玛教程等。
XX集团人力资源开发与管理体系强调培训效果评估机制建设,设计统一培训效果评价表,培训结束由接受培训干部员工填写,培训实际效果与预期效果偏差较大,定性为该次培训不成功,与关于负责人绩效考核相挂钩,以迫使培训主管人员认真积极地进行培训需求调研、培训提供者资质考察以及培训实行准备等工作,切实提高培训质量。
2、培训管理实行程序
培训普通随着着较大时间和费用支出,如不能达到预期效果则将导致人力和财力投入挥霍,故须精心设计和组织各个环节,普通程序如下:
3、培训效果评估反馈机制
培训效果评估反馈是培训工作承上启下核心环节,须应将关于培训资料记录、归档,并开展效果跟踪评估。
XX集团人力资源开发与管理体系建立培训效果评估反馈机制。
该机制涉及正向评估、逆向评估和总体评估三个体系,各体系各占一定权重,共同构成全方位培训效果评估反馈机制。
正向评估以培训教员评估为主,对培训组织者准备工作及受训者接受状况等方面进行评估;
逆向评估以受训者评估为主,对培训组织状况、培训教员授课状况等方面进行评估;
总体评估则侧重于培训投资与收益分析等方面。
培训效果评估反馈机制与绩效考核机制紧密联系。
依照绩效考核状况拟定培训方向,并将培训效果评估反馈成果与培训组织者和受训者绩效考核紧密联系,保证培训达到最佳效果。
各成员公司建立培训效果评估反馈机制,原则上应涉及下列评价内容:
①培训内容与否按原筹划顺利完毕;
②培训教员授课水平如何;
③培训内容质量如何;
④培训时间、场地与否适当;
⑤受训者实际接受限度如何,与否对实际工作有指引意义;
⑥培训后受训者有哪些良性变化;
⑦培训投资与收益分析;
⑧培训成功与局限性之处,还需如何改进。
(四)人才素质测评
人力资源开发与管理基本前提是“识人”,公司唯有理解人力资源现状和潜力,方也许进一步有放矢地进行开发,实现人力资源运用最大化。
为此,有必要有针对性地进行人才素质测评,并将之贯穿于从人才引进到人才配备、流动各个环节加于运用。
XX集团人力资源开发与管理工作当前尚未涉及系统而完善人才素质测评工作内容,但从集团人力资源开发与管理工作长远发展角度,XX集团应当引进一套系统、科学人才素质测评模型。
其重要作用即在于依照集团发展需要,通过人才素质测评对个人稳定重要素质特性棗能力因素、动力因素、个人风格等因素考察,实现人力资源开发与管理甄别、诊断、预测功能,保证集团各级人力资源部门真正成为各级领导识人、选人、用人重要帮手。
1、人才素质测评基本内容
①专业知识、技术或技能方面;
②思维能力、分析能力与语言表达能力方面;
③反映能力与应变能力方面;
④自知性与自控能力方面;
⑤健康状况(生理、心理);
⑥性格倾向方面;
⑦工作动机与愿望方面;
⑧工作态度、积极性、自律性方面;
⑨组织能力、亲和力方面。
2、人才素质测评基本运营模式
(五)干部管理
管理干部是公司发展中流砥柱,管理干部群开发与管理状况在很大限度上影响着公司发展潜力。
1、干部管理模式
XX集团干部管理采用层次化管理方式,集团所有管理干某些别由集团董事局、集团总部执行层和各成员公司进行管理。
集团董事局管理:
①集团中高层管理干部;
②适当统一管理各成员公司经营班子成员或重要领导人;
③XX集团各成员公司须由XX集团推荐董事、监事或者董事会、监事会重要成员。
总部执行层管理:
①董事局管理干部以外集团总部基层管理干部和代行集团职能机构第一负责人;
②集团非骨干成员公司董事会普通董事,监事会普通监事。
各成员公司自行管理:
集团董事局、集团总部执行层管理范畴之外其她干部。
XX集团干部管理实行管理权限限度内任免审批制、干部就职谈话制和干部送任制。
贯彻“能者授职、功者授禄;
优晋平让劣者汰”理念,切实做好管理干部开发、管理与配备。
2、干部任免普通程序
(六)员工发展
1、员工发展模式
员工是公司人力资源基本要素,人力资源开发与管理体系注重员工职业生涯设计,勉励并创造机会以便员工发展。
就XX集团开发与管理而言,重要从下列三个渠道着手为员工提供发展机会:
①培训。
XX集团各成员公司应依照集团战略需要、业务发展需要、绩效考核成果、员工知识技能提高需要等组织培训,满足员工个人素质提高需求。
②奖惩、晋级。
对基层先进员工大胆奖励、强化培养,切实做到“能者授职、功者授禄”,对的确先进应突破资历等束缚,予以破格提拔或奖励。
同步对的确不能适应集团发展需要员工应敢于考核裁减,觉得其她员工提供机会。
③流动。
在不影响工作稳定性前提下,容许并恰当勉励员工内部流动进行二次配备,让适当人到适当岗位上去,提高人力资源运用率。
2、员工发展普通操作程序
四、人力资源流动管理
XX集团人力资源开发与管理体系中,人力资源流动管理重要涉及集团后备干部库、集团内部人才市场(公司间)、公司内部择优补岗三个项目。
(一)人力资源流动指引观念
1、过度人力资源流动会影响公司正常发展,但适度、合理人力资源流动可以优化人员配备,提高人才运用率。
2、流动程序必要规范、合理,切忌混乱,要避免内部公司间“互挖墙角”现象,故适度统筹规划管理是必要。
3、人力资源流动是公司用人自主权体现形式之一,符合条件流动应当按照公司政策和程序由其自行进行,集团总部不适当介入。
(二)人力资源流动总体运营模式
1、实行层次管理。
集团人力资源部负责人力资源流动宏观政策制定、人力资源流动监控及公司间人力资源流动争议调处,以及关于统一数据或信息平台维护;
各成员公司人力资源开发与管理部门负责涉及到本公司人力资源流动行为个案规范化操作,以及本公司人力资源流动数据源维护和更新。
2、人力资源流动实行公平竞争、优胜劣汰,建立流动效果跟踪机制。
(三)集团后备干部库项目
1、集团后备干部库管理模式
集团后备干部库采用“层层后备”管理模式。
集团在基层管理干部、中层管理干部、高档管理干部、决策层领导干部管理网络层次基本上,为每个层次管理干部建立相应后备人才、形成逐级后备集团后备干部库。
各成员公司按照本公司管理层次构造设立基层后备干部库,集团总部在全集团范畴按照集团管理层次构造设立高层后备干部库,共同构成集团后备干部库这一整体,并实行梯级管理。
集团各成员公司负责由本公司后备干部库建设,向集团人力资源部备案,并肩负向本公司输送管理干部或向参、控、新注册等公司输送管理干部任务;
集团总部负责在全集团范畴内通过人才素质测评、绩效考核等手段建立集团高层后备干部库,肩负向集团各成员公司或参、控、新注册等公司输送董事局管理干部任务。
凡涉及跨公司后备干部输送行为,由集团总部统一管理。
2、集团后备干部库管理操作程序
(四)XX集团内部人才市场项目
1、XX集团内部人才市场管理模式
①XX集团内部人才市场旨在规范集团内部公司间人才流动行为。
②集团
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