工商管理论文 公司基层员工绩效考核体系优化Word文档格式.docx
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Keywords:
Humanresources;
Performanceappraisalsystem;
Juniorstaff
目录
前言 1
1绩效考核的相关理论 2
1.1绩效考核的含义 2
1.2绩效考核的主要方法 2
1.2.1目标管理法 2
1.2.2关键绩效指标法 2
1.2.3平衡计分卡法 2
1.3.4行为锚定等级评价法 3
2X集团西安分公司基层员工绩效考核体系现状 3
2.1X集团简介 3
2.2X集团西安分公司基层员工绩效考核体系现状 4
2.2.1考核指标 4
2.2.2绩效考核方法 5
2.2.3考核周期 5
2.2.4考核结果的运用 5
3X集团西安分公司基层员工绩效考核体系存在问题及原因探析 5
3.1考核指标片面,只注重业绩的考核 6
3.2考核方法在管理中应用不当 6
3.3考核周期设计不科学 6
3.4考核结果的运用与公司长远发展不相匹配 6
4X集团西安分公司基层员工绩效考核体系的优化 7
4.1X集团西安分公司基层员工绩效考核的优化目标 7
4.2X集团西安分公司基层员工绩效考核的优化原则 7
4.3X集团西安分公司基层员工绩效考核指标内容的优化 8
4.4X集团西安分公司基层员工考核方法在运用过程中的优化 9
4.5X集团西安分公司基层员工考核周期的优化 10
4.6X集团西安分公司基层员工绩效考核结果的运用优化 10
结语 12
参考文献 13
致谢 14
附录 15
前言
随着全球化中国经济的飞速发展,绩效考核作为人力资源的一项重要内容,在企业经营管理中起着越来越重要的作用,而国内许多企业由于过分重视经济效益而忽视了绩效考核在公司的地位,这样就会为企业带来一些不必要的麻烦,而建立一套科学规范的员工考核体系,营造以绩效考核结果为依据的竞争机制和激励机制管理员工,已成为企业可持续发展的重中之中。
此次选题是为了更好的解决X集团西安分公司在绩效考核体系中存在的主要问题和矛盾,并提出比较有价值的想法及治理措施,为公司能够更好的发展作出自己的一份贡献。
一个科学合理的绩效考核体系,不但能提高员工的工作效率,还可以对员工的工作作出一个正确的指导,这样有助于员工改进自己的工作绩效,有助于员工规划自己的职业发展生涯。
这样符合时代前进的步伐,能够不断的保持企业竞争力。
国外发达国家特别重视绩效管理在企业中的应用,到现在已经形成了一套自己独有的理论体系,这些管理理论在企业中也得到了很好的的推广和实践。
由于在国外不同国家和地区有不同的文化,所以绩效管理理论也表现出来了差异。
国内虽然也有些人在研究绩效管理在企业中的应用,并且有很多的专家和企业管理者为企业提供绩效管理建设的服务工作,但总体来说,国内企业的绩效管理理论到目前为止采用西方的绩效管理理论的企业比较多,真正做到创新的企业却非常少,所以国内的许多企业中绩效考核体系都存在这很大的问题。
本人在上大学期间,长期在X集团西安分公司兼职,对于该分公司的工作性质和绩效考核有着深刻的感悟,此次正值毕业之际,研究该分公司的绩效考核体系作为自己的毕业论文算是对大学生涯的一个总结,由于知识水平有限,希望老师和同学给予意见。
1绩效考核的相关理论
1.1绩效考核的含义
绩效考核是指一个企业在公司的战略目标下,运用公司特定的标准和指标,对自己企业所在的员工的工作行为和工作业绩进行考核,然后用考核的结果对员工未来的的工作行为和工作业绩做出正面引导的过程和方法。
绩效考核(performanceevaluation),是企业管理中的一个重要环节,常见的绩效考核方法有目标管理法,关键指标法,平衡记分卡,行为锚定等级评价法等。
1.2绩效考核的主要方法
1.2.1目标管理法
目标管理法(ManagementbyObjectives,MBO)是奥地利管理学家德鲁克1954年在其名著《管理实践》中提出来的。
他在书中主要倡导的观点是:
一个组织的最高管理者为了完成组织制定的任务,制定出当前和未来组织一定时期内需要完成的任务和需要完成的总体目标。
最后企业的最高管理者对自己的下级组织进行一层一层分解和落实。
同时各级组织以及组织成员根据上级制订的目标进行制订完成目标的保障措施和考核措施,形成一个可以考核的目标总体体系。
组织的上下级目标之间是一种制约和相互促进的关系,上级用目标来指导约束下级,下级用目标来保证上级任务的完成。
1.2.2关键绩效指标法
关键绩效指标(KPI:
KeyPerformanceIndicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。
关键指标法主要作用是可以让部门主管明确自己的责任,并以此为基础明确部门每个员工的的业绩衡量指标。
建立一套科学合理的KPI体系是做好绩效管理的重要关键。
关键绩效指标对衡量企业员工的工作绩效量化指标起着重要的作用,关键指标是绩效计划的重要组成部分。
1.2.3平衡计分卡法
平衡计分卡(CareersmartBalancedScoreCard)打破了原有的传统的只注重财务指标的绩效考核方法,它将所有的绩效指标划分为四个方面即财务、客户、内部管理流程、学习与成长,然后通过它们内在的逻辑关系,其最终的目的是为了实现财务目标。
设计平衡计分卡的目的是为了促进企业战略得到很好的执行。
所以,许多企业管理者称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的一种战略管理工具。
平衡记分卡重要作用包含:
(1)可以对企业战略目标进行确定,然后可以商讨企业组织目标,最后使其达成一致意见;
(2)可以把企业战略目标变成是一个可以实现的、一个可以度量的一个个小的指标,最后把这些小的指标进行排序,保证组织的整体和局部的行动与总体目标和年度目标一致;
(3)根据企业战略目标,平衡计分卡可以将企业的的指标进行不断的分解、执行、反馈和持续的改进。
1.3.4行为锚定等级评价法
行为锚定等级评价法也称行为定位法,行为决定性等级量表法或行为定位等级法.它是由美国学者史密斯(P.C.Smith)和德尔(L.Kendall)于六十年代提出。
行为锚定等级评价法是一种将同一职务工作可能发生的各种会出现的行为进行评分度量,最终的目的是建立一个锚定评分表,并以此为依据,对企业员工在工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。
行为锚定法主要目的是:
通过一个等级评价表,将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化,从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。
其倡导者宣称,它比我们所讨论过的所有其他种类的工作绩效评价工具都具有更好和更公平的评价效果。
2X集团西安分公司基层员工绩效考核体系现状
2.1X集团简介
X集团是国家控股大型企业集团,总部位于中国上海,X集团成立于1992年7月18日。
在X建团创立20年以来,始终坚持“X,让生活更美好”的企业宗旨,做一个政府所要、市场所需,人民所需的好企业。
X集团通过产业经营与资本经营共同发展,到目前已形成以房地产为主,酒店,能源、金融等相关产业共同发展的产业布局。
X集团不管是房地产开发规模、还是产品类型、品质品牌都遥遥领先全国,特别是在超高层、大型城市综合体、高铁站商务区及产业园开发领域。
目前X集团建成和在建超高层城市地标建筑23幢,其中4幢高度位列世界排名前十,房地产开发项目遍及全国29个省市自治区,并且业务不段向海外拓展,目前
已成功进入美国、澳大利亚、加拿大、英国、德国、韩国等四大洲九国十三城,已成为中国房地产行业的全球化经营领跑者。
截止到2014年6月,X集团西安分公司目前现有员工31人,其中总经理1人,主管2人,销售组长4人,销售代表12人,置业顾问12人。
在这31人中具有本科学历以上的的是20人,专科学历的是9人。
该分公司现有男生24人,女生7人。
年龄构成:
20—30岁有28人,0—40有2人,40岁以上有1人,具体见表2-1
表2-1X集团西安分公司销售人员构成表
分类类别
数量(人)
所占比例
本科
20
65%
学历构成
专科
9
29%
总经理
1
3%
主管
2
6%
岗位构成
销售组长
4
9%
销售代表
12
39%
置业顾问
男性
24
77%
性别构成
女性
7
23%
20—30
28
90%
年龄构成
30—40
7%
40以上
2.2X集团西安分公司基层员工绩效考核体系现状
2.2.1考核指标
在该分公司现行的绩效考核指标中,主要考核的是企业人员完成任务指标的情况,考核指标的量化主要是根据上月的销售情况制定,公司会以100万的销售额为依据给出一定的绩效等级。
100万以上为A,80~100万为B,60~80万为C,60万以下为D。
(A代表优秀,B代表良好,C代表一般,D代表差)表2-2是2014年六月份X国际花都B组销售人员绩效考核成绩表
表2-2 2014年6月份X国际花都B组销售人员绩效考核成绩表
序号
姓名
岗位
完成销售任务量单位(万)
绩效等级备注
张林
120
A
杨倩
110
3
刘婷婷
85
B
赵元喜
95
5
杨宇
6
王伟
68
C
2.2.2绩效考核方法
该分公司基层员工绩效考核目前采取的方法主要是目标管理法。
首先总经理根据上个月的销售数据和增长率,制定出一个总的销售目标,然后把这些目标分给两个主管。
主管依据每个人上个月的销售数据制定出一个小组目标和个人目标,最后的目标则与总经理制定的目标保持一致或者高出总经理制定的目标任务。
2.2.3考核周期
该分公司现行的考核周期主要分月度考核,季度考核,年度考核。
具体内容:
在每月的一号会对上个月的工作做一个总结,然后依据上个月的销售成绩特别好的员工和小组进行奖励,最后制定出下个月的工作任务量,到了季度末的时候会把前几个月的工作做一个总结,然后制定出一个新的季度任务量。
该公公司的月度考核与当月的薪酬挂钩,季度考核,年度考核,表现优秀者会有季度奖和年终奖。
2.2.4考核结果的运用
该分公司在考核结果出来之后,只是对特别好的销售人员和小组给予一定的金钱奖励,对那些销售不好的员工有时候甚至指责,基本忽视了员工其他方面的长处。
该公司的绩效考核结果与当月的薪酬挂钩,其员工的工资构成为:
基本工资(1800)+提成(千分之三)+奖金,奖金只是给完成任务的前三奖励,分别是2000元,1500元,1000元。
考核结果出来,对于销售任务不好的员工,该分公司以三个月为期限,如果三个月以后销售业绩还不好,公司就会予以辞退。
3X集团西安分公司基层员工绩效考核体系存在问题及原因探析
3.1考核指标片面,只注重业绩的考核
该分公司管理层在设计销售人员绩效考核指标的过程中,没有充分认识到绩效考核指标对企业人员的重要性与公司发展的长远性。
该分公司企业的管理层为了追求片面的销售指标对员工的其他方面基本不考核,这样,管理层就将其焦点置于销售指标之上,而忽视销售人员其他方面辛勤劳动的付出,这样对员工的工作积极性造成了很大的打击。
3.2考核方法在管理中应用不当
该分公司在绩效考核中应用目标管理法本来是一件特别好的事情,但是由于公司的高层领导只对他的下一级考核,最后的结果就是员工只是员工,很难得到晋升机会,造成了基层员工的工作不积极。
还有就是销售目标的制定是否合理也是影响员工工作状态的重要因素之一,该公司在制定销售目标的时候,没有与员工共同商量,只是单方面的为了追求销售任务量的增长而忽视了员工的意见。
3.3考核周期设计不科学
由于销售人员的工作方式具有多样性和时间灵活性、以及参加工作时间的长短性,工作不稳定性,所以每个员工在工作业绩上存在很大差别性,这样就会导致刚入职的员工和业务知识水平差的员工,长其承受巨大的心理压力和工作压力,所以,在制定绩效考核周期时,管理层一定要考虑到是不是所有的员工都适合现有的考核周期,对于新入职的员工,和业务知识水平不高的员工公司应该多进行培训,等他们的业务知识水平能适应现有的工作量再进行考核,做到对销售人员进行持续不断的激励,最大程度地激发出他们的工作热情。
3.4考核结果的运用与公司长远发展不相匹配
该分公司在考核结果的运用过程只是注重销售业绩,对于好的销售人员也仅仅只是奖励一定的金钱,这样做虽然在一定程度上能够激发员工的工作积极性,但从长远的发展角度看起到的作用少之又少。
该分公司未能将员工与企业紧紧的联系在一起,没有考虑到企业员工的未来发展,更没有做到对员工的职业发展生涯,,培训与再教育等方面联系起来,所以对该分公司的绩效考核结果进行优化成为企业未来发展的重中之重。
4X集团西安分公司基层员工绩效考核体系的优化
4.1X集团西安分公司基层员工绩效考核的优化目标
本人根据X集团西安分公司的现行的绩效考核状况,做出了对该分公司在绩效考核工作中应该遵循的目标,企业管理者应该建立一个健全的绩效考核体系,做到全体员工和企业管理者共同参与绩效管理制度的建设。
首先,企业管理者和全体员工共同参与。
公司管理者应该积极鼓励员工参与绩效考核工作,传递出公司对该公司绩效改革的信息和改革的决心;
鼓励员工对绩效考核工作出谋划策;
最后公司应该把这些意见总结出来交给企业管理者决策,公司根据员工的意见制定出一个新的绩效考核改革方案。
其次,绩效考核应该做到标准化。
X集团西安分公司销售人员绩效考核的标准化应遵循:
第一,在绩效考核体系中,销售人员的绩效考核指标以及所考核的权重都应该做到标准化和明确化,不能依据管理者的主观意见决定,考核结果应该遵循公平公正的原则,这样才能让人信服;
第二,在绩效考核体系实施的过程中,公司的每个员工都应该遵循自己的工作标准做好自己工作该做的事情;
第三,建立一个适合自己本公司的绩效考核体系,做到绩效考核结果正确的应用,而不是考核追求形式化,做到考核与公司的发展想联系。
最后,绩效考核战略化。
该分公司管理者和员工对于有一个科学合理的绩效考核体系都是十分渴望的。
从公司未来发展的角度看,绩效考核体系的合理应用,将很快的改变该分公司发展的现状,对公司的未来发展起到关键的的作用。
4.2X集团西安分公司基层员工绩效考核的优化原则
第一,公平公正原则。
公平公正是一个企业健康发展的重要保障。
如果做不到公平公正,就不可能发挥绩效考核本有的作用,所以绩效考核一定要做到公平公正。
第二,引导性原则。
绩效考核可以为企业员工工作提供一个参考,也可以为企业的发展提供一个方向。
所以绩效考核一定要体现出企业的价值,引导员工为企业做有意义的事情。
第三,及时性原则。
在绩效考核结果出来的时候,一定要把结果及时的反映给被考核者本人,企业管理者依据考核结果给予员工一定的激励,激励方式最好体现出多样性和时间性。
员工努力的付出,其只是希望自己的工作能得到管理者的肯定,所以企业管理者一定要做到及时。
第四,差异性原则。
世界上本就没有完全相同的两片叶子,对于企业的绩效考核管理者也应该做到这样:
绩效考核结果的统计必须在每个员工身上体现出差异性,依据绩效考核的差异性做到因材施教,这样做的目的可以让每个员工都能激发出自己最大的潜能,不断促进企业和员工共同发展。
第五,奖惩原则。
企业管理者应该根据绩效考核最后的结果,依据据企业员工工作成绩的好坏,始终做到赏罚分明,该奖励一定要奖励,该惩罚一定要惩罚,并且这种将奖惩做到与员工的个人工资、奖金、培训教育、职务升迁等方式相联系起来。
最后企业管理者应该对员工进行精神激励,奖惩只是一种手段,目的是提高员工的工作效率,促进企业更好的发展。
第六,反馈的原则。
绩效考核的结果必须做到及时准确,如果做不到,就起不到绩效考核应有的作用。
在反馈绩效考核结果的同时,企业管理者应当向被考核者本人进行一定的说明,肯定员工的成绩和进步,同时指出其存在的不足之处,最后提出应该改进的意见,及企业员工的的未来发展规划。
第七,按劳分配的原则。
该分公司在绩效考核实施的过程中,应做到按劳分配,质与量并重,做到多劳多得,少劳少得。
不能让完成了大量工作的员工得不到自己应有的报酬,否则将打击到真正努力工作员工的积极性,对企业的发展造成一定的损失。
现阶段按劳分配的运用,是指在相应的工作时间内员工完成的工作量大小,好坏的一个统计。
作为一个企业的管理者,企业管理者应该始终做到:
以企业员工为本、以企业员工的工作过程为核心、以企业的员工工作质量为基础、以企业员工的团队的目标为工作前提,把企业的未来发展与个人发展想联系起来。
第八,规范管理,创新的原则。
管理与创新是一个企业长远发展的必备条件,规范管理可以确保企业稳定的发展,创新又可以为企业的跳跃式发展提供动力,两者想结合,可以很快提高企业员工的工作效率。
4.3X集团西安分公司基层员工绩效考核指标内容的优化
该公司绩效考核指标中应该还是坚持以销售业绩为主要,但是也要考虑到企业员工其它方面的因素,如工作能力,工作态度以及客户满意度,把这些考核做到具体化。
在制定销售指标的时候,管理者一定要考虑到设定的考核指标目的是要起到激励和促进绩效的作用。
如果指标过高,会打击到员工的工作主动性;
如果指标过低容,会降低员工工作的积极性。
重新改进后的绩效考核标准,考核以100分为依据,分为一级指标和二级指标,具体考核指标如表4-3。
表4-3X集团西安分公司绩效考核指标内容
考核指标
考核具体内容计分
权重
分值
备注
销售完成率
60%
工作业绩60%
销售增长率
10%
邀约客户量
新客户开发
20%
专业知识
25%
工作能力15%
分析判断能力
沟通能力
8
灵活应变能力
责任感
10
工作态度15%
工作热情能力
11
团队能力
每日工作汇报
13
新老客户维护
14
客户满意10%
客户对其认可
15
产品的认可
16
售后服务
合计
考核人自评及签名
直接上级评价及签名
4.4X集团西安分公司基层员工考核方法在运用过程中的优化
该分公司在绩效考核中应该依然坚持目标管理法,因为目标管理法有助于改进组织结构的职责分工,有助于将个人利益和组织利益紧密联系起来,因而提高了团队的士气,有助于提高公司的效益,对公司的发展起到很大的作用。
但是在制定销售目标的时候,一定要做到销售目标的明确化和具体化;
多和公司员工进行沟通协商,规定目标完成的方式和实现,是按个人方式成,还是团队方式完成;
最后做到反馈和改进,对于不好的点进行改变,使绩效考核成为公司的制度化考核。
4.5X集团西安分公司基层员工考核周期的优化
由于房地产销售人员工作的多样性,灵活性和工作的不确定性,在绩效考核周期的设计中,公司上层最好能区别对待公司的员工。
对于新入职不到三个月的员工可以纳入绩效考核之中,但是周期最好能以三个月为期限进行考核;
对于老员工应该时刻了解到销售人员的工作状态,能把这些问题随时反映给销售人员
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