人效企业白皮书2012.pdf
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目录前言.1要点综述.3理论篇:
人效理论的深度思考.5一、不一样的人效管理.6
(一)从“战略”到“人效”,关注人力资源管理的“健康模式”.7
(二)个体个性化、社会多元化、工作创新化需要更多“柔性”管理.8二、实现员工快乐工作的人效管理.8
(一)人效管理的人性观满意人.9
(二)实现幸福,让“满意”走得更远一点.9(三)人效管理基于人力资源特征的内容研究.10三、人效理论的意义.12
(一)架起连接“人力资源管理经济”的桥梁.12
(二)从实践出发的特色理论.13(三)用精神快乐代替物质愉悦的幸福理论.144.从“成立年限”要素看人效差异.17四、人效理论管理指标体系.15
(一)经济性指标.16
(二)管理性指标.16(三)人效心理性指标.16实证篇:
基于上市企业数据的人效经济性指标实证研究.19一、背景介绍.19二、财富500中国企业“人效”追赶世界“脚步”差距有多远?
.19
(一)财富500中国企业数量增加36.36%.19
(二)财富500中国企业人效提升35.19%.20(三)财富500中国企业平均人效为财富500企业的25%.21(四)2012中国上榜企业人效水平与欧洲企业、美国企业、亚洲企业、美澳洲企业差距明显.21(五)新兴市场人效增长26.43%.22三、中国沪深两地上市公司人效水平差异分析.22
(一)沪深两地上市公司平均人效提升35%.22
(二)非财富500中国企业平均人效人效不足财富500企业的五分之一(18.8%),环比增长1.6%.23(三)沪深两地上市公司人效分布与财富500企业差异巨大.24(四)中国企业8个行业人效水平与世界差距在扩大.25(五)中国企业行业人效环比8升6降,能源、石油业人效中外差距超10倍.25四、从人效看逐渐消失的中国人力资源边际优势.27
(一)不同变量的相关性分析.27
(二)中国企业人力资源边际优势降速大于财富500企业.28(三)中国企业每增加100万美元利润企业员工数增加6人以上.30五、中国企业人效分析的多维视角.31
(一)从行业看人效差异:
朝阳产业与传统制造业双高.31
(二)东中西地区人效水平呈阶梯格局,华东人效最高,东北人效下滑.33(三)从企业性质看人效差异:
国企表面“强大”.34(四)“高人效长基业”,中国企业“人效”与“企龄(企业年龄)”呈现“U”型趋势.38六、解密辉煌之路人效高企业更具竞争力.39
(一)跻身财富500强人效说了算:
上榜企业人效是落榜企业人效的1.34倍.39
(二)沪深两地上市VS退市,人效差异1.67倍.40(三)高水平人效是保证企业基业长青的重要特征.41(四)高人效企业每股收益是低人效企业的2.41倍.44(五)“最佳雇主”人效高出34%.44(六)新兴产业人效更卓越.45七、整体盘点2012新变化.45
(一)人效发展趋势盘点:
提升缓慢,加速迫在眉睫.45
(二)人口红利逐渐消失,人力资源边际优势递减,转型升级刻不容缓.46(三)企业运营关注“做大”趋势难以扭转.46(四)龙头企业带动作用明显.46(五)国内行业对比:
第二产业形势严峻.46(六)国际行业人效对比:
经济大国需向经济强国转变.46附件一:
人效排行榜.47附件二:
2012年人效中心9大研究课题.56附件二:
中国人效提升研究中心章程.56附件四:
人效中心专家顾问名录.5812012年中国企业人效白皮书中国人效提升研究中心前言经济增长能在多长程度上提高人们的幸福?
经济增长是否一定可以带给人们幸福?
到今天,越来越多的人给出否定的答案。
正因如此,十八大提出“推动实现更高质量的就业”,所谓“高质量”的实质是实现就业的“快乐与幸福”。
正如中国新一届领导人习近平所说,人世间的一切幸福都需要靠辛勤的劳动创造。
但今天中国的企业“快乐工作”要“淘汰小资”,而美国的企业却需要“玩具、宠物”。
如果说人效是实现“员工快乐工作,提高企业业绩”的管理方法,那什么是“快乐工作”?
什么是“高质量的就业”?
击败麦肯锡成为全美最佳雇主并蝉联多年的GOOGLE,用玩具、宠物,“堆积如山”的免费午餐和晚餐,吃不完的免费冰激凌,游泳池和排球场,甚至专门的女按摩师等来定义“快乐工作”。
但2012年中国IT巨头百度创始人却打出“提倡狼性,淘汰小资”。
由此可见,定义“快乐工作、幸福工作”由于时间不同、阶段不同、物质丰富程度不同而存在困难,但实现“快乐工作、幸福工作”的却存在一定方法人效管理。
人效理论认为“人效是管理人的有效能力,有效能力是能够被持续发挥出来的价值”,对于今天的员工,用“管理”的手段实现“提高效率”已经脱离了目标轨道,关注管理的软因素,关注员工心理资本,“还原员工本性、发挥自身优势、实现快乐工作”才能真正提高员工效率这也是人效理论的目标,是驱动创新能力、激发内在动力的根本。
人效理论的提出符合中国管理发展从“拿来主义”到“自我创新”的需求,人效管理解决的问题正是新时代企业人力资源管理的迫切需要解决的难点,人效的理念符合新时代的社会需求和发展趋势经济发展的根本是惠及民生,惠及民生要从“乐业”抓起。
正如伊斯特林的“幸福悖论”指出财富无法带来精神的“幸福”,惠及民生也不只是初次分配、再分配有关“财富收入”的事,关注劳动过程的“幸福感”是经济发展惠及民生的源头。
人民群众不但是物质财富和精神财富的创造者,也是社会发展成果的最终享有者惠及民生,不光是分享经济发展的物质成果,还应该分享社会发展的精神财富。
中国特色的理论创新要立足“劳动力”优势,变“人口红利”为“人效红利”。
中国改革开发走过分配体制创新、发展模式创新,是时候改变微观经济体企业管理“拿来主义”,关注中国特色管理理论的创新。
中国特色,就是劳动力特色,当中国“人口红利”在西方的强调绩效通常在一个国家内,富人报告的平均幸福和快乐水平高于穷人,但如果进行跨国比较,穷国的幸福水平与富国几乎一样高,其中美国居第一,古巴接近美国,居第二。
为什么更多的财富并没有带来更大的幸福?
伊斯特林“幸福收入之谜”或“幸福悖论”人世间的一切幸福都需要靠辛勤的劳动创造。
习近平22012年中国企业人效白皮书中国人效提升研究中心的人力资源管理中走到尽头,关注员工心理资本,“还原员工本性、发挥自身优势、实现快乐工作”的人效管理理论能实现“以质取胜“,变数量上的“人口红利”为质量上的“人效红利“。
“高质量就业”要关注“人效”,重“质”求“量”不冲突。
就业,就是有工作,最基本的要求就是要有足够的就业岗位提供给劳动者。
相比“量”来说,高质量就业更应该关注“质”,提升劳动者的就业环境就是关注企业“人效”水平,让就业不但成为劳动者谋生的手段,也成为劳动者发挥自身优势、体现自身价值的途径。
长期来看,企业通过提升人效不但提高了就业质量,随之而来的是业绩的相应提升,进而是企业发展壮大并创造更多的就业岗位。
关注“人效”,让“以人为本”更加务实。
当代中国社会主义价值体系的核心与实质就是“以人为本”,如何让“以人为本”走下口号的神坛,更加务实?
“以人为本”的社会主义核心价值的实现原则是尊重人、关心人、理解人,所谓原则都需要在具体的劳动工作状态下、企业管理中实现。
“以人为本”强调“人的可持续发展”,是每个人在劳动过程、社会关系和个体素质诸方面的全面协调发展,这也正是人效管理强调的内容。
关注“人效”,让政府干预微观经济活动更科学。
正如吴敬琏所说“在推进经济发展方式转变过程中,政府仍应起到一个领导者的作用,要做到有所为,有所不为。
”政府应该营造一个稳定的宏观经济环境,必须强调“可持续性”和普世价值人效与绩效并重”“引导者”的政府作用,可以说这是经济干预去行政化的一次探索和创新。
关注“人效”,用“人效红利”延续“人口红利”,实现企业运营的“绿色经济”。
十二五纲要强调的“绿色经济”不只是关注经济生态环境的可持续性,更应该关注企业内部环境的可持续性和绿色工作环境,通过关注员工心理资源、发挥自身优势、实现快乐工作,以人文关怀善待两亿民工劳动群体,将我们正在丧失的人力资源优势转变成“人效红利”。
因此2012中国企业人效白皮书的写作也得到了中国人效提升研究中心众多专家学者的支持。
不仅请到包括原中国人才研究会会长、原国家人事部副部长徐颂陶;吉利集团副总裁魏梅;首都经济贸易大学劳动经济学院院长杨河清教授;国务院发展研究中心资源与环境政策研究所副所长李佐军博导在内的官、产、学、研12名专家、学者和企业参会代表参与了白皮书的论证研讨会。
还邀请了包括原中国人才研究会会长、原国家人事部副部长徐颂陶、首都经济贸易大学劳动经济学院院长杨河清教授、北京大学中国工人原劳动研究中心主任佟新、海底捞餐饮有限公司副总裁,海底捞大学校长王奋、北师大心理学教授闫巩固、中国社会科学院上市公司研究中心研究院郭昀六位专家参与了白皮书的撰写工作。
在此衷心感谢中国人效提升研究中心三十多位顾问专家对本报告的大力支持和对人效中心研究工作的长期参与。
32012年中国企业人效白皮书中国人效提升研究中心要点综述2012年中国企业人效白皮书作为人效提升研究中心年度成果发布载体,一方面延续2011年中国企业人效白皮书分析内容,在对人效理论的完善和指标体系建设进行了概括性介绍的同时,跟踪分析了基于人效指标的财富500企业和中国沪深两地上市公司近3000家企业数据。
2012年中国企业人效白皮书首次提出人效理论概念,人效理论认为“人效是管理人的有效能力,有效能力是能够被持续发挥出来的价值”,对于今天的员工,用“管理”的手段实现“提高效率”已经脱离了目标轨道,关注管理的软因素,关注员工心理资本,“还原员工本性、发挥自身优势、实现快乐工作”才能真正提高员工效率这也是人效理论的目标,是驱动创新能力、激发内在动力的根本。
基于人效理论,构建出由经济性指标、管理性指标和人效心理性指标三大维度33个指标的指标体系,并呈现出由下至上的多级指标冰山状态,即越往上层的指标与企业财务管理越契合,是企业运营水平高低的体现。
而越往下层的指标越具隐性特征,常被企业管理者和人力资源从业者忽视。
可以说,冰山以上的指标是大多数企业用来衡量企业营业成果和人力资源管理水平的指标,而冰山以下的指标是支持企业可持续发展的组织氛围指标和员工优势指标。
从近3000家企业人效指标数据分析来看,1)人效发展呈现提升缓慢,加速迫在眉睫的趋势。
中国沪深两地上市公司平均人效从2011年到2012年增加了近10万美元,但与财富500企业相比整体发展水平仍较为落后。
2012年所有上市公司的平均人效为287,896.3美元,仅比2011年增加了4,650.9美元,增长率仅为1.6%。
2)人口红利逐渐消失,人力资源边际优势不断递减,转型升级刻不容缓。
2012年,每增加一名员工中国企业1营业收入增加量是18.45美元(2011年为24.6),降幅25%;每增加一名员工中国企业净利润增加量是8.4美元,2012年降为1.26,降幅85%。
第3)财富500中国公司作为龙头企业带动作用明显。
在2011年至2012年期间,财富500中的国外企业的人效基本保持不变,维持在150万左右。
而且2012年与2011年相比,国外企业的人效有一些下滑。
4)对比中国行业人效,第二产业形势严峻。
与2011年相比,2012年中国的企业人效在工业、制造业等第二产业中,平均人效呈现下降趋势。
仅在文化产业、批发零售业等第三产业实现了人效的提升。
这既有来自国际经济形势的影响,另一方面,也是自身产业结构调整的结果。
值得关注的是,2012年白皮书还针对最佳雇主、上市公司股票交易价格、市盈率等数据,与企业人效指标进行了对比分析,发现:
1)获选2011年度最佳雇主的企业的平均人效为685,837.5美元,而未获评最佳雇主的企业的平均人效为471,322.8美元,为最佳雇主平均人效的74%。
因此,最佳雇主的平均人效比非最佳雇主平均人效高了34%。
2)人效高的企业在证券市场上的预期收益较高,同时风险也相对较小。
每股收益方面,人效高于280,000美元的企业在2011年,每股收益为1.051美元,而人效低于280,000美元的企业,每股收益仅为0.436美元,两者相差2.41倍。
在市盈率方面,虽然总体显示,中国股市的市盈率均较高,存在泡沫风险,但是人效高于280,000美元的企业的市盈率低于人效低于280,000美元的企业的市盈率,他们的市盈率分别为:
62.31%和67.35%。
另一方面,2012年的人效白皮书还以附件的形式展示了人效提升研究中心全年9大研究成果(本报告暂不提供,如有需要请于中国人效提升研究中心联系),包括:
人效管理理念的新视角、HRM的软42012年中国企业人效白皮书中国人效提升研究中心因素管理:
基于敬业度调查的人效管理关注点、影响人效水平的因素分析、人效视角下的中国劳动力市场核心人群(80/90后、知识型/创新型人才、农民工)的应对分析、基于新三板企业人效经济性指标的应用分析、基于钢铁行业的人效管理对标分析、以海底捞、青岛港务局等组织为例的人效管理理念的案例分享。
1除特别标注外,本报告中“中国企业”特指包含财富500中国企业在内的沪深两地上市公司52012年中国企业人效白皮书中国人效提升研究中心理论篇:
人效理论的深度思考人力资源管理不仅要对如何规范员工行为、培养员工技能、考核员工业绩进行研究,也应对如何发挥员工优势、激发员工工作积极情绪、成就员工事业进行研究即如何引导企业提供“高质量”的就业环境。
但纵观今天主流的人力资源管理理论及方法,却将更多的注意力放在如何预防、规范员工的不良行为、如何引导和激励消极、懒惰的员工,如何纠正不良的工作作风和态度、如何有效的管理冲突、应对压力和倦怠等。
长期以来主流的人力资源管理方法和手段大都基于这样一种基本假设:
与其花大量的时间和精力,通过转变思想来改变行为进而得到预期的结果,不如更经济地选择从改变行为到实现结果的捷径,不去管“思想”有多么的抵触与不情愿。
要想提高业绩、提高生产力,最经济高效的手段就是规范行为、重塑能力,要想追求卓越就要奖励好的行为,惩罚坏的行为。
虽然XY理论已被广泛传播,但绝大多数管理者或多或少会因为不知如何有效引导员工正向、积极的心理而放弃对正向、积极的管理手段的尝试与实践。
正因如此,人效管理设计之初,忽略了影响员工的“软因素”,将管理的着力点放在了“硬”因素层面,简单地认为“人效”是用来衡量企业人力资源价值,形成一种计量现有人力资源获利能力的指标。
人效管理是一个包含“价值确认、价值获取、价值生成、价值评价、价值共享”5个核心步骤和“组织建设和管理平台”2个支撑环节,通过管控价值传递提高企业获利能力的系统性管理。
回顾2011年人效管理存在这样一些缺陷。
首先,简单定义了能够反映组织对“使用人力资源效率”的概念人效,忽视了员工发挥能力的内在动机。
在此基础上构建的“5+2模型”,认为员工是一个被击打而四处滚动的台球,而管理就是击打台球的球杆,只在意用奖惩手段、规范行为的方法和技术击打台球,只是按照预期的设计线路运行。
但员工永远都不是台球,就算是一个台球也会因为内部结构是否均匀、平衡等因素进而影响其是否能够表现出流畅的运动轨迹。
其次,2011年人效管理试图用一个数据反应并解决数字后背的复杂问题,用营业收入/人数作为具体的测量方法,来反应组织对人这种资源利用的效率,忽视了个体差异、组织差异甚至是环境差异对组织发挥人力资源水平的影响。
热点链接:
“推动实现更高质量的就业”,企业该做些什么?
2012年11月,胡锦涛在十八大报告中提出,在改善民生和创新管理中加强社会建设中,排在第二位的就是推动实现更高质量的就业。
就业是民生之本。
报告从政府、市场、职业培训、就业服务等多个视角提出实现“更高质量的就业”的手段。
此刻,作为就业岗位的创造者企业,却鲜见身影,难道是企业这个主角被大家遗忘了?
可能是因为我们不知道如何引导企业这个“追求经济最大化”的市场性组织提供“高质量”的就业环境,才会避重就轻。
62012年中国企业人效白皮书中国人效提升研究中心一、不一样的人效管理当中国经济走到转型升级的岔路口,当“中国制造”在恶劣的国际形式下举步维艰,当中国政府提出“挤出经济增长的水分”,当中国劳动力不再那么廉价,当中国企业掣肘于缺乏核心技术,当企业家为缺乏创新性人才而踌躇莫展,当敬业度低责任心差的80/90后成为员工的主体人群将工人看作是复杂机器上的组件,将管理工作看作是确保复杂机器正常运转的管理理念越来越显得不合时宜创新成为从国家领导人到企业家,从研究学者到基层不断呼吁的词语。
此刻,对企业来说创新能力超越一切备受瞩目,而逻辑能力、分析能力、线性思维能力等虽然重要但缺乏创新的灵魂。
如何驱动人的创新动力,如何打造培育创新能力的氛围是人效理论试图解决的问题。
人效理论认为“人效是管理人的有效能力,有效能力是能够被持续发挥出来的价值”,对于今天的员工,用“管理”的手段实现“提高效率”已经脱离了目标轨道,“凿去多余的石头”,“还原员工本性、发挥自身优势、实现快乐工作”才能真正提高员工效率这也是人效理论的目标,是驱动创新能力、激发内在动力的根本。
在此,人效理论试图分析这样几个假设:
假设一:
关注管理软因素精神满足,快乐工作员工高人效短期内企业业绩大幅提升假设二:
关注管理软因素精神满足,快乐工作员工高人效企业业绩长期持续提升假设三:
关注管理硬因素物质激励,拼命工作员工高人效短期内企业业绩大幅提升假设四:
关注管理硬因素物质激励,拼命工作员工高人效企业业绩长期持续提升从盖洛普的Q12研究到HAY的组织氛围管理,均可证实只有假设二成立,即如果关注管理软因素使员工能够获得精神满足、快乐工作,员工高人效才可能确保企业业绩的长期持续提升。
而那些仅关注物质激励获得员工讨人小是不可持续的。
因此,人效理论认为,如果能够解决员工工作满意度的问题,员工可以激发出更多的动力、创造力和积极性为企业客户提供服务创造价值,每一个企业、每一个行业如果都能蓬勃发展,那么中国社会就能和谐发展,民众就能过上幸福生活。
正所谓“修身齐家治国平天下”,把根的问题员工的问题解决了,整个国家的问题、企业的问题自然会找到解决之法。
那么,人效理论到底有什么过人之处可以解决企业活力,员工创造力、工作能动性等问题呢?
首先,人效理论的根本假设不同,即管理不是做“+”而是做“-”,传统的“+”手段:
用奖惩来规范强化员工行为无法真正发挥员工有效能力,只“凿去多余的石头”的“-”手段才能还原并发挥员工优势。
人效理论以人本主义心理学为出发点,“重视人的本质”,认为只有正视员工优势差异和心理需求,不用奖惩来规范强化员工行为,而是通过识别、开发员工积极正向的心理优势,辅导员工发挥内在效能的力量,进而关注在工作环境中的人的“爱”、“人际关系”、“尊重”、“动机”和“快乐感”等能我去了趟采石场,看见一块巨大的大理石,我在它身上看到了大卫,我只是凿去多余的石头,留下有用的。
米开朗基罗72012年中国企业人效白皮书中国人效提升研究中心够真正产生积极效果的软因素。
其次,基于这一假设构建的人效理论与其说是一种人力资源“管理”不如说是一种心理资本的“开发辅导”。
人效理论通过构建一套柔性“开发辅导”系统,不依靠权力影响力,而是通过还原员工本性、自主、自驱,依赖于每个员工内心深处激发的主动性、内在潜力和创造精神,因此具有明显的内在驱动性。
第三,人效理论是一个系统性的概念。
人效理论认为,对于组织利用人的效率问题应该由若干可测量或不可测量的维度组成。
每一个维度都可以度量组织人效水平,但任何一个维度都不能单独度量组织的人效水平。
人效理论的包括两个层面:
1.构建由内而外辅导员工还原本性,发挥优势的自主、自驱、爱、人际关系、尊重、动机、快乐感发挥等软因素。
只有当企业规范转化为员工的自觉意识,企业目标转变为员工的自发行动,从而形成内在的驱动力时,自我约束才会使本性和自主产生成就驱动力和发展动力。
2.规划适合员工有效发挥能力的外部环境和氛围。
此层面延续了“5+2模型”并做出了一定的改善。
(一)从“战略”到“人效”,关注人力资源管理的“健康模式”人效管理有别于战略性人力资源管理之处是人效管理推崇“健康模型”,关注“更高效”、“更适岗”背后的生理、心理、情感之源是什么?
以及如何能使员工在工作中实现智力上,情感上,心理上,人际关系上,人格上的全面发展,而不仅仅是帮他们摆脱工作生活中的“不高效”、“不胜任”。
1913年出版的雨果芒斯特伯格心理学与工业效率标志着工业心理学、人事管理的诞生。
1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验,揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。
直到1954彼德德鲁克在在其著作管理的实践中第一次提出并明确界定了“人力资源”这一概念。
20世纪80年代以来,人力资源管理理论不断成熟,并在实践中得到进一步发展,为企业所广泛接受,并逐渐取代人事管理。
进入20世纪90年代,人力资源管理理论不断发展,也不断成熟。
人们更多地探讨人力资源管理如何为企业的战略服务,人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴转变。
战略人力资源管理理论的提出和发展,标志着现代人力资源管理的新阶段。
战略性人力资源管理的核心观念:
1.人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分;2.企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境,给员工提供必要的资源,赋予员工责任的同时进行相应的授权,保证员工在充分的授权内开展自己的工作3.通过制定科学有效的激励机制来调动员工的积极性,在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励,激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值4.这种“以人为本”,将人力资源提升到资本高度的观念确实为人力资源管理指明了方向,让人力资源管理成为企业核心资源。
但作为工作具体执行者的HR们发现,即使顶着“战略”的光辉,要想在短期内达到既定目标,必须强化绩效、培训、物质激励等手段。
而理论专家强调的“授权”、“公平”等战略性视角仅仅存在于口号中。
个别企业真正做到了战略性人力资源管理关注的“以人为本”,似乎也没有什么规律可循,因此大多数企业在具体实施基于战略的人力资源管理工具时出现了巨大的偏差。
本应将“战略和人紧密结合在一起的”战略人力资源管理为什么会陷入这样的尴尬境地,成为“只看战略,无暇员工”一条腿走路的怪物呢?
关注战略易,了解员工难。
82012年中国企业人效白皮书中国人效提升研究中心从实际操作来看,人力资源管理在关注员工时,通常仅涉及到基本知识、基本技能等“冰山以上部分”,对于社会角色、自我形象、特质和动机等“冰山以下部分”的了解,常常没有足够的精力“以心换心”毕竟人力资源从业者人数有限,多用“测评”等手段去了解每一名员工,涉及到“员工”的人力资源管理工具常常避难趋易,强调规范行为、培育能力、奖善罚恶等,多采用胡萝卜加大棒的手段“粗鲁”地管控员工。
从理论研究来看,关注“个体”的人力资源管理尊崇“疾病模型”,强调研究“个体为什么无法取得高绩效?
”、“为什么不能胜任岗位?
”。
研究“问题疾病”固然重要,但是研究为什么“没有出现问题健康”更正重要。
人效管理有别于战略性人力资源管理之处是人效管理推崇“健康模型”,关注“更高效”、“更适岗”背后的生理,心理,情感之源是什么?
以及如何能使员工在工作中实现智力上,情感上,心理上,人际关系上,人格上的全面发展,而不仅仅是帮他们摆脱工作生活中的“不高效”、“不胜任”。
(二)个体个性化、社会多元化、工作创新化需要更多“柔性”管理作为管理者,我们常常犯这样的认知错误,即认为特定岗位的适岗特征是相对稳定的,例如一个优秀的销售人员应该是“外向、沟通能力强”的。
但我们当真正深入了解那些金牌销售时,才发现他们当中有许多木讷、不善言语的人。
我们在哪里犯了错?
因为科学化、精确化让我们离人性和人心越来越
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